Формирование портфеля стратегий. 2

Реферат

     Реферат на тему «Формирование портфеля стратегий» охватывает в своем содержании такие  вопросы, как сущность формирования стратегий предприятия, основные этапы  процесса формирования инвестиционной стратегии предприятия, инвестиционная стратегия как составная часть  стратегии развития предприятия. Реферат содержит 2 рисунка, 1 таблицу и состоит из 30 листов.

Содержание: 
 

Введение………………………………………………………………………………….4

1. Сущность формирования стратегий предприятия……………………………………6
2. Основные этапы процесса формирования инвестиционной стратегии предприятия……………………………………………………………………………..13
3. Инвестиционная стратегия как составная часть стратегии развития предприятия.....................................................................................................................18

     3.1 Функции управления инвестиционным  портфелем……………………………...19

     3.2 Формирование портфеля инвестиций……………………………………………21

     Заключение……………………………………………………………………………...27

     Список  литературы……………………………………………………………………..30

Введение

     Перед любым предприятием, работающим в  условиях российского рынка, стоит  лишь одна по-настоящему серьезная  проблема — это проблема его выживания, обеспеченности непрерывности развития. Различные предприятия решают ее разными способами, в зависимости  от складывающихся условий и обстоятельств, но в основе ее решения лежит сложная, кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. Сущность этой концепции  заключается в поиске ответа на вопрос: «Как следует управлять предприятием в условиях динамичности, изменчивости и неопределенности внешней среды?»  Глобализация бизнеса, быстрые изменения  потребительского спроса, сокращение жизненного цикла товаров, возрастание  требований работников к условиям труда  и качеству жизни вынуждают предприятие  не только проводить анализ и оценку внешней среды и прогнозировать ее изменение в будущем, но и создавать  такую систему управления, которая  бы поддерживала равновесие между средой, характером и результатами деятельности организации.

     Каждое  предприятие, работая в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации, должно не только концентрировать внимание на своей  внутренней среде, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволит ему успевать за изменениями, происходящими в его  внешнем окружении. Так как количество и сложность ситуаций во внешней  среде постоянно растут, стратегический менеджмент предприятия должен постоянно  приспосабливаться к ним, приобретая новые и трансформируя имеющиеся  качества, наращивая свои возможности  по выработке и реализации адекватных ситуационных решений.

     Общепризнанной  является следующая логическая цепочка, характеризующая процесс стратегического  управления: комплексный анализ →  определение миссии → разработка альтернативных стратегий → выбор  стратегии → реализация стратегии.

     Комплексный анализ — постоянное изучение и  прогнозирование изменяющихся факторов внешней (рынков сбыта, состава сырья  и комплектующих, деятельности конкурентов) и внутренней среды (производство, финансы, персонал, технологии, менеджмент). Другими  словами, речь идет об оценке возможностей и угроз, поступающих извне, а  также об анализе всех аспектов деятельности самого предприятия, выявлении его  сильных и слабых сторон, возможностей для продолжения и расширения бизнеса.

     Определение миссии и целеполагание — определение  основной идеи функционирования предприятия, его смысла и философии, а также  постановка перед подразделениями  предприятия конкретных целей.

     Разработка  альтернативных стратегий — создание портфеля приемлемых для предприятия  альтернативных стратегий, ведущих  к достижению одной цели, но разными  путями.

     Выбор стратегии — анализ альтернативных стратегий, выбор наиболее подходящего  варианта достижения поставленной цели, разработка конкретных планов реализации выбранного варианта развития (стратегии), в частности, в виде конкретных бизнес-планов для отдельных видов бизнеса, проектов, продуктов.

     Реализация  стратегии — организация процесса выполнения стратегии, его регулирование  и координация. Организация реализации стратегии представляет собой комплекс управленческих и производственных процессов по реализации стратегических планов. Процессы могут быть основными, вспомогательными и обслуживающими. Регулирование изучает поведение  окружения предприятия и корректирует его деятельность в соответствии с меняющимися параметрами внутренней и внешней среды. Координация  — установление связей, системы  взаимодействия и согласованности  элементов системы.

