Финансовое оздоровление предприятия. 2

Сущность и  порядок финансового оздоровления предприятия

Сущностью финансового оздоровления является разработка и реализация наиболее рационального новаторского варианта выхода предприятия из состояния  банкротства.

Реальный рост экономики  России возможен лишь при одновременной  технической модернизации производства и глобальном внедрении современных  механизмов управления подготовки и  переподготовки персонала. В октябре 1997 г. Правительство РФ приняло концепцию  реформирования предприятий и других коммерческих организаций. Ее реализация требует формирования совершенно нового мировоззрения участников производственного  процесса. Эта задача изменения мировоззрения, участников арбитражного процесса является актуальной и при реформировании предприятий в рамках процедуры  банкротства, выдвигает совершенно новые требования к арбитражным  управляющим.

Со времени вступления России на путь реформирования экономики  в стране создан институт банкротства  предприятий, который, как известно, является неотъемлемым элементом рыночной экономики. В стране постепенно совершенствуются законодательная база, механизмы  банкротства, готовятся специалисты  по арбитражному управлению.

В настоящее время основная доля дел по банкротству, рассматриваемых  арбитражными судами, заканчивается, к  сожалению, конкурсным производством, т.е. продажей имущества и ликвидацией  предприятий. По данным Федеральной  службы по финансовому оздоровлению и банкротству 7,3 % арбитражных дел  по банкротству связано с введением  внешнего управления, что не отвечает ни требованиям реструктуризации промышленности России, ни задачам оздоровления конкретных предприятий, имеющих немаловажное значение для государства в целом.

Одна из проблем, сдерживающих процесс реформирования предприятий, — нехватка арбитражных управляющих, способных в полной мере обеспечить финансовое оздоровление неплатежеспособных предприятий.

В данном разделе мы хотим  рассмотреть один из наиболее важных аспектов этой проблемы, а именно роль арбитражного управления и арбитражного управляющего в процессе реформирования предприятий с учетом современных  требований.

Какие качества необходимы арбитражному управляющему для успешного  реформирования предприятия? Что нужно  сделать, чтобы таких специалистов становилось больше? Мы попытались ответить на эти вопросы, основываясь  на анализе зарубежного и отечественного опыта.

Реформирование предприятий  — сложная проблема, которая включает целый комплекс задач (организационных, экономических, финансовых и т. п.). Реформирование — это существенное изменение  стратегии, реорганизация и создание эффективной системы управления, активное развитие персонала Реформирование часто подразумевает изменение  структуры предприятия и создаваемой  им продукции.

В распоряжении внешнего управляющего имеется достаточно средств для решения этой проблемы. Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)» (далее — Закон) определены такие меры финансового оздоровления неплатёжеспособного предприятия, как перепрофилирование производства, закрытие нерентабельных участков по производству продукции, которая не находит потребителей на рынке, и т. п. Закон не содержит исчерпывающего перечня мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности должника. Следовательно, для этих целей могут быть использованы любые дозволенные действующим законодательством сделки или мероприятия.

Председатель Московского  комитета по делам о несостоятельности (банкротстве) Н.Д.Бадаев характеризует внешнего управляющего «..как высококлассного профессионала, грамотного, эрудированного экономиста-управленца, имеющего свою команду специалистов и способного осуществлять поиск и реализацию нестандартных подходов и приемов для разрешения стоящих перед ним проблем. Таких управляющих у нас явно не достаточно, их воспитывает не столько парта, сколько накопленный персональный жизненный опыт, профессиональные навыки организаторской и руководящей работы». В современных условиях чрезвычайно возрастает роль лидера и его команды — явление принципиально новое в деле управления российскими предприятиями. Такой подход требует пересмотра всей концепции управления и роли его руководителя, а также подбора и формирования команды управляющего.

Именно нестандартный  подход к реформированию предприятий- характерная черта специалистов по ренижинирингу. Такой подход является неотъемлемой составляющей процесса ре формирования, отмечают авторы широко известной книги. Главная отличительная особенность преобразований, проводимых в процессе реинжиниринга — необходимость “начать деятельность заново”. Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес процессов для достижения существенных улучшений таких ключевых для современного бизнеса показателей результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность”. Здесь следует подробнее остановиться на определении реинжиниринга, который является главной составляющей процесса реформирования предприятия, так как это даст возможность составить более точное представление о роли руководителя (в данном случае арбитражного управляющего) и требованиях, которые следует к нему предъявлять. Мы попытаемся осмыслить роль арбитражного управляющего с учетом наиболее существенных моментов реинжиниринга, так как их функциональное взаимодействие полностью определяет успех арбитражного управления.

