Философия предприятия и организационная культура

Государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального  образования

«Мордовский государственный  университет 

им. Н.П. Огарева» 

Ковылкинский  филиал 

кафедра менеджмента организации 
 
 
 
 
 

Реферат 

Философия предприятия и  организационная  культура 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнил: ------------- -.-.

                                                                              Проверила: ----------. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Ковылкино 2011

     Философия предприятия - объяснение существования и деятельности предприятия; дает картину его управления и основополагающие представления о том, чем собственно предприятие должно являться; философия предприятия описывает: хозяйственную систему предприятия (кто мы?), цель предприятия (чего мы хотим?), сферу деятельности (что мы делаем?); в философии предприятия конкретизируются основные ценности, которые для сотрудников должны служить ориентиром их деятельности.

     Философия предприятия включает в себя следующие элементы: 

     1. Основной замысел, отражающий  цели предприятия, его стратегию и направленность деятельности; важнейшим элементом здесь является миссия организации.  
   Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды. Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:  
• миссия делает ясной для сотрудников общую цель, предназначение организации;  
• миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию себя с организацией; 

•  миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ее ценности и принципы;  
    Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем ее членам. 

     2. Описание предприятия — его  история, параметры, возможности  и преимущества, стратегические  цели и способы их реализации  в современных условиях, мотивы  деятельности, девиз. 

     3. Философия заказчиков — целевые группы, их интересы, сбытовая политика. Задача этого раздела — построение налаженных связей с клиентами, как крупными организациями-заказчиками, так и рядовыми потребителями, основанных на доверии, эквивалентности, взаимной заинтересованности в деятельности друг друга. Здесь должны быть приведены основные этические положения, политика фирмы на рынке, маркетинговые исследования круга покупательских интересов, приоритетность их в деятельности организации. 

     4. Внутрифирменная политика — основы управления предприятием, информационно-коммуникационная система, система оплаты труда, пути повышения квалификации работников, инновационная и социальная политика, соблюдение этики менеджмента. 

     К элементам корпоративной внутренней политики относятся общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний и героев фирмы. Какие именно образы и объекты будут олицетворять культуру и философию компании, определяют менеджеры. 

     5. Связи с партнерами — капиталовложения, финансовая политика, снижение уровня  риска, распределение прибыли.  Главное в этом разделе —  повышение доверия к фирме  со стороны ее партнеров и  прочих заинтересованных организаций.

     6. Отношение с другими организациями — выполнение обязательств, обеспечение стабильности в работе, охрана окружающей среды, вложения в развитие региона. 

     Таким образом, внедрение на российских предприятиях философии, систематизирующей как  внешние, так и внутренние аспекты  деятельности приведет к следующим положительным результатам: 

     1. Повышение производительности труда  на предприятии. Введение и  соблюдение на предприятии своей  философии позволит свести к  минимуму действие субъективных  факторов, повысить мотивированность  персонала и в конечном счете производительность труда, и доверие к организации, и уверенность работника в своем будущем. 

     2. Улучшение климата и отношений  внутри самого предприятия: между  работниками, специалистами и  руководителями. Прописанность определенных  норм позволит избежать многих недоразумений и неприятностей.  
3. Повышение доверия к предприятию со стороны инвесторов, партнеров и контрагентов. Осведомляя общество о своей философии, организация ставит себя в рамки определенного поведения, нарушение которого повлечет за собой серьезные последствия: падение продаж, снижение инвестиций, недоверие кредиторов, усиление конкурентов и т.п.

     4. Улучшение отношений с общественными  организациями и организациями,  представляющими государственную  власть, повышение степени прозрачности этих отношений. Повышение социальной ответственности бизнеса, прежде всего за своих работников. 

     5. Маркетинговый эффект привлечения  внимания к своему предприятию  поставщиков и покупателей, вследствие  этого повышение продаж.  
6. Уменьшение срока адаптации молодых специалистов и введения в должность руководителя.  
7. Сближение целей и интересов работников и руководства предприятия. Повышение ответственности менеджмента за развитие организации и своих сотрудников.  
8. Стабильность отношений на предприятии вне зависимости от смены руководящего состава. 

     Все вышеперечисленное в конечном итоге  послужит улучшению системы защиты бизнеса предприятия от нежелательных  воздействий. 

     Культура — это продукт цивилизации. Организационная культура — это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других. Она обеспечивает определенный уровень порядка и согласованности функционирования социальной организации.

