Факторы, определяющие выбор стратегии

ФИНАНСОВЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ  РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Кафедра Теории и практики управления

Факультет Магистерской подготовки

Направление Производственный менеджмент

Эссе

по  дисциплине Современный стратегический анализ .

Тема Факторы, определяющие выбор стратегии .

Преподаватель: Трифонов П.В.

(Ф.И.О.)

Москва – 2012

Введение

В последнее  время возросло значение стратегического  поведения, позволяющего организации  выживать в конкурентной борьбе в  долгосрочной перспективе. Все предприятия  в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Стратегическое  управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем. Учитывая то, что окружение и условия жизни организации будут меняться.

Какие научные  теории послужили основой для  формирования современной концепции стратегического управления?    

 История развития  экономической и управленческой  мысли в конце ХIХ — начале ХХв.  во многом была связана с задачей найти способы преодоления спонтанно возникающих промышленных кризисов и реакции фирм на возникающие изменения во внешней среде. Этот процесс характеризовался цепью нововведений, одни из которых оказывались удачными, и их перенимали многие организации, другие - неудачными, и они умирали.    

 В трудах К. И. Родбертуса-Ягецова, К. Маркса, К. Жюгляра, а впоследствии М. И.Туган – Барановского, .Р. Гильфердинга, У. К. Митчела и других известных экономистов отмечалось, что кризисы периодичны и органически присущи капиталистическому способу производства. Поэтому одной из наиболее популярных теорий о развитии общества в начале ХХ в. становится идея формирования плановой экономики, где государство определяет темпы и пропорции развития экономики в целом, отдельных отраслей и конкретных предприятий и организаций. В 20-е гг. ХХ столетия российские ученые - экономисты были вовлечены в работу над поставленными В. И. Лениным масштабными задачами роста производительных сил в России. В этот период был создан и успешно реализован первый стратегический план электрификации России - Ленинский план ГОЭЛРО.     

 Российский экономист, профессор Н.Д. Кондратьев к началу 30-х гг. ХХ в. разработал концепцию индикативного планирования, которая нашла свое применение в западных странах после Второй мировой войны. Он рассматривал рынок как связующее звено между национализированным, кооперативным и частным секторами, а также как важный источник хозяйственной информации. Значение плана ученый видел в обеспечении более быстрого, чем при спонтанном развитии, темпа роста производительных сил, а также сбалансированного роста производства. Сочетание рыночных и плановых начал Н.Д. Кондратьев считал применимым во всей экономике в зависимости от сектора: в сельском хозяйстве, по его мнению, должны были преобладать косвенные методы воздействия на рынок, в национализированной промышленности - прямые.     

 Работы западных  экономистов середины ХХ в.  также были направлены на формирование  методологии экономического программирования - системы рекомендаций по отраслям  национальной экономки о темпах  роста и масштабах производства. Выводы экспертов строились на основе текущего уровня развития производительных сил и перенесения его в будущее. Рекомендации не учитывали изменений, связанных с инновациями, социальными потрясениями и другими факторами. В результате, к середине 50-х гг. ХХ в. концепция долгосрочного планирования не получила подтверждения на практике и была отвергнута.     

 Исследования Н.Д.  Кондратьева с середины 30-х гг. ХХ в. продолжил австрийский  экономист Й. Шумпетер, работавший  в США. Й. Шумпетер увидел возможность преодоления кризисов и спадов в промышленном производстве за счет активизации обновления капитала через технические, организационные, экономические и управленческие нововведения. Его работы послужили развитию инноватики - современной концепции о закономерностях развития цивилизации и в настоящее время широко используются при формировании стратегий развития организаций.     

 Таким образом,  можно выделить два типа систем  управления, которые сложились к  середине ХХ столетия и предшествовали  возникновению методологии стратегического управления - долгосрочного технико-экономического планирования и экономического программирования (индикативного планирования), различие которых состояло лишь в методах реализации сформированных планов: в первом случае выполнение плана являлось обязательным условием функционирования всех хозяйственных субъектов и обеспечивалось жестким административным контролем со стороны государства, тогда как во втором случае оптимизированные прогнозные пропорции развития отраслей и регионов носили характер рекомендаций для предпринимателей и менеджеров.    

 Расширение горизонта  планирования, безальтернативность  директивных плановых заданий,  отсутствие релевантной информационной  и методической базы привело  к тому, что идеи долгосрочного  планирования к началу 80-х гг. ХХ в. оказались скомпрометированными: практика показала несостоятельность планов, сформированных на основе аппроксимации и экстраполяции.    