В качестве примера успешного  реформирования отечественных предприятий  можно указать на опыт Санкт-Петербургского предприятия АО «Пирометр». Его реформирование началось с серьезного анализа ситуации, для выполнения этой задачи были приглашены аудиторы высокой квалификации. Проведенная  ими работа позволяла сформулировать стратегию деятельности предприятия, и уже на этой основе была разработана  программа его реформирования. Одно из наиболее существенных положений  данной программы состояло в изменении  структуры управления предприятием: было ликвидировано дублирование функций, разграничены полномочия, проведена  оптимальная децентрализация производства. Некоторые производства выделились в самостоятельные подразделения, что позволило им более гибко функционировать в новых условиях при сохранении управляющих функций в руках головного акционерного общества. Эффективность управления возросла еще и благодаря введению должности менеджера проекта. Теперь за каждый проект на заводе, от начала его осуществления и до завершения, отвечает один человек; и его решения, согласованные с правлением акционерного общества, обязательны для всех. Благодаря такому подходу предприятие стало более быстро и адекватно реагировать на изменения рыночной ситуации. Еще одним важным шагом в реформировании предприятия стало создание рыночно ориентированных служб: маркетинга, управления инвестициями и экспертизы.

Внедрение специально разработанных  мер по ресурсосбережению позволило  в течение 1996 г. снизить в 4 раза (по сравнению с 1994 г.) затраты в сфере  производства, хотя при этом его  объем возрос. Результаты деятельности авиастроителей значительны. В 1995 г. они  увеличили выпуск продукции на 45% по отношению к 1994 г., а в 1996 г. —  еще на 33%. Со своим электродвигателем  завод “прорвался” даже на рынок  США.

Опыт завода «Пирометр» и  других российских предприятий однозначно свидетельствует о том, что судьба большинства из них во многом зависит  от так называемого субъективного  фактора, т. е. от воли и профессионализма управляющей команды, от того, сколько  в нее входит толковых и добросовестных людей.

Прежде чем более подробно остановиться на роли лидера, каким  является арбитражный управляющий, рассмотрим значение «человеческого фактора» в процессе реформирования предприятий. Реинжиниринг проводят те, кого отбирает и организует лидер. Успех всего  начинания зависит от того, насколько  действует при этом лидер. Авторы книги по реинжинирингу М. Хаммер и Дж. Чампи приводят одну из возможных схем организации команды на предприятии:

- лидер — один из  высших руководителей компании, санкционирующий и мотивирующий  в целом реинжиниринговые мероприятия;

- хозяин производственного  процесса — менеджер, несущий  ответственность за определенный  процесс и мероприятия по реинжинирингу;

- реинжиниринговая команда - группа лиц, занятых в конкретном производственном процессе, диагностирующих его и контролирующих его перепроектирование и освоение;

- руководящий комитет  — группа старших менеджеров, вырабатывающих политику, решающих  вопросы общеорганизационной стратегии  реинжиниринга и контролирующая  его реализацию;

- глава реинжиниринга  — лицо, ответственное за разработку  методов и инструментов реинжиниринга  внутри компании и за обеспечение  единства различных реинжиниринговых проектов.

Лидер — это один из высших руководителей компании, обладающий достаточным влиянием для того, чтобы  заставить принять необходимые  организационные решения и убедить  персонал согласиться с теми Радикальными преобразованиями, которые влечет реформирование предприятия. Его основная задача —  выработка концепции и обоснование  действий. Он должен обеспечить понимание  всеми того обстоятельства, что реинжиниринг требует серьезных усилий, которые  необходимо прилагать вплоть до его  завершения.

Лидер назначает старших  менеджеров хозяевами бизнес процессов  и возлагает на них ответственность  за обеспечение «прорыва» в экономических  результатах, создает новую концепцию  предприятия, вводит новые стандарты  и с помощью хозяев бизнес-процессов  заставляет других воплощать эту  концепцию в жизнь.