     На  практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.

     Носителями  организационной культуры являются люди. Организационная культура бывает: явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы), неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой. Псевдоорганизационная культура — культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

     Выделяют организационную культуру:

• экстравертную — обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;
• интравертную — обращенную внутрь самих себя.

     Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.

     Ценность  организационной культуры заключается  и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Мотивация — позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А.Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.

     Атрибуты  организационной культуры:

1. Традиции и обычаи (собираться по праздникам), уровень сотрудничества работников. Так, в некоторых организациях, особенно в бюджетных учреждениях, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений. В России в нефтяных компаниях распространена практика найма работников не на общих основаниях, как говорят, «с улицы», а по закрытым каналам на основании рекомендаций, связей и т. п.
2. Ценности — это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников можно считать допустимым, как строятся отношения с коллегами и начальством — все это несет организационная культура. Утверждение «Клиент всегда прав», принимаемое за правило при работе с партнерами, влияет на качество обслуживания. Это отношение ощущается всеми нами при очередных покупках, осуществляемых в магазинах.
3. Стили руководства: авторитарный и демократический. Например, для государственных учреждений, компаний, основанных и контролируемых полностью одним лицом (собственником), характерен более авторитарный стиль, для которого присущи низкое делегирование полномочий, единоличие и диктат в принятии решений. Как раз таким стилем руководства обладал Генри Форд, который основал свою автомобильную компанию в начале прошлого века (1903). Напротив, Альфред Слоан, управляющий General Motors, был назначен на эту должность не в самые легкие времена для компании, когда на автомобильном рынке монополистом был Форд. Благодаря своей гибкости и демократизации управления, Слоан вывел General Motors в лидеры автомобильного рынка США к концу 20-х гг. CC в.
4. Символика — через нее осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный стиль, логотип, торговый знак, слоган (девиз), цветовое решение в рекламе.
5. Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенного стиля одежды. График работы, а также его соблюдение индивидуальны для каждой организации. Вас могут уволить при опоздании на 5 минут из Макдоналдса, но даже не вынести замечания, если вы сотрудник компании системного интегратора.

     Термин "организационная культура" воспринимается многими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой. Существуют много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

• личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;
• степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;
• направленность действий, т.е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;
• согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координирование взаимодействуют;
• управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
• контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
• идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
• система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;
• конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;
• модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

     Оценивая  любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить  полную картину организационной  культуры, на фоне которой формируется  общее представление сотрудников  об организации. 
Рассмотрим, как уже перечисленные характеристики и их комбинации могут создать особый тип организации.

     Все организации независимо от формы  собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной среде, носящей название - культура. Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации.

     Общеупотребимого  определения культуры нет, хотя интуитивно ясно, что это такое. Так известный  российский писатель М.М. Пришвин писал, что культура - это связь людей, а цивилизация - это сила вещей. А крупнейший отечественный философ и богослов П.А. Флоренский говорил, что культура - это среда, растящая и питающая личность. Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно лишь с оглядкой на это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

     В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой или организационной культуры. Можно сказать, что между сплоченностью группы людей и уровнем их групповой культуры существует определенная положительная корреляция. Поэтому если мы хотим создавать прочные организации, важно позаботиться о мерах, направленных на формирование их внутренней культуры. Но прежде чем поговорить об этих мерах, давайте разберемся в том, какие компоненты входят в организационную культуру.

     Во  многих руководствах утверждается, что  хорошо развитая культура - важнейшая  характеристика организаций, имеющих  значительные успехи. Термин "крепкая  культура" обозначает, что большинство менеджеров и сотрудников исповедуют набор общих ценностей и методов делать дело.  Крепкая культура может быть ассоциирована с крепким исполнением по трем причинам. Первое, крепкая культура предполагает устойчивую связь между культурой и стратегией. Второе, крепкая культура может вести к единству целей среди сотрудников.

     Третье, крепкая культура ведет к высокой  мотивации сотрудников и их большему участию в деятельности организации.

     Имеются противоречивые результаты. Например, крепкая культура превосходит слабую культуру. Некоторые исследования демонстрируют, что тип культуры более важен, чем ее крепость. Сравнение 334-х образовательных учреждений не выявило различий в организационной эффективности между учреждениями со слабой и крепкой культурами.

