Гаррингтон Эмерсон
(1853 - 1931)
Биография Г.Эмерсона
Гаррингтон Эмерсон-сын
бродячего священника, теоретик, пропагандист,
публицист, инженер-самоучка, и как
называет его Д.Нельсон, "человек
Ренессанса среди искателей приключений".
Свою юность Эмерсон провел
в путешествиях по странам
Европы, в зрелом возрасте, будучи
всемирно признанным авторитетом
менеджмента, посетил Советский
Союз, где высоко оценивал промышленные
достижения русских. Свою карьеру
Эмерсон начал профессором современных
языков в университете штата
Небраска (1876-1882). Уже здесь он
зарекомендовал себя как человек
нового типа, активно выступающий
против академического традиционализма.
В 90-е годы Эмерсон занимается
созданием электрических кораблей,
прокладкой телеграфного кабеля,
строительством почтовых дорог
на Аляске. Кроме того, он пытался
(правда, безуспешно) получить средства
для постройки электрокаробля
для кругосветного путешествия.
В другой раз он хотел воздвигнуть
судоверфь в Вашингтоне и построить
подводную лодку с неглубокой
осадкой для русского флота.
По-настоящему перелом в судьбе
Эмерсона произошел в 1903 году,
когда его пригласили консультантом
в национальную железнодорожную
компанию. В 1910 году Комиссия по
регулированию торговли между
штатами рассматривала конфликт
между группой фирм отправитель
грузов и железнодорожными компаниями,
стремившимися под предлогом
высоких издержек на зарплату
повысить тарифы. Привлеченный в
качестве эксперта Г. Эмерсон
доказал, что применение научных
методов позволит железнодорожным
компаниям снизить издержки на
1 млн. долл. ежедневно. Компании
потерпели поражение. В последние
годы Эмерсон получил известность
как индустриальный инженер, предприниматель
и писатель. Изящный стиль, остроумная
и экспрессивная манера изложения
нравилась читателям. Его книги стали
бестселлерами.
Система Тейлора
и Эмерсона
И по темпераменту,
и по методологии подхода к
управлению Эмерсон сильно отличался
то Тейлора. Он не стремился
к строгой систематизации идей.
Из всего арсенала "научного
менеджмента" он применял только
хронометраж и поощрительные
системы. Сампфорд Томпсон впоследствии
скажет: "Тейлоровская система
начинается там, где кончается
эмерсоновская ". Тейлор не
раз критиковал Эмерсона за
некомплектованность, полагая, что
тот больше интересуется деньгами,
а не реальными делом. Многогранная
и противоречивая фигура Г.Эмерсона заслуживает
того, чтобы остановиться на ней подробнее.
Обычно она остается в тени, историки менеджмента
пишут о его системе неохотно, полагая,
что по сравнению с тейлоровской, а ней
мало оригинального. Действительно, в
технических методах рационализации он
не изобрел нового. Эмерсон разделял большую
часть убеждений Тейлора, но Эмерсон интересен
тем, что представляет собой яркого и в
чем-то типичного философа менеджмента.
Свою философию менеджмента он изложил
в своей популярной книге "Двенадцать
принципов эффективности".
Философский подход
к науке управления Г.Эмерсона и
его научно-практический труд «12 принципов
производительности».
Наша неэффективность
в противоположность высокой
эффективности природы есть причина
нашей бедности, считал Эмерсон. Есть
два способа преодолеть неэффективность:
научить людей правильно работать
посредством анализа элементов
труда и ставить задачи таким
образом, чтобы они мотивировали
максимальную производительность.
Ф. Тейлор и его соратники
занимались рационализацией труда
отдельного рабочего, не пытаясь установить
взаимосвязи и кооперацию труда
между рабочими на отдельных участках
и предприятия в целом. Эту
проблему решил Г. Эмерсон (1853-1931) впервые
изложив систему научной организации
и управления коллективным трудом. При
этом он отметил необходимость комплексного
подхода к решению сложных задач организации
и управления производством с учетом их
эффективности (понятие, введенное им
впервые). Под эффективностью Г. Эмерсон
понимал максимально выгодное соотношение
между затратами и результатами. Кроме
того, он предложил идею создания компетентной
комиссии по проведению практической
работы в области организации производства
в промышленности. Основная задача этой
комиссии (консультативной фирмы) сводилась
к оказанию практической помощи отдельным
предприятиям и фирмам в организации производства
и управления, а также к подготовке и переподготовке
кадров управления. В настоящее время
таких консультативных фирм во всех развитых
странах мира насчитывается десятки, сотни,
например, в США их свыше 500, в Англии - около
270.