Какими качествами должен быть наделен лидер, т. е. кто может  стать арбитражным управляющим? На эту роль должен быть востребован такой человек, который имеет достаточный авторитет среди всех, кто заинтересован в предпринимаемом реформировании, ибо только в таком случае есть гарантия, что преобразования принесут положительный результат, В зарубежных компаниях в зависимости от сложности задач реинжиниринга роль лидера выполняет главный менеджер по операциям или президент, чье внимание направлено как на внешнюю, так и на внутреннюю сторону деятельности компании. Большинство неудач при реформировании предприятий вызвано несоответствием характера человека, исполняющего роль лидера, тем требованиям, которые к нему предъявляются. Если нет сильного, компетентного, активного, приверженного идее реинжиниринга лидера, не может быть эффективного результата. Иногда потенциального лидера находят среди сотрудников предприятия, оказывая ему соответствующую поддержку. Роль лидера рассматривается столь подробно потому, что, как мы уже отмечали, она является определяющей в процессе реформирования и финансового оздоровления несостоятельных предприятий. Деятельность других членов команды также имеет важное значение, но среди всех, кто вовлечен в процесс реформирования, ключевой фигу рой является именно лидер.

Касаясь роли арбитражного управляющего, необходимо отметить еще  один важный аспект. В последнее  время в реформировании предприятий  участвуют консалтинговые фирмы, которые  накопили достаточно большой опыт работы в этой области. Для арбитражного управляющего весьма важно знать  принципы деятельности таких фирм, чтобы привлекать их к решению  стоящих перед ним задач. Консалтинговые фирмы могут оказать существенную помощь на всех этапах реформирования, начиная с оценки предприятия, создания команды управляющего, разработки плана  финансового оздоровления и заканчивая его реализацией. В этом отношении  весьма показателен опыт Российской Гильдии специалистов по антикризисному управлению, которая уже несколько  лет успешно работает в сфере  арбитражного управления российскими  предприятиями. Опыт Гильдии показывает, что практически каждое предприятие, действительно желающее улучшить свое положение, за 5—8 месяцев первого этапа упорной работы может повысить эффективность своего производства (например, рентабельность) на 10—20%, а в последующем - еще на 20—40%. Такой результат может быть получен за счёт активизации внутренних возможностей, реформирования стратегии, изменения направлений финансовых потоков, создания действенной системы управления. Программа массового реформирования предприятий является одним из самых эффективных проектов подъема российской экономики.

Рассмотренные выше некоторые  аспекты роли арбитражного управляющего в процессе реформирования предприятий  на основе примеров из отечественного и зарубежного опыта однозначно свидетельствуют о том, что его  исключительно серьезная и сложная  роль требует разносторонней подготовки в сфере не только специального образования, но и управления, экономики, психологии и т. д. Необходимо наладить систему  отбора кандидатов и подготовку таких  специалистов в соответствии с возросшими требованиями экономики и с учетом отечественного опыта практической деятельности финансового оздоровления предприятий.

Анализируя чрезвычайный характер ситуации, в которой оказывается  неплатежеспособное предприятие, естественно  предположить, что в процессе его  становления нарушались основные принципы управления (т. е. не выполнялись наиболее важные требования, предъявляемые к  управлению предприятием). Каковы эти  принципы? Сформулируем их ниже.

Первым и основным принципом  антикризисного управления является, на наш взгляд, единство целей управления на разных уровнях иерархии (Федерация, субъект Федерации, предприятие). Если в нарушение единства целей управления федеральные или местные власти вместо создания нормальных условий для эффективного функционирования предприятий и обеспечения достаточного сбора налогов для покрытия бюджетных (общественных) потребностей начинают заниматься коммерческой деятельностью, при этом, естественно, обеспечивая себе монопольное положение на рынке, то эффективность многих пред приятий и экономики в целом резко снижается.