     Сущность  принятия стратегического решения  состоит в том, что руководитель предприятия должен выбрать определенную стратегию его развития. Однако для  этого необходимо сформировать несколько  различных вариантов стратегий, то есть портфель стратегических альтернатив.

     Понятие альтернативности широко используется не только в стратегическом менеджменте, но и в управлении вообще и означает многовариантность. Многовариантны источники  всех ресурсов, виды выпускаемой продукции, рынки и методы их освоения, цели предприятия и стратегии их достижения.

     Исходя  из вышеизложенного, актуальность выбора и реализации стратегий для предприятий  очевидна.

     Цель  данной работы заключается в рассмотрении и изучении сущности и значимости формирования и применения стратегий для определения их роли в функционировании и развитии предприятия. Для этого следует изучить сущность, виды и область применения тех или иных стратегий и выявить результаты при их комплексном использовании. 
 
 
 

1. Сущность формирования стратегий предприятия

     Стратегии предприятия во многом уникальны, не существует универсальных решений  стратегических задач, пригодных для  всех случаев, вследствие чего возможные  варианты действий также не заданы, и поскольку формирование портфеля альтернативных стратегий является процессом творческим, целиком зависящим  от уровня знаний и опыта руководителей, их ценностей и приоритетов, корпоративной  культуры, такие варианты необходимо найти самостоятельно.

     Традиционно считается, что формирование стратегии  является прерогативой высшего руководства. Это на самом деле так. Однако это  относится к принятию стратегического  решения, то есть к выбору стратегии. Но при формировании портфеля стратегических альтернатив, для того, чтобы он был  максимально полным, необходимо учитывать  предложения если не всех сотрудников  предприятия, то хотя бы руководителей  среднего звена. Для этого очень  эффективным оказывается применение метода «мозговой атаки», когда выдвигаются  независимые и порой очень  смелые и нетрадиционные предложения.

     Разрабатывая  стратегию предприятия, руководитель может поступить таким же образом, как это делали другие в подобных обстоятельствах, и не заботиться об определении стратегических альтернатив. Однако существует опасность, что при  этом стандартные решения будут  использоваться применительно к  нестандартным ситуациям, а это  означает, что цели «подгоняются»  под стандартное решение.

     Часто при формировании портфеля стратегических альтернатив руководители допускают  ошибку, которая заключается в  сопоставлении стратегических альтернатив  с типами стратегий. Наиболее распространенными  в мировой практике являются следующие  четыре типа стратегий:

     стратегии роста;

     стратегии ограниченного роста;

     стратегии сворачивания деятельности (ухода из бизнеса);

     комбинации  из вышеперечисленных стратегий.

     Однако  между типами стратегий и альтернативными  стратегиями существует огромная разница.

     Общеизвестно, что в зависимости от поставленных целей предприятие разрабатывает  различные варианты их достижения. Поэтому основное различие между  типами стратегий и альтернативными  стратегиями заключается именно в конечном результате, то есть в  достижении целей. Если стратегии классифицируются по типам, то они направлены на достижение различных целей, в то время как  альтернативные стратегии направлены на достижение одной общей цели. Например, разве можно говорить, что стратегия интегрированного роста и стратегия сокращения альтернативны для увеличения доли рынка?

     Совершенно  очевидно, что к одной и той  же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль за счет снижения издержек, как это делают многие зарубежные компании, разворачивая производство своей продукции в России и  тем самым сокращая затраты на транспортировку и таможенные, но можно добиться этого и путем  увеличения доли рынка. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему предприятие будет стремиться, если план действий отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь  поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов предприятие будет идти к достижению цели. Формирование портфеля альтернативных стратегий означает формирование различных  способов, с помощью которых предприятие  будет решать стоящие перед ним  задачи.

     Обычно, когда говорят о стратегии  предприятия, подразумевают единую политику предприятия по достижению поставленной стратегической цели. Однако чаще всего перед предприятием стоит  не одна стратегическая цель, а несколько  общих целей, которые устанавливаются  исходя из проведенного комплексного анализа, направленного на изучение как внешнего, так и внутреннего  окружения предприятия. Одним из общепризнанных инструментов комплексного анализа является SWOT-анализ.