 На смену долгосрочному  планированию в конце 60-х гг. пришло стратегическое планирование, которое впоследствии трансформировалось в концепцию стратегического менеджмента. Основной принцип стратегического планирования  от будущего к настоящему  в корне отличался от принципа предшествовавшего ему долгосрочного планирования от прошлого к будущему. Существенное различие было и в трактовке будущего. Стратегическое планирование не исходило из посылки, что будущее непременно должно быть лучше настоящего. Поэтому важное место отводилось анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.    

 Большой вклад в  развитие методологии стратегического  управления внесли американские  ученые и корпорации.    

 В конце 60-х - начале 70-х гг. ХХ в. американский ученый И. Ансофф, обобщив теоретические предпосылки А. Чандлера, предложил концепцию стратегического менеджмента, на основе которой, исходя из анализа текущей ситуации и тенденций развития внешней среды (в том числе конкуренции), формулировались задачи долгосрочного развития организаций. При этом одно из важнейших мест отводилось выработке долгосрочных принципов принятия и обоснования решений, которые определяли стратегическую эффективность функционирования организации. Среди множества возможных управленческих решений отбирались и принимались для реализации лишь те, которые в наибольшей степени отвечали принципам стратегической эффективности функционирования организации. Основное внимание уделялось разработке стратегии. Именно в этот период сформирован базовый перечень стратегий предприятий. В этот же период сформировались основные школы стратегического управления.             

Какие этапы развития систем управления организацией                       предшествовали методологии стратегического управления?

В развитии методологии  стратегического управления выделяют несколько этапов, характеризующих  эволюцию теории и практики в данной области.

I. Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организаций на изменения появляется после совершения событий.     

 Управление на основе  контроля сформировалось в первой  трети столетия. В этот период  времени экономика большинства  стран характеризовалась невысокими  темпами изменений и реакция  организаций на эти изменения  происходила после совершения событий. Руководители реагировали на изменения только после того как принятие какого-либо решения становилось настоятельной необходимостью. Эта реактивная адаптация наиболее естественна, но требует значительных затрат времени на осознание необходимости перемен, выработку новой стратегии и адаптацию к ней самой организации. Нарастание темпов изменений приводит к большим потерям, а иногда грозит организации крахом. Поэтому управление на основе контроля стало подвергаться все более жесткой критике.     

II. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).    

 Долгосрочное планирование  как новый подход к управлению  на основе экстраполяции сложившихся тенденций бурно развивалось после  Второй мировой войны. В системе долгосрочного планирования принимается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики - постановка оптимистических целей развития, которым не соответствуют реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых. Долгосрочное планирование получило широкое распространение в нашей стране в 60-70-е гг. ХХ в.     

III. Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование).      

IV. Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени).               

Чем обусловлено возникновение современной методологии стратегического управления?      

 Современная концепция  стратегического менеджмента сформирована  на базе теоретических исследований  и практического опыта в области  стратегического планирования и  программирования, однако ее отличительной чертой является ориентация в будущее, первичность стратегических установок при достаточной гибкости и                 адаптивности в зависимости от складывающейся стратегической ситуации.    

 Современная концепция  стратегического управления исходит из определения будущего желательного состояния организации, ее роли и места в экономике: «Какой должна стать организация? Где ее место в будущем?» Для формирования стратегии необходимо определить текущее состояние предприятия, его внутренний стратегический потенциал, сильные и слабые стороны. Кроме того, необходимо оценить влияние среды на организацию, ее угрозы и возможности для достижения желательного состояния: «Где и в какой ситуации сейчас находится организация? Как и куда она движется?» Ответив на эти основные вопросы стратегического управления, руководители приступают к формированию стратегии - долгосрочных принципов принятия решений, которые должны обеспечить достижение поставленных целей: «Как организация может стать такой, какой стремятся сделать ее руководители высшего звена организации? Как она может занять то место в экономике, на которое они ориентируются?» Как правило, существует возможность формирования нескольких стратегий, однако реализуется только одна, соответствующая стратегическому видению руководителя организации. Изменение ситуации нередко приводит к смене стратегий,    однако стратегические ориентиры (миссия, цели и задачи) при этом остаются прежними.       

3.6 Система стратегического  управления 

Системное представление  о стратегическом управлении 

Область стратегических решений обширна: выбор направлений  деятельности, приоритета ресурсов, главных  долговременных партнеров, организационной  формы партнерства, способов развития потенциала, возможностей использования  сильных сторон предприятия, снижения отрицательных последствий слабых и угроз внешней среды, конкурентной и инновационной антикризисной политики.

