Формальные и неформальные организации

Содержание

Введение 3

Понятие групп и их значимость 4

Формальные  группы 6

Неформальные  группы 8

Возникновение неформальных организаций 8

Характеристики  неформальных организаций 10

Управление  неформальной группой 13

Общие факторы, влияющие на работу групп 14

Заключение 19

Список  использованной литературы 20

 

 

                                 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

      Организация  – это  социальная  категория   и  одновременно  –  средство достижения целей. Это – место, где люди строят отношения и взаимодействуют.

Поэтому в каждой  формальной  организации  существует  сложное  переплетение неформальных групп и организаций,  которые  образовались  без  вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто  оказывают  сильное  влияние на качество деятельности и организационную эффективность.

      Несмотря  на то,  что  неформальные  организации  созданы  не  по  воле руководства, они представляют  собой  фактор,  с  которым  должен  считаться каждый руководитель, потому что такие организации,  и  другие  группы  могут оказывать сильное влияние на поведение  отдельных  личностей  и  на  рабочее поведение сотрудников. Кроме того, как бы хорошо  руководитель  ни  выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения  потребуются для достижения целей  в  организации,  стремящейся  вперед.  Руководителю  и подчиненному часто приходится взаимодействовать с  людьми,  находящимися  за пределами данной организации и с подразделениями вне их  субординации.  Люди не смогут успешно выполнять свои  задачи,  если  они  не  добьются  должного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых  зависит  их  деятельность.

Чтобы справляться с такими ситуациями, менеджер обязан понимать, какую  роль в конкретной ситуации играет та  или  иная  группа,  и  какое  место  в  ней занимает процесс руководства.

      Одним из  необходимых условий эффективности  управления  также  является умение работать в малых группах, таких как различные комитеты или  комиссии, созданные самими руководителями, и умение строить взаимоотношения со  своими непосредственными подчиненными.

Понятие групп и их значимость

Человек нуждается в общении  с себе подобными и, по-видимому,  получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия  с другими  людьми.  Во  многих  случаях  наши  контакты   с   другими   людьми кратковременны и незначительны. Однако, если двое или более  людей  проводят достаточно много времени в  непосредственной  близости  друг  к  другу,  они постепенно начинают психологически осознавать и  существование  друг  друга.

Время, требующееся для  такого осознания, и степень  осознания  очень  сильно зависят от ситуации и от  характера  взаимосвязи  людей.  Однако,  результат такого осознания практически всегда один и тот же.  Осознание  того,  что  о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым  образом менять  свое  поведение,  подтверждая  тем  самым  существование  социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное  скопление  людей становится группой.

      Каждый  из нас принадлежит одновременно  ко многим группам. Мы  –   члены нескольких семейных групп: своей непосредственной  семьи,  семей  бабушек  и дедушек, двоюродных сестер и братьев, родственников жены  или  мужа  и  т.д. Большинство людей принадлежит также к  нескольким  группам  друзей  –  кругу людей, которые довольно регулярно видятся друг с  другом.  Некоторые  группы оказываются недолговечными, и их миссия проста. Когда миссия выполнена,  или когда члены группы утрачивают к ней интерес,  группа  распадается.  Примером такой группы могут быть несколько студентов, которые собираются  вместе  для подготовки к предстоящему  экзамену.  Другие  группы  могут  существовать  в течение нескольких лет и оказывать существенное влияние на своих членов  или даже на внешнее окружение.  Примером  таких  групп  могут  быть объединения школьников-подростков.

      По определению  Марвина Шоу, «группа – это  два лица или более,  которые взаимодействуют друг с другом  таким  образом,  что  каждое  лицо  оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Формальные группы

      Исходя  из определения  Шоу,  можно   считать,  что  организация   любого размера состоит из нескольких групп. Руководство  создает  группы  по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и  по вертикали (уровни управления). В каждом из  многочисленных  отделов  большой организации  может  существовать  десяток  уровней   управления.   Например, производство на заводе можно  разделить  на  более  мелкие  подразделения  – механообработки, окраски, сборки. Эти  производства  в  свою  очередь  можно делить  и  дальше.  К  примеру,  производственный   персонал,   занимающийся механообработкой можно разделить на  3  различных  коллектива  по  10  –  16 человек, включая мастера. Таким образом, большая организация может  состоять буквально из сотен или даже тысяч малых групп.

