Финансовое планирование и бюджетирование. 2

Федеральное Агентство высшего  федерального образования

Российской Федерации  ГОУ ВПО МарГТУ

Кафедра экономики и финансов

Реферат на тему :

«Финансовое планирование и бюджетирование»

Содержание

Введение……………………………………………………………………3

1. Бюджетирование…………………………………………………………5

1.1. Основные понятия……………………………………………………..5

1.2. Инфраструктура бюджетного процесса…..…………………………9

2. Финансовое планирование………...…………………………………..12

2.1. Особенности организации финансового планирования…..………12

2.2. Элементы финансового планирования……………………………..14

2.3. Финансовое планирование и контроль……………………………..16

2.4. Планирование налоговых платежей………………………………...19

Заключение………………………………………………………………..23

Список использованной литературы…………………………………….26

Введение

Разработка регулярных производственных и финансовых планов (бюджетов) является важнейшей составляющей планово-аналитической  работы компаний всех без исключения отраслей экономики. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования  средств предприятия благодаря  своевременному планированию хозяйственных  операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением. Бюджетное планирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом российских предприятий  промышленности, торговли, банковской сферы, страхования. Сводный бюджет фирмы в рыночной экономике так  же отличается от техпромфинплана государственного предприятия административно-командной  системы, как небо от земли. На сегодняшний  день в большинстве российских компаний отсутствуют базовые элементы сквозного  управленческого планирования (бюджетирования), притом, что технология бюджетного процесса весьма существенно варьируется  с учетом отраслевой специфики предприятия.

В условиях развивающихся  рыночных отношений в нашей стране предприятие получило юридическую  и экономическую самостоятельность.

В настоящее время немногие российские организации имеют таким  образом поставленный управленческий и бухгалтерский учет, чтобы содержащаяся в нем информация была пригодна для  оперативного управления и финансового  анализа.

Следует подчеркнуть, что  основным недостатком работы многих планово-экономических отделов является отсутствие документов, предоставляющих  руководству возможность оценить  будущее состояние предприятия (например, через месяц), знать какими оборотными средствами оно будет располагать, принимать решения по их наиболее эффективному распределению. Необходимыми для этого документами являются: отчет о прибылях и убытках, плановый агрегированный баланс, план движения денежных средств.

Выходом из такого положения  в условиях рынка является организации  на предприятии эффективной системы  финансового планирования. Прежде всего, именно финансовый план дает четкое понимание  и возможность анализа различных  вариантов достижения поставленных целей, с последующим выбором  оптимального по заданным критериям (прибыль, поступления денежных средств, структура  баланса). Начав планировать, руководители, как правило, начинают более четко  понимать свои цели, корректировать бюджеты. Точность планирования при этом повышается.

Планирование и контроль результата деятельности предприятия  стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента  гибкого управления предприятием, обеспечивающего  точной, полной и своевременной информацией  высшее руководство. В бюджете предприятия  находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических показателей  от плановых. С его помощью разрабатывается  стратегия эффективного развития промышленного  предприятия в условиях конкуренции  и нестабильности, анализируется  и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий  по достижению целей предприятия. Бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения  альтернатив на цели, фактические  результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных  результатов. Его так же можно  определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие  оценивает целесообразность притока  и оттока активов.

1. Бюджетирование

1.1. Основные понятия

Обычно слово «бюджет» больше ассоциируется  с разработкой экономической  политики в масштабах государства, а на макроуровне процедура принятия годового бюджета Государственной  Думой является одним из наиболее модных сюжетов отечественных средств  массовой информации. Менее известно, что бюджет может разрабатываться  и утверждаться не только для всей страны, но и на микроуровне, в рамках планирования деятельности отдельного предприятия. Иными словами, помимо «государственного бюджетирования»  существует и «корпоративное бюджетирование», под которым понимается поставленная на регулярную основу система «сквозного» (комплексного) планирования, контроля и анализа хозяйственной деятельности компании.