Стратегический характер приобретают применение ресурсов, их логистика (потоки, распределение, хранение, доставка), функции структурных звеньев, деловые процессы и продуктовые проекты. Важно видеть долговременное развитие как самой производственно-хозяйственной системы предприятия в целом, так и каждого ее элемента.

На рисунке 3.8 представлена модель такой системы, включающая три блока: ресурсов, (человеческий, материальный и организационный); функциональный (потребляющий ресурсы для осуществления деловых процессов); бизнес-процессов по продуктам (комплекс функций для создания и продвижения готовых изделий). Отсюда три уровня стратегического развития предприятия.

Рисунок 3.8 - Компоненты производственно-хозяйственной системы фирмы

Главным компонентом  всех трех блоков является человеческий ресурс - лица, принимающие решения (ЛПР) прежде всего на функциональном уровне; сотрудники как единое целое, или коллектив предприятия; персонал как трудовой потенциал (обеспечивающий подбор, подготовку, движение, распределение кадров).

Опыт работы показывает, что сложившийся порядок принятия и реализации стратегических решений не систематизирован должным образом, а специалисты и руководители слабо вооружены методологией и технологией управления.

Должна быть разработана  и внедрена система стратегического управления с ее центральной частью (штабом стратегического развития) при руко-водстве, которое само должно быть частью этой системы, и соответствующими периферийными группами в основных структурных единицах. Назначение системы - своевременно формулировать цели развития, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Существующий на каждом предприятии опыт решения стратегических задач необходимо обобщить, закрепить в виде ноу-хау, т.е. превратить его в своеобразное конкурентное преимущество.

На рисунке 3.9 представлена модель стратегического управления. Отличие ее от предыдущей следующее.

Рисунок 3.9 - Компоненты системы стратегического управления фирмой

В качестве трудового  потенциала рассматриваются главным  образом лица, разрабатывающие, принимающие  и реализующие стратегические решения (ЛПСР). Именно они являются движущей силой системы, и от их достаточности, компетентности и слаженной работы зависит стратегическое развитие. Кроме "жестких" элементов в модели представлены и "мягкие": организационная культура и стиль управления. В кризисных ситуациях они становятся столь же "жесткими", как и другие элементы.

Стратегические решения  принимаются и реализуются в несколько этапов: постановка задачи, формирование альтернативных решений, выбор (принятие) решения, его реализация.

Организации этого процесса требует четкой технологии, предусматри-вающей постановку и изучение среды (это  суть стратегического анализа), разработку, принятие и реализацию стратегии.

Порядок разработки и  проектирования системы стратегического  управления

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная  совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в  устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Таким образом, структура  управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования (как процесса реализации структурных связей системы управления). Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

Назначение системы  стратегического управления

Система стратегического  управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

- выделение ресурсов  корпорации под стратегические  цели независимо от фактической  структуры управления производственно-хозяйственной  деятельностью;

- создание центров  руководства каждой стратегической  целью;

- оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Задачи системы стратегического  управления

Выработка стратегии  осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих  задач:

- разработка стратегических  целей компании;

- оценка ее возможностей  и ресурсов;

- анализ тенденций  в области маркетинговой деятельности;

- оценка альтернативных  путей деятельности;

- определение стратегии на перспективу;

- подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов;

- оценка деятельности фирмы  на основе определенных критериев  с учетом намеченных целей  и планов.

Основные элементы системы стратегического  управления

Стратегическое управление - это  комплексная система постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее.

В задачи стратегического управления входят обеспечение целевой на-правленности всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды; выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера; оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации.

Прежде всего должна быть поставлена определенная цель. Поскольку может  быть несколько путей ее достижения, то на основе стратегического анализа  осуществляется выбор наиболее предпочтительного варианта. Затем разрабатывается стратегия как инструмент перевода предприятия из текущего состояния в целевое.