     Поскольку SWOT-анализ выявляет угрозы и возможности  внешней среды и сильные и  слабые стороны предприятия, целесообразно  устанавливать цели, исходя из результатов  этого анализа, то есть целями предприятия  должны быть использование возможностей и устранение угроз внешней среды, а также сохранение сильных и  ликвидация слабых сторон самого предприятия, и, в соответствии с этим, генеральная  стратегия предприятия должна состоять из следующих четырех направлений  его деятельности:

     1. Стратегия использования возможностей  внешней среды: если перед предприятием  открываются потенциальные возможности,  оно просто обязано разработать  план их реализации, иначе, если  эти возможности будут реализованы  конкурентами, они могут превратиться  для него в угрозы.

     2. Стратегия устранения угроз внешней  среды: при должном обращении  внимания на внешние угрозы, при  разработке и реализации плана  их устранения, предприятие может  превратить их в потенциальные  возможности или, как минимум,  стабилизировать свое положение  и быть готовым к сюрпризам  внешней среды.

     3. Стратегия сохранения, укрепления  и использования сильных сторон  предприятия: если предприятие  имеет сильные стороны, то оно  должно их не только сохранить,  но и использовать. Только использованные  сильные стороны предприятия  представляют для него какую-либо  ценность. Если же не использовать  свои силы во благо для себя, то они могут превратиться  в слабости.

     4. Стратегия ликвидации слабых  сторон предприятия: слабые стороны  предприятия при уделении им  недостаточного внимания могут  превратиться в бомбу замедленного  действия, которая может неожиданно  взорваться в самый неподходящий  для предприятия момент и свести  на нет результат всей его  деятельности.

     В любом предприятии существует несколько  целей развития, ведь по одному пути двигаться невозможно. Соответственно и стратегий должно быть ровно  столько, сколько поставлено целей. Следовательно необходимо разрабатывать альтернативные стратегии по достижению каждой отдельно взятой общей цели. При этом сохраняется принцип: результатом реализации стратегии является достижение поставленной цели. Однако это отнюдь не означает, что предлагаемый альтернативный вариант должен быть направлен на достижение одной единственной цели. Очень вероятно, что будут предложены такие альтернативные стратегии, выполнение каждой из которых приведет к нескольким установленным целям.

     Предприятия, как правило, являются открытыми  системами, на которые воздействуют многочисленные факторы внешней  среды. Поэтому эффективность организации  и ее стратегии в значительной степени будет определяться ее адаптивными  возможностями.

     Применяя  системный подход, стратегический менеджмент рассматривается как система, то есть совокупность взаимосвязанных  элементов, имеющая вход, выход, факторы, воздействующие на систему, механизмы  выполнения процессов, протекающих  в системе, и обратную связь (рис. 1).

     Рис. 1. Системный подход к стратегическому  менеджменту 

     Система функционирует только в процессе тесного взаимодействия с внешней  средой. Она реагирует на воздействие  внешней среды, функционирует под  этим воздействием и адаптируется к  нему. Чем меньше возмущения внешней  среды, тем устойчивее и эффективнее  функционирует система.

     Если  стратегическое управление предприятием представить в виде глобальной системы  управления деятельностью предприятия, направленной на долгосрочную перспективу, то каждый из этапов процесса стратегического  управления также можно представить  как некую систему, непосредственно  связанную с предыдущими и  последующими этапами. Процесс формирования портфеля стратегических альтернатив  представлен в виде системы на рис. 2. 

     Рис. 2. Формирование портфеля альтернативных стратегий 

     Как видно из этого рисунка, процесс  формирования портфеля стратегических альтернатив включает в себя следующие  пять подэтапов:

     1) формирование альтернатив использования  возможностей;

     2) формирование альтернатив устранения  угроз внешней среды;

     3) формирование альтернатив сохранения  и использования сильных сторон  предприятия;

     4) формирование альтернатив устранения  слабых сторон предприятия;

     5) качественный анализ портфеля  стратегических альтернатив.