Одним из наиболее существенных
отличий идей Эмерсона от представлений
других авторов школы научного менеджмента
является его взгляд на связь между
эффективностью и организационной
структурой.
Эмерсон рекомендовал использовать
стандарты учета издержек для
оценки эффективности работы организации.
Бухгалтер по учету издержек, тесно
сотрудничающий с инженером по эффективности
(технологом), выполняет следующие
функции:
1) дает "промышленному
и деловому миру" определенные
стандарты и долларовую систему
мер, применимую к оценке всех
услуг, материалов и оборудования;
2) проводит точный количественный
анализ и определяет рыночную
стоимость всех текущих операций,
с тем, чтобы информировать
о степени экономической эффективности;
3) предоставляет в распоряжение
работников средства и способы,
которые обеспечивали бы 100%-ю
производительность.
12 следующих принципов
управления, из которых видно,
что автор «дрейфовал» к классическому
направлению, в чем убеждаешься
при их прочтении:
1. Отчетливо поставленные
цели - исходный пункт управления.
«Перед руководителем
промышленного предприятия, если он
только не лишен здравого смысла, открываются
лишь два пути. Либо он выставляет свои
личные идеалы и отказывается от всех
несогласных с ним принципов
производительности, либо, наоборот, принимает
производительную организацию и
принципы производительности и вырабатывает
соответствующие им высокие идеалы.»
2. Здравый смысл,
состоящий в признании ошибок
и поиске их причин.
«Создать творческую созидательную
организацию, тщательно выработать
здравые идеалы, чтобы затем твердо
проводить их в жизнь. Постоянно
рассматривать каждый новый процесс
не с ближайшей, а с высшей точки
зрения. Искать специальных знаний
и компетентного совета повсюду,
где только можно их найти. Поддерживать
в организации сверху донизу высокую
дисциплину, строить всякое дело на
твердой скале справедливости –
вот основные проблемы, к немедленному
разрешению которых призван здравый
смысл высшего порядка.»
3. Компетентная
консультация профессионалов и
совершенствование процесса управления
на основе их рекомендаций.
«Компетентная консультация
должна сверху донизу пронизывать всякое
предприятие, и если на деле компетентный
совет не проводится в жизнь, то виною
этому недостаточность организации,
отсутствие в ней какой-то необходимой
единицы. И эта все еще не созданная
единица есть специальный аппарат
повышения производительности.»
4. Дисциплина, обеспеченная
четкой регламентацией деятельности
людей, контролем за ней, своевременным
поощрением.
«Автоматическая дисциплина,
заслуживающая включения в число
принципов производительности, есть
не что иное, как подчинение всем
прочим одиннадцати принципам и
строжайшее их соблюдение так, чтобы
принципы эти ни в коем случае не
стали двенадцатью отдельными, ничем
не связанными правилами.»
5. Справедливое
отношение к персоналу.
«Подобно всем прочим принципам
производительности, справедливое отношение
к рабочим и служащим должно быть
нормализовано. Оно должно находиться
в согласии со всеми прочими одиннадцатью
принципами. Должно составлять специальный
предмет работ особой высококвалифицированной
штабной группы, пользующейся помощью
и советами целого ряда специалистов:
характерологов, гигиенистов, физиологов,
психологов, бактериологов, знатоков техники
безопасности, инженеров по отоплению
и освещению, экономистов, специалистов
по вопросам зарплаты, бухгалтеров, юристов.»
6. Быстрый, надежный,
точный, полный и постоянный учет.
«Учет всех деталей, дающий
в результате учет всего целого,
каждой отдельной статьи за каждый
день, всех статей за долгий период времени,
- это один из принципов производительности.
Только тот, кто учитывает все
количество и все цены, кто учитывает
эффективность того и другого, учитывает
применительно ко всем расходуемым
материалам, будь то тонна рельсов
или пинта нефти, только тот, кто
учитывает израсходованное время,
почасовую ставку и производительность
труда по каждой операции, кто учитывает
рабочее время и почасовую
эксплуатационную стоимость машин
(опять-таки по каждой операции), только
тот может действительно применять
все остальные принципы и достигать
высокой производительности.»