Для разработки стратегии необходимо сделать следующие шаги:

- четко сформулировать видение  (представление) собственниками образа фирмы в перспективе и главное направление ее развития (главную стратегическую цель, миссию);

- установить цели и  контрольные параметры бизнеса  (долю рынка определенного ассортимента  продукции или оказываемых услуг,  ориентировочные объемы производства  и продаж, показатели эффективности);

- определить тип предприятия  и способы управления бизнесом  и собственностью;

- проанализировать сильные  и слабые стороны фирмы, выявить  ключевые факторы успеха и  возможные угрозы (причинно-следственный  анализ, метод SWOT);

- выработать требования  и критерии оценки основных  видов деятельности;

- вскрыть основные  проблемы в фирменной системе управления и во внешнем окружении;

- сформулировать общие  требования к управленческим  подсистемам (инвестиций и развития, организационного развития, управления  качеством, планирования и контроля  над затратами, управленческого  и бухгалтерского учета, информационного обеспечения управления);

- установить цели и  общие требования к использованию  объектов, на-ходящихся в собственности,  и активов фирмы.

Глубокая проработка и детализация базовых элементов  стратегии позволяет провести диагностику системы управления фирмой и выработать рекомендации по совершенствованию отдельных подсистем.

Рассмотрим некоторые  составляющие стратегического управления, которым уделяется мало внимания в отечественной специальной  литературе.

Миссия предприятия представляет собой решение собственников о его предназначении, смысле существования - сферах и направлениях деятельности, производимых товарах и услугах, рынках сбыта. Четко сформулированная миссия доводится до всего персонала. Опыт западных и отечественных фирм подтверждает ее важную роль. Зная миссию сотрудники могут оценивать текущую деятельность фирмы, вносить предложения по ее совершенствованию.

Миссия должна быть тесно  связана с ожиданиями так называемых контактных групп. У любой фирмы существуют определенные обязательства перед этими группами, принципы взаимоотношений с которыми составляют основу философии организации. Каждая группа имеет свои интересы, которые могут входить в противоречие друг с другом:

- крупные собственники - рост своего благосостояния, стабильность бизнеса как гарантия доходов, увеличение стоимости активов;

- миноритарные акционеры-  сиюминутная отдача вложений, обеспечение  их возвратности;

- сотрудники - уважение  своих ценностей со стороны  фирмы, стабильность и устойчивость, гарантия занятости и заработной платы;

- потребители - возможность  приобретения качественных товаров  или услуг по приемлемым ценам,  их безопасность, послепродажное  обслуживание;

- партнеры, поставщики  и конкуренты - выполнение фирмой  обязательств и ее корректное  поведение на рынке;

- общество в целом  - поступление налогов, создание  рабочих мест, социальное обеспечение,  снижение воздействия на экологию, формирование стабильной социально-экономической  среды.

Миссия (основной замысел) и предпринимательская философия  необходимы для установления стратегических целей фирмы, а также для завоевания доверия потребителей и остальных контактных групп, чтобы не вызывать конфликта их интересов.

Общая стратегическая цель бизнес-системы, или видение - это желаемый (идеальный) образ будущего фирмы в представлении собственников. Оно отражает наиболее благоприятную для фирмы ситуацию в наиболее благоприятных условиях внешней среды. Таким образом, видение не зависит от текущей обстановки, существующих в данный момент тенденций развития рынков и фирмы.Утвердившись в своем видении, фирма должна не подстраиваться под внешнюю обстановку, а стремиться формировать внешнюю и внутреннюю среды под созданный образ предприятия, выстраивая их в соответствии с выработанным взглядом на окружающий мир.

Видение не содержит в  себе конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки  следует делать предприятию. Являясь  желаемым образом фирмы, оно придает  ее действиям целенаправленность. Это  позволяет работникам не только лучше  осознавать, что они должны делать, но и понимать, для чего нужны эти действия, открывает им перспективу, дает уверенность в завтрашнем дне и предоставляет возможность идентифицировать свое будущее с будущим фирмы.

Видение отличается от долгосрочного  планирования. Отличие заключается в целях, которых нельзя добиться исходя из достигнутого уровня, т.е. при применении подхода, присущего разработке долгосрочных планов. Как внутренняя среда фирмы (новые технологии, компетенции, формальные и неформальные лидеры и т.д.), так и внешнее рыночное окружение меняются во времени, часто непредсказуемо. Поэтому проблематично использовать достигнутые параметры фирмы для формирования ее желаемого образа. В таких обстоятельствах более эффективно формулирование общей стратегической цели и ознакомление с ней максимального количества работников, которые начинают использовать изменения внутренней и внешней сред для ее достижения. Отсюда можно сделать вывод, что видение становится эффективным инструментом стратегического управления только в том случае, если:

- на предприятии имеется  точная система целеполагания  (установле-ния и распределения  целей и задач);

- желаемый образ будущего  фирмы доведен в письменном  виде до каждого сотрудника, принимающего  решения;