     Колледжи  и университеты, чей тип культуры соответствовал  особенностям рыночной ниши и миссии, были более эффективными. О культуре и исполнении можно заключить следующее:

• организационная культура может иметь существенный вклад в долговременное производство фирмы.
• организационная культура будет иметь еще большее значение в будущем.
• организационные культуры, которые затрудняют долговременный финансовый успех, встречаются достаточно часто, они возникают проще в фирмах, которые наполнены разумными интеллигентными людьми.

     Тем не менее, в процессе изменения культуру можно сделать более эффективной. Высокая доля управления, основанного  на сотрудничестве и внимании к групповой  работе, часто расценивается как характеристика успешной организационной культуры. В такой организации менеджеры принимают решения, ставят цели и решают проблемы совместно с другими сотрудниками.  Конечно, групповая работа связана не со всеми решениями. Кроме того, изменение организации от традиционной формы управления к большему сотрудничеству может быть очень сложным.

     Другой  тип организационной культуры - ориентация на тотальное качество и удовлетворение потребностей клиента.  Сотрудники таких организаций считают, что потребитель является залогом будущего для организации. Они постоянно ищут пути делать свое дело лучше. Более того, они инстинктивно часто действую как команда.

     Организационная культура включает следующие компоненты:

1. мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов,

2. культурные ценности, доминирующие в организации, такие как "качество продукции" или "оцениваемое лидерство", символы и мифология,
3. характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении,
4. нормы, принимаемые повсеместно в организации, например, "заработал - получил" или как обоснованно отказаться от нового задания, к нормам относятся так называемые "правила игры", которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации,
5. психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками.

     Ни  один из этих компонентов по одиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре.

     Многие  компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько  недель провести в организации, но так  и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Но с  другой стороны, каждый новый сотрудник  часто проходит через определенную процедуру знакомства с нормами, принятыми в организации, когда более опытный сотрудник детально знакомит его с тем, что и как следует делать, к кому обращаться с теми или иными вопросами, как успешно выполнить то или иное задание.

     Перечисленные компоненты представлены на нескольких уровнях, отличающихся по "обнаружимости" и "сопротивляемости изменениям".

1. Наименее обнаруживаемый и глубинный уровень представлен мировоззрением. Это представления об окружающем мире, природе человека и общества. Более любого другого явления организационной культуры мировоззрение связано с этнической культурой и даже религиозными представлениями.

     В настоящее время на Западе прочно вошло в обращение и активно  исследуется понятие протестантской деловой этики, в соответствии с которой человек обязан много трудиться и быть скромным в быту, лично принимать ответственность за все свои успехи и неудачи. Противоположные представления характерны для деловой культуры некоторых азиатских стран, где главной является не личная эффективность, а занимаемый пост. Такая культура может быть кратко охарактеризована словами: “Место красит человека”. Вообще говоря, этот уровень культуры часто находит свое выражение в народном фольклоре по поводу работы. Значительные трудности возникают при организации совместных предприятий, где сотрудниками являются носители мировоззрений, имеющих значительные различия. В таком случае имеется объективная почва для значительных противоречий и конфликтов среди сотрудников организации и необходимы значительные дополнительные усилия для согласования мировоззрений членов такой команды. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей не удастся. Единственное, чего можно достигнуть - это нового уровня взаимопонимания и принятия позиций представителей другой культуры. Если же специальной работы по согласованию мировоззрений не  проведено, членам такой команды не остается ничего, кроме опоры на этнические предубеждения. Например, одно из представлений, на котором некоторые западные руководители совместных предприятий могут построить процедуры и правила своего взаимодействия с “аборигенами”, состоят в видении местных сотрудников ленивыми и требующими постоянного контроля в процессе исполнения функций. Это будет означать, что потерян шанс учесть местное мировоззрение в построении отношений в организации.

     Так, в отношении все тех же азиатских  сотрудников могла бы быть построена  более сложная система постов, каждый из которых являлся бы поощрением за этап успешно выполненной работы и служил бы интенсификации деятельности “аборигенов”.

     Мировоззрение почти не наблюдаемо в том смысле, что не каждый человек в состоянии  сформулировать основные постулаты, которые  приводят в действие его поведение. И чтобы понять мировоззрение  подчас требуются многочасовые беседы, в которых человека расспрашивают о мотивах его тех иных поступков.