       Эти   группы,  созданные   по   воле   руководства   для   организации производственного процесса, называются формальными  группами.  Как  бы  малы они ни были, это  –  формальные  организации,  чьей  первейшей  функцией  по отношению к организации в  целом  является  выполнение  конкретных  задач  и достижение определенных, конкретных целей.

      В организации  существует три основных типа  формальных групп:

• группы руководителей;
• производственные группы;
• комитеты.

      Командная  (соподчиненная) группа руководителя  состоит из  руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в  свою  очередь,  также  могут быть руководителями. Президент компании  и  старшие  вице-президенты  –  вот типичная командная группа. Другим примером  командной  соподчиненной  группы являются командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер.

      Второй  тип формальной группы  –   это  рабочая  (целевая)  группа.  Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же  заданием.  Хотя у них есть общий руководитель, эти группы  отличаются  от  командной  группы тем, что  у  них  значительно  больше  самостоятельности  в  планировании  и осуществлении своего труда. 

      Третий  тип формальной группы – комитет  – будет рассмотрен ниже. Все командные и рабочие группы, а  также  комитеты  должны  эффективно работать – как единый слаженный  коллектив.  Теперь  уже  нет  необходимости доказывать, что эффективное  управление  каждой  формальной  группой  внутри организации   имеет   решающее   значение.   Эти   взаимозависимые    группы представляют собой блоки, образующие организацию как систему. Организация  в целом  сможет  эффективно  выполнить  свои  глобальные  задачи  только   при условии, что задачи  каждого  из  ее  структурных  подразделений  определены таким образом, чтобы  обеспечивать  деятельность  друг  друга.  Кроме  того, группа в целом влияет на поведение отдельной личности.  Таким  образом,  чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и  факторы  ее эффективности, и чем лучше он  владеет  искусством  эффективного  управления группой, тем больше вероятности, что он сможет  повысить  производительность труда этого подразделения и организации в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Неформальные группы

Возникновение неформальных организаций

Формальная организация  создается по воле руководства. Но как  только она создана она становится также и социальной средой, где  правила взаимодействия людей формируются  отнюдь не по предписаниям руководства. Из социальных взаимоотношений рождается  множество других объединений - неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.

 

Неформальная организация - спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Эти цели являются причиной существования  такой неформальной организации.

В большой организации  существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Для образования  таких групп особенно благоприятна трудовая среда.

Благодаря формальной структуре  организации и ее задачам одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто  вынуждены проводить больше времени  в обществе друг друга, чем в своей  собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Естественным результатом этого  интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение  неформальных организаций.

У неформальных организаций  много общего с формальными, в  которые они оказываются вписанными.

Они в некотором роде организованы схожим с формальными организациями  роде - у них есть своя иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших  организациях так же имеются неписаные  правила называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальные организации создаются по заранее задуманному плану. Структура и тип формальной организации строятся руководством сознательно с помощью проектирования, в то время как структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия.

Описывая процесс развития неформальных организаций, Леонард  Сэйлис и Джордж Штраус говорят:

"Сотрудники образуют  дружественные группы на основе  своих контактов и общих интересов,  и эти группы возникают из  самой жизни данной организации.  Однако, как только эти группы  образовались, они начинают жить  собственной жизнью, почти полностью  оторванной от трудового процесса, на основе которого возникли. Это - динамичный, саморегулирующийся  процесс. Сотрудники, объединенные  рамками формальной организации,  взаимодействуют друг с другом. Все возрастающее взаимодействие  способствует возникновению у  них приятельских отношений по  отношению к другим членам  группы. В свою очередь. Эти  чувства образуют основу для  все большего числа разнообразных  видов деятельности, многие из  которых отсутствуют в описании  должностных обязанностей: совместные  обеды, выполнение работы за  приятеля и т.д. Тогда группа  начинает представлять собой  нечто большее, чем простое  собрание людей. Она создает  традиционные способы выполнения  тех или иных действий - комплекс  устойчивых характеристик, которые  с трудом поддаются изменению.  Группа становится организацией".

 

 

 

 

Характеристики неформальных организаций

Ниже мы рассмотрим краткие  описания основных характеристик неформальных организаций, которые имеют прямое отношение к управлению ими, т.к. оказывают сильное влияние на эффективность формальной организации, в которую вписаны эти неформальные группы.

 

На жизнь неформальных организаций огромное воздействие  оказывают т.н. принципы групповой  динамики. В понятие групповой  динамики принято включать 5 основных элементов:

• Цели группы;
• Нормы группы;
• Структура группы и проблема лидерства;
• Уровень сплоченности группы;
• Фазы развития группы.