Следует отметить, что термины «бюджет» и «план» не являются тождественными, хотя основу плана предприятия всегда составляет сводный бюджет.

Бюджет - это количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определенный период по:

· использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов;

· привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности;

· доходам и расходам;

· движению денежных средств;

· инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).

Определяющими характеристиками бюджета  предприятия являются формализация (количественное выражение), централизация  и «сквозной» характер (системность).

Понятие «количественное выражение» означает, что бюджет - это прежде всего набор цифр. План же, помимо бюджетных цифровых показателей, как правило, включает в себя перечень конкретных мероприятий по достижению данных показателей.

Другим существенным моментом является то, что бюджет охватывает только централизованно  устанавливаемые аппаратом управления (директивные) показатели для отдельных  подразделений (центров ответственности). Методология бюджетирования на отдельных  предприятиях может различаться: встречается  планирование «сверху вниз» (проекты  бюджетов подразделений разрабатываются  службами аппарата управления); «снизу вверх» (проекты бюджетов разрабатываются  самими подразделениями); встречное  планирование (проекты бюджетов разрабатываются  подразделениями с последующей  корректировкой службами аппарата управления). Однако, в конечном итоге, утверждение  бюджетных показателей происходит по линии «аппарат управления (директивный  орган) -- подразделение (центр ответственности  за исполнение утвержденных бюджетных  показателей)».

Таким образом, бюджетные показатели всегда устанавливаются «сверху  вниз» центральным органом (аппаратом  управления) предприятия и обязательны  к исполнению структурными подразделениями -- центрами ответственности (за исключением  случая долгосрочного индикативного  бюджета, который устанавливает  целевые ориентиры стратегии  развития компании на долговременную перспективу и носит рекомендательный характер для подразделений предприятия.

В противоположность этому, не все  показатели плана предусматривают  обратную связь в виде контроля и  оценки исполнения. Подобно тому, как  каждый человек может пытаться планировать  собственную жизнь, так и отдельные  подразделения в рамках бюджетных  показателей составляют собственные  планы их достижения, которые служат лишь средством исполнения бюджета, но никак не самоцелью. Следовательно, бюджет включает в себя лишь целевые  показатели, устанавливаемые центральным  органом (аппаратом управления) предприятия, которые объект бюджетирования (структурное  подразделение) обязан выполнить.

Набор этих показателей сильно варьируется  в зависимости от полномочий по ведению  хозяйственной деятельности, делегированных руководству подразделения.

«Сквозной» характер бюджетирования (системность) означает, что в бюджетном  процессе совокупность бюджетов отдельных  центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет компании в целом. Иными словами, в конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес компании как единое целое, и бюджетные показатели для  отдельных подразделений и по отдельным сегментам хозяйственной  деятельности устанавливаются, исходя из критерия максимизации конечных финансовых результатов предприятия в целом, а не повышения эффективности  данного отдельного сегмента.

Таким образом, бюджет - это «верхушка айсберга» под названием «план предприятия», формализованное выражение затрат и эффекта по совокупности утверждаемых плановых (управленческих) решений для компании в целом и в разрезе отдельных подразделений и сегментов деятельности. Бюджет не может существовать вне плана, так же как форма не может существовать вне содержания. С другой стороны, планирование на предприятии может осуществляться без составления сводного бюджета, как разработка целевых показателей для отдельных подразделений и по отдельным сегментам производственно-финансового цикла, без «сквозного» охвата бизнеса. Бюджет предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода (текущий квартальный бюджет, среднесрочный годовой бюджет, долгосрочный «бюджет развития» на 3-5 лет и т.д.). Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом.

Следует также различать понятия  бюджет и бюджетирование. Бюджет, как уже говорилось, - это насыщенный количественными показателями документ, или, проще говоря, лист бумаги, в соответствии с которым предприятие ведет свою хозяйственную деятельность. Бюджетирование - это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще-то, технология бюджетирования во времени - это непрерывный «трехтактный» цикл, где планирование на следующий период производится на основе план-факт анализа исполнения бюджета отчетного периода. Таким образом, бюджетный цикл - это период времени от начала 1-й стадии бюджетного процесса, то есть составления сводного бюджета, до завершения 3-й стадии -- план-факт анализа исполнения сводного бюджета. В идеале в компании бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода.