     С психологической точки зрения часто  проще воспользоваться не объяснением  человеком собственных поступков, а просьбой объяснить почему, так  или иначе поступил другой человек  или беседой о каком-либо местном герое. Из последней  беседы можно получить информацию о критериях успеха, культивируемых в данной социальной среде.

     С мировоззрением работать сложно, его  проще учитывать и использовать, не нарушая правил, которые были восприняты членами организации “с младых ногтей”. Другие уровни организационной культуры более пластичны и поэтому могут быть развиты и изменены группой консультантов по заказу руководства организации.

2. Следующий уровень - культурные ценности, принимаемые членами организации.

     В одних организациях сотрудники ориентированы  в основном на зарабатывание  денег, в других более важными считаются технологические инновации или благосостояние сотрудников. Эти ценности могут сохраняться, даже если произошла значительная смена членов коллектива. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые ведут членов организации. При этом очень важно соблюсти принципы коллегиальности и произвольности.

3. Наиболее пластичный уровень культуры - символы, включающие высказывания, произведения искусства и физические объекты, которые нагружены в культуре организации определенным смыслом. Важным элементом может стать какой-либо персонаж (живой или умерший), обладающий характеристиками в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников.

     Этот  уровень культуры может быть изменен  в достаточно короткие сроки. Частью такой работы занимаются многие рекламные  агентства, предлагающие в качестве услуги создание нового фирменного стиля, включающего дизайн интерьера, товарных знаков, создание аналогов, одежды для сотрудников.

4. Другой раздел этого уровня культуры - организационная мифология, внедрение которой - процесс более кропотливый. Одно из ее направлений характеризуется   высказыванием: “Народ должен знать своих героев” и предполагает создание ореола героя для кого-либо из организаторов фирмы или ее сотрудников.

     Если  подходящего масштабам задачи персонажа  нет, его можно привлечь со  стороны, пригласив в качестве почетного президента какого-нибудь космонавта или политического деятеля. В качестве человека - символа может быть привлечен и исторический персонаж, что конечно дешевле, например, Савва Морозов или купец Щукин. Здесь важна некая общность сферы деятельности или интересов исторического персонажа и данной организации. Если общность найдена, может быть создан музей этого человека, конкурс его имени.

     В таком деле важен не столько человек, сколько процесс его превращения  в символ, объединяющий сотрудников  организации, в некоторую ценность, отличающую данную организацию от многих безликих других. Важно основание, усиливающее различие наших от не наших. Нельзя не признать, что в советский период подобная символизация использовалась более чем успешно особенно в добрежневский период. И она приносила свои плоды. И если уж обращаться к истории, то нельзя не заметить, что в брежневский период вся подобная символизация превратилась в свою противоположность потому, что произошел перебор.

     В то же время в США такой прием  был также использован не однократно, в частности в отношении семьи Дж. Кеннеди была развернута система поклонения, когда здоровье его детей стало чуть ли не ежедневной темой для беседы в приличном обществе.

       Принципы объединения усилий  сотрудников  

     Принцип коллегиальности гласит, что ориентация на новые ценности должна разделяться всеми сотрудниками организации. Это означает, что нельзя принять решение о смене приоритетов исключительно руководством фирмы. Новые приоритеты должны быть вынесены на групповое обсуждение не как данность, а как последствие изменения рыночной конъюнктуры или политической обстановки. И каждый из сотрудников вправе внести те или иные предложения, которые обязательно будут обсуждены в группах. Обсуждению новых ценностей должны быть посвящены специальные собрания, технология которых отработана уже  достаточно давно.

     Принцип произвольности состоит в том, что ни одна из новых ценностей не может быть дана в готовом виде. Они могут быть предложены всего лишь в виде заготовок как проблема для обсуждения. И администрация должна быть готова к тому, что окончательные формулировки могут не иметь ничего общего с тем, что предлагалось первоначально. Единственное ее требование должно состоять в том, что, будучи принятыми коллективом ценности приобретают характер закона и должны будут неукоснительно соблюдаться.

     Если  описанные принципы не были соблюдены, то новые ценности,  провозглашенные руководством, не будут приняты сотрудниками, и единственный способ их все же внедрить - это полная смена коллектива, когда каждый вновь прибывший сотрудник знакомиться с ними как с данностью и на первых порах действуют процедуры контроля за стремлением сотрудников следовать провозглашенным руководством ценностям.