Рассматривая неформальные группы, а точнее те их характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность управления организацией в целом, сквозь призму законов групповой динамики, необходимо остановиться на следующих:

 

Социальный  контроль. Как отмечают исследователи, неформальным организациям свойственно осуществлять “социальный контроль” за своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм - групповых эталонов приемлемого и неприемлемого повеления. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, человек должен соблюдать эти нормы. Чтобы укрепить эти нормы, в группе могут применяться довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение.

Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать  влияние и направить к достижению целей формальной организации.

 

Обсуждая групповые нормы, Уильям Скотт отмечает: "Эти нормы  могут не вполне соответствовать  системе ценностей формальной организации, так что человек может оказаться  в ситуации, когда к нему предъявляются  взаимоисключающие требования".

 

Сопротивление изменениям. Люди также могут использовать неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые могут произойти в их отделе или структуре организации в целом. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Это связано с законом сохранения группы.

 

Неформальные  лидеры. Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области.

Опора неформального лидера - признание его группой. В своих  действиях он делает ставку на людей  и их взаимоотношения. Сфера влияния  неформального лидера может выходить далеко за административные рамки формальной организации.

Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной организации, включают: возраст, должностное  положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу  передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей. И именно ценности группы в сочетании с тем, насколько адекватен им неформальный лидер во многом определеяют направление и темп групповой динамики неформальной организации.

В этом контексте неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять  ее существование. Иногда эти функции  осознанно или неосознанно выполняются  разными людьми.

 

Фаза  развития группы во многом влияет на организационную эффективность в сочетании с тем, насколько соотносятся структуры неформальной и неформальной организаций друг с другом. В случае, если они совпадают и развитие группы находится в фазе рабочего настроя – эффективность заметно вырастает: нет необходимости в координационных и мотивационных потерях. В случае же, если группа находится в состоянии хаоса (или шторма) – об эффективности ее работы как группы можно на некоторое время забыть.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Управление неформальной группой

Неформальные организации  динамически взаимодействуют с  формальными. Одним из первых, кто  стал уделять внимание этому фактору, а также образованию неформальных организаций был Джордж Хоманс, теоретик в области исследования групп.

 

В модели Хоманса под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые  людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению эмоций в отношении  друг друга и руководства. Эти  эмоции влияют на то, как люди будут  осуществлять свою деятельность и взаимодействовать  в будущем.

 

Модель демонстрирует  не только то, как из процесса управления возникают неформальные организации, но и показывает необходимость управления неформальной организацией. Поскольку  групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут  также оказывать влияние на эффективность  формальной организации. Поэтому, даже если формальная организация создана  не по воле руководства и не находится  под его полным контролем, ею всегда необходимо эффективно управлять, чтобы  она могла достигнуть поставленные ею цели в необходимые сроки в  рамках определенных ресурсных затрат.

 

 

 

 

 

 

 

 

Общие факторы, влияющие на работу групп

Считается, что на эффективность  работы группы влияют не только требования задачи, но и параметры, относящиеся  к характеристикам самой

группы. В различных исследованиях  отмечается влияние следующих факторов:

Размер. По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности.

В группах, состоящих из 2 или 3 человек, ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые  решения слишком очевидна. С другой стороны, по мере увеличения размера  группы, общение между ее членами  усложняется, и становится более  трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает  тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может  привести к появлению взаимонесогласующихся  целей. Следовательно, для групп, которые  должны принимать решения, оптимальным  можно назвать размер от 5 до 7-8 участников.

 

Состав. Под составом здесь понимается качество группы – степень сходства участников - их точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно, что на базе исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, т.к. это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения.

 

Групповые нормы. Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны показать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку.

Значительное влияние  на изменение норм оказывает лидер (ядро группы). Инструментами воздействия  могут выступать как слово, так  и личный пример – модели поведения, свойственные ему в различных  ситуациях, которые вопроизводятся или влияют на поведение остальных  участников группы. 

 

Сплоченность. Сплоченность группы - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа - это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, - менее серьезные, чем у других. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации.

Уровень сплоченности во многом влияет на то, какого типа организационная  культура складывается на предприятии  – адаптивная или неадаптивная. Таким образом, и на культуру можно  влиять через изменение уровня сплоченности групп.

Потенциальным отрицательным  последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

Групповое единомыслие - это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы.