     Первые  четыре подэтапа направлены непосредственно  на разработку и формирование портфеля стратегических альтернатив и являются самой ответственной и трудоемкой работой на данном этапе, а пятый  подэтап является заключительным и  представляет собой оценку сформированного  портфеля.

     Формирование  альтернативных стратегий основывается на результатах предыдущего этапа  и проводится параллельно по каждому  направлению. Вход, факторы и механизмы  выполнения процесса одинаковы для  каждого из первых четырех подэтапов: входом является выход предыдущего  этапа стратегического управления, то есть дерево целей предприятия  и его миссия. При этом от всех остальных результатов предыдущих этапов стратегического управления необходимо абстрагироваться, то есть необходимо руководствоваться только поставленными целями, а результаты стратегического анализа при  этом затрагиваться не должны. Только в этом случае сформированный портфель будет максимально полным. Непосредственное влияние на формирование портфеля стратегических альтернатив оказывают только параметры (факторы) внутренней среды предприятия, а именно, знания и опыт руководства  и сотрудников предприятия (механизмы), способности которых реализуются  при формировании альтернативных стратегий. Чем ниже уровень этих факторов, тем ниже качество портфеля альтернатив. Как уже говорилось, в разработке альтернативных стратегий помимо руководства  должны быть задействованы и другие сотрудники предприятия. Только в этом случае портфель альтернативных стратегий  будет соответствовать предъявляемым  требованиям. В результате проведения первых четверых подэтапов у руководства  предприятия должен быть предварительный  портфель альтернативных стратегий, который  подлежит последующему качественному  анализу.

     Качественный  анализ предварительного портфеля, в  отличие от первых подэтапов, проводит руководство и принимает решение  о том, будет ли он окончательным  или же подлежит доработке. Для этого  предварительный портфель должен быть проанализирован на соответствие определенным критериям, а именно:

     1. Количество альтернативных стратегий:  количество вариантов достижения  поставленных целей, входящих  в портфель альтернативных стратегий,  неограничено. Можно сказать, что чем больше стратегий в портфеле, тем меньше вероятность того, что предприятие упустит наиболее благоприятный вариант.

     2. Полнота портфеля: необходимо определить, насколько исчерпывающим является  список предлагаемых альтернатив,  все ли варианты были учтены, какова вероятность того, что  какие-то альтернативы остались  незамеченными.

     3. Независимость предлагаемых стратегий:  альтернативные варианты должны  быть невыводимыми и независящими  друг от друга, в противном случае, это нарушит принцип альтернативности.

     4. Соответствие стратегий поставленным  целям: предлагаемые альтернативы  должны быть четко направлены  на достижение поставленных целей.

     В случае если предварительный портфель альтернативных стратегий не соответствует  хотя бы одному из перечисленных выше параметров, необходимо осуществить  обратную связь, то есть вернуться к  формированию портфеля и привести его  в соответствие с указанными параметрами.

     Результатом этапа разработки стратегических альтернатив  должен являться окончательно сформированный и отвечающий предъявляемым требованиям  портфель альтернативных стратегий, который  целесообразно представлять в виде табл. 1, позволяющей наглядно отобразить возможные пути достижения поставленных перед предприятием целей. 

     Таблица 1 

     Большой накопленный опыт стратегического  управления показывает, что отделить этап формирования портфеля стратегических альтернатив от этапа выбора одной  из них не просто. На практике обе  процедуры протекают одновременно и с трудом поддаются разделению на два самостоятельных этапа, поскольку  и та и другая процедура подразумевают  непосредственную аналитическую работу над стратегическими альтернативами. Работа эта очень трудоемка и  кропотлива и по своему объему может  посоревноваться с комплексным  анализом и от того, насколько полно  и качественно она проведена, зависит качество окончательного решения  руководства по выбору генеральной  стратегии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Основные  этапы процесса формирования инвестиционной стратегии  предприятия

     Инвестиционная  деятельность компании (фирмы) представляет собой довольно продолжительный  процесс и поэтому должна осуществляться с учетом определенной перспективы. Формирование направлений этой деятельности с учетом перспективы представляет собой процесс разработки инвестиционной стратегии.