7. Диспетчеризация
по принципу «лучше диспетчеризация
хотя бы не спланированной
работы, чем планирование работы
без диспетчеризации».
«Прекраснейшим и совершеннейшим
примером диспетчерства является распорядок
питания здорового человека, начиная
с того момента, как он подносит кусок
ко рту, и кончая восстановлением
разрушенных внутренних тканей. Сознательно
мы ощущаем только приятный вкус пищи,
а весь великолепно организованный
дальнейший путь, по которому каждая молекула
съеденного куска достигает своего
конечного назначения, остается для
нас незаметным»
8. Нормы и расписания,
способствующие поиску и реализации
резервов.
«Выработка рациональных
трудовых норм для людей требует,
разумеется, точнейшего хронометража
всех операций, но кроме того, она
требует всей умелости администратора,
вырабатывающего план, всех знаний
физика, антрополога, физиолога, психолога.
Она требует безграничных знаний,
руководимых, направляемых и воодушевляемых
верой, надеждой и сочувствием к
человеку.»
9. Нормализация
условий труда. Труд необходимо
нормировать так, чтобы рабочий
был в состоянии выполнить
задание и хорошо заработать.
«Нормализованные условия
необходимы нам для точного, быстрого,
полного учета, и для составления
точных расписаний. Таким образом, прежде
чем говорить о расписаниях, нам
следовало бы изложить нормализацию
условий. Но, не составив хотя бы теоретического
расписания, мы не можем знать, какие
именно условия и до какой именно
степени следует подвергнуть
нормализации.
Каких результатов пытаемся
мы достичь в индивидуальной жизни,
в заводском производстве, в национальном
развитии? Не слишком ли много времени
мы тратим, не слишком ли много денег
у нас уходит, не расточаем ли
мы свои силы? Нормализуем ли мы условия
таким образом, чтобы время не
растрачивалось, чтобы деньги не выбрасывались
за окошко, чтобы усилия не уходили
впустую?»
10. Нормирование
операций, состоящее в стандартизации
способов их выполнения и регламентировании
времени.
«Ценные результаты случайностью
не достигаются. Какова бы ни была отрасль
деятельности, но если предварительное
планирование входит в нее постоянным
элементом, в порядке твердого навыка,
то все трудности неизбежно уступают
терпению и настойчивости исполнителей»
11. Письменные
стандартные инструкции. Они служат
для того, чтобы освобождать мозг
работника для инициативы, изобретений,
творчества.
«Для того чтобы производственное
или всякое иное предприятие действительно
шло вперед, необходимо не только учитывать
все успехи, но и тщательно, систематически
закреплять их письменно.
Сборник стандартных писаных
инструкций - это кодификация законов
и практики предприятия. Все эти
законы, обычаи и практические приемы
должны быть тщательно обследованы
компетентным и высококвалифицированным
работником, а затем им же сведены
в письменный свод.
Предприятие, лишенное стандартных
писаных инструкций, неспособно к
неуклонному движению вперед. Писаные
инструкции дают нам возможность
добиваться новых и новых успехов
гораздо быстрее»
12. Вознаграждение
за производительность.
Целесообразно ввести систему
оплаты труда, которая учитывает
как время, затраченное работником,
так и его умения, проявляющиеся
в качестве его работы.
«Для того чтобы дать работникам
справедливое вознаграждение за производительность,
необходимо предварительно установить
точные трудовые эквиваленты. Как высоко
будет оплачиваться трудовой эквивалент,
единица труда, это не так важно:
важен принцип. Работодатели и рабочие
могут сойтись на минимальной
оплате при максимальном рабочем
дне, против этого возражать не приходится;
но во всяком случае всякой поденной плате
должен соответствовать совершенно
определенный и тщательно высчитанный
эквивалент труда.
Для того чтобы люди работали
хорошо, у них должны быть идеалы;
у них должна быть надежда на высокую
награду за производительность, а
иначе ни внешние чувства, ни дух,
ни разум не получают никакого стимула.»
По убеждению Эмерсона,
«работать напряженно — значит прилагать
к делу максимальные усилия; работать
производительно — значит прилагать
к делу усилия минимальные».