Примером нарушения основного  принципа антикризисного управления является также различие в целях предприятия  и его управляющего. Если управляющий  вместо реализации плана развития предприятия  начинает бесконтрольно и активно осуществлять свои личные цели, связанные с обогащением, активность предприятия неизбежно снижается и, в конце концов, оно становится банкротом. Мы считаем‚ что именно стремление к личному обогащению, реализуемое в условиях почти полной бесконтрольности (в совокупности с устаревшим мышлением советских руководителей, которые не смогли приспособиться к рыночным условиям хозяйствования, а также наряду с отсутствием политической воли у Правительства РФ при реализации экономических задач развития), является основной причиной, приведшей к затянувшемуся экономическому кризису в нашей стране.

Если квалифицированный  управляющий в своей ежедневной деятельности будет постоянно помнить  о текущей цели предприятия (в  частности, о восстановлении её платежеспособности) и принимать соответствующие  решения, его арбитражное управление предприятием будет эффективным.

Вторым принципом антикризисного управления является принцип адекватности. Это означает, что в процессе управления неплатежеспособным предприятием управляющий  и члены его команды должны принимать решения, адекватные реальной ситуации, стараясь по мере необходимости  согласовывать их с кредиторами  предприятия. Выполнение данного условия  зависит непосредственно от квалификации управляющего и членов команды. При  этом следует особо подчеркнуть, что для осуществления арбитражного управления неплатежеспособным предприятием необходима более высокая квалификация управляющих, чем для управления этим же предприятием в нормаль условиях.

С квалификацией управляющих  связан также и третий принцип  антикризисного управления — системный  подход к решению поставленных задач. Управляющий должен помнить о том, что (предприятие — это «живая» система, состоящая из множества взаимосвязанных элементов. «Сбой» в одном единственном элементе этой системы или даже не в ней, а в окружающей ее среде (например, резкое изменение курса доллара к курсу рубля) может повлечь за собой резкое снижение (или повышение) эффективности ее работы.

Для реализации данного принципа арбитражному управляющему необходимо постоянно анализировать политические, социальные, региональные, экономические, финансовые, право и технические  аспекты развития предприятия.

Четвертый принцип антикризисного управления — его целенаправленность. Согласно этому принципу, арбитражное  управление может быть эффективным  только при наличии глубоко проработанного плана финансового оздоровления предприятия (плана внешнего управления). Управляющий руководствуется этим планом и постоянно совершенствует его, исходя из меняющейся ситуации.

План финансового оздоровления предприятия, в свою очередь, должен базироваться на миссии предприятия, т. е. на его предназначении, основной концепции его создания как социально-экономической  системы. При определении стратегии  антикризисного управления необходимо руководствоваться следующим положением: «Максимальная продолжительность  периода бескризисного состояния  фирмы обеспечивается выбором такой  её миссии (предназначения), которая  продиктована, прежде всего, мотивом  достижения устойчивого роста прибыли  в размерах, достаточных для постоянного  наращивания стратегического потенциала фирмы и уровня ее конкурентного  преимущества»

Данная стратегия антикризисного управления полностью соответствует  следующим локальным целям в  период внешнего арбитражного управления предприятием:

1) текущая деятельность  предприятия должна быть организована  таким образом, чтобы при ее  осуществлении в процессе арбитражного  управления, как минимум, рассчитываться  по всем текущим платежам;

2) накопленных финансовых  средств должно быть достаточно  для того, чтобы по окончании  внешнего управления рассчитаться  с ранее возникшей и «замороженной»  на момент введения арбитражного  управления кредиторской задолженностью, причем с пенями и штрафами.

На практике эти две  цели внешнего управления по ряду причин практически не выполнимы.

Поэтому при осуществлении  арбитражного управления важно объективно оценить возможности предприятия  и стараться выбрать и реализовать  реально достижимые цели. С этим выбором связан следующий, пятый  принцип управления — выделение  в управлении ведущего звена.

Противоречивость при  определенных условиях вышеуказанных  целей внешнего управления (обеспечение  текущих платежей и накопление денежных средств для погашения задолженности) обусловливает необходимость выбора приоритетной ведущей цели. Чаще всего предпочтение отдается первой цели — обеспечению текущих платежей, поскольку, как правило, при наличии двух равновеликих целей приоритет принадлежит ближайшей из них (если не обеспечить текущие платежи, не удастся накопить денежные средства для последующего погашения «старой» задолженности)

И, наконец, (последний по очередности, но не по важности), шестой принцип антикризисного управления — принцип оптимальности. Он означает, что, принимая управленческие решения  необходимо руководствоваться определенными  критериями оптимальности. Каждое решение  принимается таким образом, чтобы  выбранный критерий оптимальности  имел экстремальное значение при  некоторых ограничительных условиях. Различные ограничения и их комбинации обусловливают множество разных вариантов управленческих решений.