Члены такой группы считают, что несогласие подрывает их чувство  принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить  у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать  своего мнения. Тенденция держаться  общей линии в обсуждении самоукрепляется. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или  точку зрения. Каждый полагает, что  все остальные думают одинаково. В результате проблема решается с  меньшей эффективностью, так как  вся необходимая информация и  альтернативные решения не обсуждаются  и не оцениваются.

 

Конфликтность. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым ссорам и другим проявлениям открытых конфликтов. Наиболее пагубны межличностные и деструктивные конфликты.

 

Статус  членов группы.

Статус – очень относительный  параметр. Помимо статуса в организационной  иерархии, тот или иной человек  обладает и другими статусами  – возрастным, экспертным, “стажем” работы внутри компании, имиджевым и т.д.

Статус той или иной личности в организации или группе может корректироваться и рядом  факторов. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса  в зависимости от ценностей и  норм группы. Члены группы, чей статус достаточно высок всегда оказывают  большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако, это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.

 

Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является также поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию.

В целом, можно  говорить о двух типах ролей в  группе – целевые и поддерживающие.

Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности группы.

Примерами целевых  ролей в группах могут быть:

1. Инициирование деятельности.

2. Поиск информации.

3. Сбор мнений.

4. Предоставление информации.

5. Высказывание мнений.

6. Проработка.

7. Координирование. 

8. Обобщение. 

 

Поддерживающие  роли могут предполагать:

1. Поощрение. 

2. Обеспечение участия. 

3. Установление критериев. 

4. Исполнительность.

5. Выражение чувств группы.

 

Высокий уровень эффективности  группы может свидетельствовать  о ее развитии до уровня согласованной  команды. Однако отличие команд от групп  заключается также и в том, что команды чаще совпадают с  формальными организациями, и создаются, развиваются, как правило, по четко  определенному плану, в сочетании  с целями организации в целом.

 

Неформальные группы же складываются, как мы отметили, скорее стихийно и  могут не только не совпадать, но и  противоречить как структуре  организации, так и внутриорганизационным  отношениям, целям формальной организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Управление группой имеет  очень большое значение в современном  менеджменте. Поскольку организации  любого размера состоят из групп, менеджеру необходимо хорошо разбираться  в особенностях возникновения и  развития формальных и неформальных групп. Современный менеджер должен понимать важность существования неформальных групп. Он должен стремиться к обеспечению  тесного взаимодействия между формальными  и неформальными организациями, поскольку неформальные организации  динамично взаимодействуют с  формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и к начальству.

В число проблем, связанных  с неформальными организациями, входят: снижение эффективности, распространение  ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. К потенциальным выгодам  относятся: большая преданность  организации, высокий дух коллективизма  и более высокая производительность труда наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят  официально установленные. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать  эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем  оперативного предоставления официальной  информации.

Хорошо зная групповую  динамику, руководство сможет эффективно управлять формальными группами, проводить эффективные собрания, разумно использовать в деятельности своего предприятия такие структуры  как комитеты.

 

 

Список использованной литературы

 

1.Булюбаш И.Д. Руководство по гештальт-терапии. М.,Издательство Института психотерапии,2004.

2.Геллерт М., Новак К. Все о командоообразовании. М., Спб, изд-во «Вершина», 2006.

3.Зайцева О. А., Основы менеджмента Учеб. пособ. – М.: Центр, 1998.

4.Зилберман Н. Консалтинг. Методы и технологии. Спб, изд-во «Питер», 2006.

5.Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования. Спб., изд-во «Речь», 2004.

6.Зинкер Дж. В поисках хорошей формы. М., изд-во «Класс», 2000.

7.Мескон М. Х. Алберт М., Основы Менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело 1997.

8.Невис Э. Организационное консультирование. Спб., «Издательство Пирожкова», 2002.

9.Ньюстром Фж.В., Дэвис К. Организационное поведение. Спб., изд-во «Питер», 2000.

10.Пригожин А.И. Методы развития организаций. М., МЦФЭР, 2003.

11.Робин Ж-М. Гештальт-терапия. М., изд-во «Эйдос», 1996.

12.Сильнова О.В. Управление изменениями в организации (гештальт-подход). В ж. «Гештальт гештальтов», М., 2006, №2.

13.Фопель К. Команда. Консультирование и тренинг организаций. М., изд-во «Генезис», 2005.

14.http://www.ulesoff.ru/story