Принципы послужили
основой рациональной организации
труда на промышленном предприятии
и в настоящее время эффективно
используются на практике управления.
Эффективность - понятие, введенное им впервые,
означает максимально выгодное соотношение
между совокупными затратами и экономическими
результатами. "Истинная производительность
всегда дает максимальные результаты
при минимальных условиях; напряжение,
наоборот, дает довольно крупные результаты
лишь при условиях ненормально тяжелых".
Г. Эмерсон поставил и
обосновал вопрос о необходимости
и целесообразности применения комплексного,
системного подхода к решению
сложных многогранных практических
задач организации управления производством
и всякой деятельности вообще.
Эмерсон получил известность
также благодаря своим исследованиям
штабного принципа в управлении. Дополняя
линейный принцип построения организации
штабным принципом, он полагал, что
штабной принцип применим не только
к военным организациям, но и ко
всем типам организаций.
Всемирная история
с позиции менеджмента
Всемирная история
предстает у Эмерсона не просто
нагромождение фактов и событий.
С точки зрения менеджера, она,
история нашей производительности
и непроизводительности, история
нашей неорганизованности и бесполезной
траты сил. История, из которой
бизнесмен или предприниматель
может подчеркнуть для себя
полезные выводы, советы или наставления.
Но это не хроника исторических
явлений. Скорее она напоминает
кладезь поучительных уроков
о том, как и что надо делать.
История у Эмерсона творят
не полководцы, политические деятели
или цари. Ее создают предприимчивые
и деловые люди. Исходными "кирпичиками"
такой истории выступают отнюдь
не завоевания, крестовые подходы
или освободительные движения, а
исторические предприятия. Постройка
египетских пирамид и оросительной
системы Нила, изобретение письменности
и создание календаря, административная
система Диоклетиана и законы
Хаммурапи, наконец, военная реорганизация
Пруссии Бисмарком и Мольтке
суть исторические предприятия
и только во вторую очередь
исторические события. Они оказывались
успешными или разорительными
в той степени, в какой авторы
таких предприятий -исторические
деятели - могли правильно употребить
одним или несколько принципов эффективности.
Уроки военного предпринимательства
Так, мобилизация немецкой
армии под руководством Мольтке
разворачивалась по заранее разработанному
плану, с точностью до одного
дня подвозились ресурсы и
боеприпасы, расквартировывались и
передвигались воинские подразделения.
Производительность такого делового
предприятия, имеющего не гражданские,
а военные цели, доходила до 100%.
А мобилизация проигравшей французской
армии не поднялась выше 86%. "Для
Мольтке, - пишет Эмерсон, - война
была не шуткой и не игрушкой,
а серьезным деловым предприятие;
и так как это было деловое
предприятие, то Бисмарк подсчитал
себестоимость, поставил все до
последнего гроша на счет Франции,
предъявил ей этот счет и
получил уплату. Он взял с французской
законной прибыли на деловую
операцию, аннексировал две провинции
Эльзас и Лотарингию". "Мы
не знаем не одного случая ,-
делает вывод Эмерсон ,- когда
какое то ни было американское
производственное предприятие реализовало
бы а такой краткий срок
столь крупную чистую и валовую
прибыль". Эмерсон приводит в
пример, крупнейшие сооружения США-Панамский
канал, железнодорожные вокзалы,
морской канал и метро в
Нью-Йорке, иронически называя
их "американскими чудесами света"
за бессмысленную трату денег.
Например, вокзалы, стоившие 300млн.
долл., не разрешили, а только
усугубили транспортную проблему.
То же и на промышленных
предприятиях - чрезмерное количество
оборудования, раздутые штаты, неэффективная
организация и управление. Американскую
организацию труда Эмерсон считает
позорно неэффективной. "Производительность
труда мужчин призывного возраста
по всей стране не превышает
в среднем 5%, производительности
материалов и оборудования не
доходит до 30%". Менеджер, согласно
Эмерсону, должен внимательно изучать
историю и современность, чтобы,
нашедши уроки бесхозяйственности
и расточительности, не следовать
им на практике. И наоборот, учиться
у истории умению организовать
деловое предпринимательство. Уроки
Мольтке и Бисмарка поучителен.
Победу им принесли не деньги
ибо Франция была богаче и
пользовалась значительными кредитами.