     Понятие стратегии деятельности компании (фирмы), включая и инвестиционную стратегию, вошло в экономическую теорию около 40 лет тому назад, когда значительно  ускорились темпы общественного  развития и научно-технического прогресса. В условиях более быстрого изменения  внешней среды деятельности компаний (фирм) появилась необходимость не только оперативно реагировать на эти  изменения, но и вырабатывать модели развития с учетом прогнозируемых изменений.

     Инвестиционная  стратегия - это формирование системы  долгосрочных целей инвестиционной деятельности и выбор наиболее эффективных  путей их достижения.

     Процесс стратегического управления инвестиционной деятельностью компании, т.е. разработки ее инвестиционной стратегии, получает свою дальнейшую конкретизацию в  процессе тактического управления этой деятельностью путем формирования инвестиционного портфеля компании. В отличие от инвестиционной стратегии  формирование инвестиционного портфеля является среднесрочным управленческим процессом, осуществляемым в рамках стратегических решений и текущих  финансовых возможностей компании (фирмы). В свою очередь, процесс тактического управления инвестиционной деятельностью  получает свое наиболее детальное завершение в оперативном управлении реализацией  отдельных инвестиционных программ и проектов. Таким образом, разработка инвестиционной стратегии является только первым этапом процесса управления инвестиционной деятельностью компании (фирмы).

     Формирование  инвестиционного портфеля, ориентируясь на направления инвестиционной стратегии  и реализуя стратегические задания  среднесрочного периода определяет состав основных инвестиционных проектов в рамках отдельных инвестиционных программ. Одновременно прорабатываются  сроки и объемы реализации отдельных  инвестиционных программ и проектов, включая и задачи их реализации в  краткосрочном (текущем) периоде.

     Оперативное управление реализацией инвестиционных программ и проектов, ориентируясь на сформированный компанией инвестиционный портфель и задачи его реализации в текущем периоде, предусматривает  разработку мероприятий по выполнению инвестиционных программ в разрезе отдельных проектов, а в необходимых случаях - подготовку решений о «выходе» из отдельных программ или проектов.

     Формирование  инвестиционной стратегии компании (фирмы) является довольно сложным творческим процессом, требующим высокой квалификации исполнителей. Прежде всего, формирование стратегии базируется на прогнозировании  отдельных условий осуществления  инвестиционной деятельности (инвестиционного  климата) и конъюнктуры инвестиционного  рынка как в целом, так и  в разрезе отдельных его сегментов.

     Сложность этого процесса заключается в  том, что при формировании инвестиционной стратегии идет обширный поиск и  оценка альтернативных вариантов инвестиционных решений, наиболее полно соответствующих  имиджу компании и задачам ее развития. Определенная сложность формирования инвестиционной стратегии заключается  также в том, что она не является неизменной, а требует периодической  корректировки с учетом меняющихся внешних условий и новых возможностей роста компании (фирмы).

     Исходной  предпосылкой формирования инвестиционной стратегии является общая стратегия  экономического развития компании (фирмы). По отношению к ней инвестиционная стратегия носит подчиненный  характер и должна согласовываться  с ней по целям и этапам реализации. Инвестиционная стратегия при этом рассматривается как один их главных  факторов обеспечения эффективного развития компании в соответствии с  избранной ею общей экономической  стратегией.

     Начальным этапом разработки инвестиционной стратегии  компании (фирмы) является определение  общего периода ее формирования. Этот период зависит от ряда условий.

     Главным условием определения периода формирования инвестиционной стратегии является предсказуемость развития экономики  в целом и инвестиционного  рынка, в частности. В условиях нынешнего  нестабильного (а по отдельным направлениям - непредсказуемого) развития экономики  страны этот период не может быть слишком  длительным и в среднем не может  выходить за рамки 3-5 лет (для сравнения  следует отметить, что инвестиционная стратегия крупнейших компаний стран  с развитой рыночной экономикой разрабатывается  на период 10-15 лет).