Главным условием обеспечения непрерывности  бюджетного процесса является правильная методология проведения «сквозного»  план-факт анализа исполнения бюджета, на базе которого формируются цифры  бюджетных показателей следующего периода, то есть план-факт анализ - это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.

1.2. Инфраструктура бюджетного процесса

Для внедрения в практику предприятий  системы бюджетирования необходим  ряд обязательных условий, без которых  эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие должно располагать  соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту  методологию на практике. Методическая и методологическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета составляет аналитический  блок (или компонент) бюджетного процесса.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать  бюджет, контролировать и анализировать  его исполнение нужна соответствующая  количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные  операции. Следовательно, на предприятии  должна существовать система управленческого  учета, регистрирующая факты хозяйственной  деятельности, необходимые для обеспечения  процесса составления, контроля и анализа  сводного бюджета. Система управленческого  учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса.

В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» - он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Понятие организационной структуры  включает в себя:

-- количество и функции служб  аппарата управления, в чьи обязанности  входит разработка, контроль и  анализ бюджета предприятия;

-- совокупность структурных подразделений,  являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности,  которым назначается бюджетный  план и которые ответственны  за его исполнение.

Система управления бюджетированием - это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным), точно так же регулярно, в соответствующие сроки в аппарат управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

С другой стороны, структурные подразделения  должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и  коррективы, вносимые в него в течение  бюджетного периода. Следовательно, важнейшей  составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот - совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях, информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

Организационная структура и система  управления составляют организационный  блок (компонент) бюджетного процесса.

В-четвертых, на средних и крупных  предприятиях процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета  предполагает регистрацию и обработку  больших массивов информации, что  затруднительно сделать вручную. В  бюджетном процессе уровень оперативности  и качества учетно-аналитической  работы существенно повышается, а  количество ошибок сокращается при  использовании программно-технических  средств (компьютерной базы и программного обеспечения). Программно-технические  средства, используемые структурами  предприятия, задействованными в бюджетном  процессе, составляют программно-технический  блок (компонент) системы бюджетирования.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой  и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии. Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же стороны, он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.

2. Финансовое планирование

2.1. Особенности организации финансового планирования

В последние годы процесс финансового  планирования связывается исключительно  с формированием бюджетов.

Система финансового планирования состоит из следующих подсистем:

а) бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия;

б) сводного бюджетного планирования деятельности предприятия. При этом взаимосвязь финансового планирования с другими видами планирования на предприятии не рассматривается.

Для того чтобы разработать механизм совершенствования организации  финансового планирования на отечественных  предприятиях, необходимо, прежде всего, выделить проблемы, существующие на современных  отечественных предприятиях в этой области, и объекты совершенствования.

На основании опыта работы специалистов консалтинговых фирм по постановке автоматизированных систем финансового планирования был  выявлен целый ряд проблем, с  которыми сталкиваются отечественные  предприятия в области организации  финансового планирования:

нереальность формируемых финансовых планов, что связано с необоснованными  плановыми данными по сбыту, планируемой  долей денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения  дебиторской задолженности, увеличенными потребностями в финансировании. Основной причиной такого положения  дел является функциональная разобщенность  подразделений, участвующих в составлении  финансовых планов. В результате планы  не являются реальным инструментом управления;

низкая оперативность составления  планов. Это связано с отсутствием  четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, длительностью процедуры согласования планов, недостатком и недостоверностью информации;

отсутствие четких внутренних стандартов составления планов;

«оторванность» стратегического  планирования от текущего;

слабая выполнимость планов с точки  зрения обеспечения необходимыми финансовыми  и материальными ресурсами.