Осуществление арбитражного управления на основе единой методологии (в данном случае единых принципов  финансового оздоровления) позволит обеспечить и эффективное управление неплатёжеспособными предприятиями.

Теоретические основы необходимости финансового оздоровления предприятия

В современных условиях ведения  бизнеса становится очевидным, что  предприятия и компании для выживания  и сохранения долгосрочной конкурентоспособности  должны постоянно корректировать свою деятельность с учетом требований окружающей действительности. Новые условия  ведения бизнеса предполагают постоянную готовность к переменам.

Внешняя среда организации  меняется все быстрее и все  более непредсказуемо. Но при этом каждое изменение несет не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха. Организация должна обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса, постоянно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения .

История становления и  развития рыночной экономики свидетельствует  о том, что неравномерность процесса ее функционирования, колебание объемов  производства и сбыта, возникновение  глубоких спадов производства следует  рассматривать как некую общую  закономерность.

Стихийное преобразование предприятий  началось сразу после начала экономических  реформ. Но в силу чрезвычайно стремительной  перемены условий хозяйствования и  неподготовленности руководителей  предприятий, усилия по финансовому  оздоровлению, прежде всего имели  бессистемный характер, что во многом объяснялось новизной, необычностью ситуации .

Необходимость финансового  оздоровления большинства российских предприятий вызвана кардинальным изменением условий хозяйствования, переходом от командно-административных методов функционирования к новым  рыночным методам.

Приспособление создавшегося в условиях административной экономики  производственного потенциала предприятий  происходит непросто. Ликвидация системы  плановых государственных закупок  и разрыв хозяйственных связей, принципиальное несоответствие структуры производства структуре частного сектора поставили  предприятия перед необходимостью резкого снижения объема выпуска  продукции. В результате на большинстве предприятий не используется и половина производственных мощностей.

В прежних условиях предприятие  в первую очередь было нацелено на выполнение плана, увеличение объема. Для функционирования в рыночных условиях предприятия должны переориентироваться  на удовлетворение потребностей рынка, увеличение прибыли и повышение  эффективности.

Существовавшая ранее  модель управления была ориентирована  не на внешнюю экономическую среду, а на действия вышестоящих органов (министерство, главк, объединение). Модель предполагала стабильное функционирование, производство плановой продукции, жестокое построение внутренних структур и выполнение предписанных функций, гарантированный  сбыт при относительно сложном получении  дополнительных ресурсов. Основное внимание уделялось краткосрочным результатам  деятельности в ущерб долгосрочным. Характерной чертой была перегрузка высших руководителей решениями  о преобладании краткосрочных интересов  над стратегическими целями.

Можно заключить, что преобразования, которые осуществляются российскими  предприятиями, являются в какой-то мере уникальными ввиду масштабности решаемых проблем.

 В отличие от предприятий в промышленно развитых странах, на которых реформирование и реструктуризация проводятся регулярно при изменении конъюнктуры, условий конкуренции и на которых уже существуют отлаженные системы стратегического анализа и планирования, маркетинга, управления кадрами, информационные системы, эволюционно развивающиеся в соответствии с рыночными условиями, перед российскими предприятиями стоит более глобальная задача: в процессе реструктурирования необходимо коренным образом преобразовать и, по сути, создать совершенно новые производственные и управленческие структуры, системы и методы управления, кардинальным образом отличающиеся от прежних, сформированных еще в условиях плановой экономики.

Ключевая задача финансового  оздоровления предприятий в рамках активной стратегии – освоение новых  рынков сбыта, в обеспечение которой  реализуются меры по проведению маркетинга. Освоение новых рынков сбыта осуществляется как за счет продвижения на новые  территориальные рынки традиционной продукции, так и путем освоения новой продукции для выхода на новые продуктовые рынки. Оба направления влекут за собой решение задачи повышения качества выпускаемой продукции и снижения ресурсоемкости на основе технологического перевооружения.

Важным направлением реформирования, обеспечивающим реализацию активной стратегии, является смена поставщиков. С одной  стороны, это следствие возросших  требований к качеству традиционной продукции, в том числе к качеству комплектующих, материалов и сырья, освоения производства новой продукции  и прекращения производства нерентабельной продукции, а с другой – реализуемых  мер по снижению энергоемкости и  ресурсоемкости производства .

В отличие от активной стратегии, где наблюдается четкая соподчиненность  реализуемых направлений реформирования, пассивная стратегия – это  не столько стратегия, сколько набор  мер, не создающих предпосылки к  повышению конкурентоспособности  бизнеса. К таким мерам можно  отнести ликвидацию (закрытие) убыточных  цехов, сокращение персонала, уменьшение расходов на объекты социальной сферы, продажу (сдачи в аренду) основных фондов, реструктуризацию задолженности.

Отсутствие превентивности мер со стороны большей части  предприятий как по освоению производства новой продукции, так и по сокращению ресурсоемкости производства повышает риск утраты существующих конкурентных преимуществ в условиях либерализации торговой политики и внутреннего энергетического рынка.

В условиях постоянно меняющихся параметров макромира, когда вероятность  возникновения кризиса увеличивается, все большее значение приобретают  исследования кризисных ситуаций, их причин, возможностей их предотвращения, особенностей управления кризисами.

С точки зрения определения  сущности понятия кризиса (на уровне предприятия) выделяют два подхода. Часть специалистов рассматривают  его как критическое, но неожиданное  для предприятия событие. Для  его предупреждения предприятию  необходимо создавать системы отслеживания признаков кризиса. Если кризис все  же наступает, первостепенной задачей  управления является ограничение его  распространения внутри организации. Другие специалисты считают кризис процессом, последствия которого имеют  протяженность во времени и пространстве. Они разделяют кризисный процесс  на четыре фазы: появление провозвестников  кризиса (мелкие ошибки и сбои в функционировании организации); ключевое событие, вызванное взаимодействием многочисленных факторов; распространение кризиса; разрешение кризиса.

Антикризисное управление –  это, прежде всего, сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия, предотвращение банкротства либо в  условиях неплатежеспособности возвращение  дееспособности, превращение его  в действующее.

Любой продукт (услуга) имеет  определенный жизненный цикл в силу того, что обладает предельными возможностями, ограничивающими его дальнейшее существование в первоначальном виде определенным периодом времени. Своевременное  зарождение очередного цикла конкурентного  преимущества позволяет до определенного  момента, поддерживать живучесть предприятия. Это происходит в случае своевременного обнаружения сигналов об угрозе утраты конкурентного преимущества и принятия адекватных мер противостояния этой угрозе.

В какой-то момент предприятие  может работать с прибылью, в какой-то – с убытками. Но это краткосрочные, эпизодические ситуации, которые не меняют сущности предприятия. Если же предприятие неэффективно в целом, экономический кризис приобретает затяжной характер и может закончиться процедурой его ликвидации, продажи имущества для расчетов с кредиторами.

Таким образом, кризисные  ситуации могут возникнуть на любой  стадии жизненного цикла предприятия, и это является особенностью существования  хозяйствующих субъектов в рыночных условиях. Можно выделить различные  типы кризисов: кризис стратегии, кризис результатов деятельности, кризис ликвидности. Определение типа кризиса способствует выбору первоочередных задач, направлений  и методов преобразований. Несвоевременное  выявление кризисных явлений  ограничивает сферу деятельности по их преодолению. Основные функции антикризисного управления: управление направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, минимизация потерь от кризиса, осуществление комплекса мер предупреждения кризисных явлений. Предприятия должны обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса, постоянно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения. Ключевая задача финансового оздоровления предприятий в рамках активной стратегии – освоение новых рынков сбыта, в обеспечение которой реализуются меры по проведению маркетинга. Освоение новых рынков сбыта как за счет продвижения на новые территориальные рынки традиционной продукции, так и путем освоения новой продукции для выхода на новые продуктовые рынки, решение задач повышения качества выпускаемой продукции и снижения ресурсоемкости на основе технологического перевооружения, смена поставщиков.