Многие причины возникновения  проблем в области финансового  планирования связаны с отсутствием  организации самого процесса планирования. Причинами этого являются: отсутствие ориентации на конечный результат, потери информации и ее искажение при  передаче, проблемы на стыках между  функциональными отделами, чрезмерная длительность процедур согласования решений, дублирование функций.

Для решения указанных проблем  в области финансового планирования необходимо определить, с какими элементами системы финансового планирования они в наибольшей степени связаны  и какие инструменты могут  быть использованы для их решения.

Организация финансового планирования может быть успешной только тогда, когда:

происходит координация интересов  различных служб в процессе разработки плана и его реализации;

создается единый порядок действий для всех работников предприятия;

действует система мотивации, направленная на эффективное использование материального  и интеллектуального потенциала предприятия;

весь процесс планирования разбивается  на отдельные модули, что существенно  упрощает процесс разработки и реализации плана, а также контроль за его  выполнением;

разработана система документооборота, смысл которой заключается в  том, что на ее основе можно получить объективное представление о  производственно-хозяйственной деятельности на предприятии;

существует взаимосвязь между  долгосрочными и краткосрочными планами в целях нахождения оптимального решения в условиях ограниченного  альтернатив использования ресурсов;

составляемые на предприятии планы  сбалансированы между собой.

Таким образом, только в результате реализации этих функций на практике можно говорить о постановке и  организации финансового планирования на предприятии.

2.2. Элементы финансового планирования

Для построения эффективной системы  финансового планирования на предприятии  важно определить не только функции, но и методы планирования. Методы планирования (так же как и организация плановой работы на предприятии, представленная в системе финансового планирования элементом «персонал, занятый планированием») относятся к внешней стороне  финансового планирования и непосредственно  связаны с организацией этого  процесса на предприятии. Здесь необходимо иметь четкое представление о  том, что и каким образом организовывать.

К внутренней стороне финансового  планирования относятся средства обоснования  плановых решений. Эти средства помогают ответить на вопрос, каким образом планировать, и составляют ядро системы планирования. Они могут иметь различную степень формализации. Некоторые из них доведены до уровня экономико-математических моделей и имеют программное обеспечение, другие характеризуются слабым описанием как самого метода, так и алгоритма его применения.

Следующим элементом системы финансового  планирования, требующим рассмотрения, выступает процесс планирования. Процесс планирования имеет свою технологию, представляющую последовательность этапов, выполняемых при составлении  плана. Таким образом, при диагностике  данного элемента системы на предприятии  необходимо выяснить, соблюдается ли последовательность этапов процесса, и если нет, то необходимо выявить  причины отклонений и провести соответствующие  мероприятия по внедрению алгоритма  планирования на предприятии.

На первом этапе обосновываются цели, определяющие функции и методы планирования. Они задают также критерии принятия плановых решений и контроля за ходом их реализации. На этапе  анализа проблемы определяется исходная ситуация на момент составления плана  и формируется конечный сценарий. Далее, среди возможных вариантов  решения предложенного сценария выбирается наилучший, после чего производится оформление планового решения и  начинается его реализация. В ходе контроля фактически полученные результаты сравниваются с плановыми, выявляются отклонения и выясняются причины  отклонений факта от плана. Результаты такого анализа используются при  корректировке целей планирования.

При совершенствовании системы  финансового планирования на предприятии  нужно идти от содержания к организации, а не наоборот. Поэтому перед предприятием должна прежде всего ставиться задача реформирования внутренней стороны  системы.

Еще одним важным элементом системы  финансового планирования выступают  средства, обеспечивающие процесс планирования. Они позволяют автоматизировать технологический процесс разработки плана предприятия: от сбора информации до принятия и реализации плановых решений. Сюда входит техническое, информационное, программное, организационное обеспечение. Комплексное использование этих средств позволяет создать автоматизированную систему плановых расчетов.

2.3. Финансовое планирование и контроль

При изучении системы финансового  планирования нельзя не отметить ее тесную связь с системой финансового  контроля на предприятии. Несмотря на то что планирование и контроль -- это две разные функции управления, существование их в хозяйственной  деятельности предприятий отдельно друг от друга является невозможным, т.к. они взаимодополняют и обусловливают  друг друга. А поэтому оценка достижения целей, поставленных в рамках финансового  планирования, была бы невозможна без  проведения финансового контроля. Вот  почему решая задачу совершенствования  системы финансового планирования на предприятии, нельзя не оставить в  стороне и систему финансового  контроля.

Изучая систему финансового  контроля, необходимо также, как и  в случае с системой финансового  планирования, рассмотреть элементы исследуемой системы. Систему финансового  контроля целесообразно рассматривать  как систему внутреннего финансового  контроля, принимая во внимание тот  факт, что объектом совершенствования  в данной работе выступает система  финансового планирования, замкнутая  в рамках предприятия.

К элементам системы внутреннего  финансового контроля можно отнести:

элементы входа (информационное обеспечение  контроля);

центры ответственности;

технику контроля (информационно-вычислительная техника и технология);

процедуры контроля;

среду контроля;

систему учета;

элементы выхода (информация об объекте  управления, полученная в результате контроля).

Информационная база внутреннего  финансового контроля создается  в процессе финансового планирования и затем используется в целях  контроля в ходе исполнения финансовых планов. Техника контроля представляет собой содержание, внутреннюю сторону  системы финансового контроля, поэтому, с нашей точки зрения, как и  в случае с системой финансового  планирования, она должна подлежать  реформированию в первую очередь. Процедуры  финансового контроля могут быть представлены в виде следующего алгоритма:

1. определение и документальное  закрепление порядка деятельности  конкретного состава работников  в процессе планирования и  контроля на предприятии.

2. определение первичных документов, в которых отражаются данные  об исполнении соответствующими  работниками своих функций и  о реализации планов соответствующих финансовых или хозяйственных операций.

3. Выбор порядка движения документов.

4. определение точек контроля  для оценки различных аспектов  реализации конкретных финансовых  или хозяйственных операций и  оценки наличия и состояния  ресурсов предприятия; установление  контролируемых параметров объектов  контроля; установление критических  точек контроля, где риск возникновения  ошибок и искажений особенно  велик.

5. выбор методов проведения контроля.

Среда внутреннего контроля определяется как внутренними, так и внешними факторами. В числе внутренних факторов можно выделить следующие:

стиль работы руководителей (включая  конкретные действия по организации  на предприятии системы внутреннего  контроля);

организационный статус отдела внутреннего  контроля;

определение и документальное закрепление  процедур контроля;

налаженность системы информационного  обеспечения управления;

изучение руководителями выявленных в результате контроля отклонений, своевременность принятия ими решений  по данным отклонениям.

К внешним факторам, определяющим среду внутреннего финансового  контроля на предприятии, относятся:

уровень развития экономики;

развитие законодательной базы;

налоговая политика государства;

соблюдение действующего законодательства и работа с внешними органами контроля;

риск, присущий деятельности данного  предприятия, и ряд других факторов.

Также важными элементами внутреннего  финансового контроля являются применяемые  на предприятии системы бухгалтерского и управленческого учета.

Таким образом, реформирование определенных элементов системы финансового  контроля приводит к реформированию соответствующих составляющих системы  финансового планирования, а поэтому  имеет смысл эти две системы  объединить в одну.

2.4. Планирование налоговых платежей

Этот процесс заключается в  разработке и внедрении различных  законных схем снижения налоговых отчислений, за счет применения методов стратегического  планирования финансово-хозяйственной  деятельности предприятия. Для налогового планирования выбираются способы "оптимального" сочетания построения правовых форм отношений и возможных вариантов  их интерпретации в рамках действующего налогового законодательства. Любой  подход к проблеме экономии и риска  вынуждает применять комплекс специальных  мер по маневрированию в "налоговых  воротах" и адаптации к непостоянству  законодательства и регламентирующих документов.