Войну выиграли не муштра или
тактическая подготовка немецкой
армии и не военная техника.
Работа производительная
и напряженная
Главное, что надо
сделать, это выяснить разницу
между работой напряженной и
работой производительной. "Рузвельт
всегда был апостолом крайнего
напряжения. Но напряжение и производительность-это
не только не одно и то
же, но и вещи прямо противоположные.
Работать напряженно - значит, прилагать
к делу максимальные усилия, работать
производительно - значит прилагать
к делу усилия минимальные.
Истинная производительность всегда
дает максимальные результаты
при минимальных усилиях напряжение,
наоборот, дает довольно крупные
результаты при усиления ненормально
тяжелых". Крупные результаты - грандиозные
сооружения и величественные
стройки - могут служить целью
только для неэффективного управления.
Ибо они всегда достигаются
при сверхчеловеческом напряжении.
Подобные предприятия не могут
быть науко- и интеллектуалоемкими,
они - памятник массового приложения
физического труда и неразумной
траты материалов, узаконенного
расхищения природных ресурсов.
Не имеет значения, как вы расхищаете
недра страны - возводите грандиозные
сооружения на месте или экспортируете
сырье в дальние страны. И в
том, и в другом случае вы
лишний раз доказываете, что
вашу страну нельзя считать
индивидуально развитой, а организацию
управления - функциональной. Такой
страной в начале ХХ века
и являлись, по мнению Эмерсона,
Соединенные Штаты. Экспорт состоял
из таких продуктов, как нефть,
каменный уголь, руда, а импорт
- из предметов квалификационного
труда. Ввозимые страной химические
изделия являются лишь побочными
продуктами производства, которые
при неэффективной организации
обычно выпускаются в воздух.
Предмет роскоши, стекло, фарфор,
который ввозится в США, "стоят
бесконечно дороже тех материалов,
из которых они делятся, - и
следовательно, эти товары тоже
являются произведениями ума
и рук человеческих", квалификации
и ремесленных навыков. На принцип
напряжения главном принципе
военно-расточительной организации
- основана поштучная оплата труда.
"Наоборот, нормированные выработки
и премиальная система, - пишет
Эмерсон, - основаны на принципе
производительности. Поштучная оплата-это
возвращение к уровню дикаря;
нормирование выработки - это
шаг в будущее". Научное нормирование
лишь один из двенадцати принципов
производительности. Кроме него
у Эмерсона есть принципы здравого
смысла, компетентности, скоординированности
действий, производительности, дисциплины,
профессионального отбора и другие.
Все они, говорит Эмерсон, петли
единой сети, сплетенные так прочно,
что применение одного требует
использования всех других. Кроме
прочной связи, принципы Эмерсона
обладают еще одним качеством:
их применение в корне меняет
старую точку зрения на менеджмент,
требует нового образа мышления. Так
оно и есть: чтобы следовать философии
Эмерсона, надо отказаться от устаревших
истин управления.
Вид на управленческую
пирамиду снизу
Например, надо отказаться
смотреть на управленческую пирамиду
сверху вниз и считать, что
подчиненный является продолжением
и расширением личности начальника
или работодателя. На самом же
деле "начальник существует только
для того, чтобы делать производительную
работу подчиненного-работу, которая
к расширению к расширению
начальствующих личностей никакого
отношения не имеет". В том нет
ничего необычного, ведь и человек обслуживает
станок, который производит материальную
продукцию, а не самого себя, хотя он считается
главным субъектом производства. Но если
современное производство простроено
так, что главное в нем оборудование, а
основная обязанность рабочих обслуживать
его, то почему же современное управление
должно строить иначе, задается вопрос
Эмерсон. Управленческую пирамиду надо
строить снизу, и тогда никто не сможет
самонадеянно распоряжаться сверху. "Поднимаясь
вверх по административной лестнице, мы
на каждой ступени убеждаемся, что ступень
эта точно так же существует не для тех,
кто стоит выше, а для обслуживания тех,
кто работает ниже". Итак, возводить
управленческую пирамиду надо снизу, отталкиваясь
от оборудования как от фундамента этой
пирамиды. Каждый следующий уровень создается
по функциональному признаку, его цель
- обслуживать ниже стоящих. Техника и
оборудование, на обслуживании которых
сфокусирован весь менеджмент, существую
не сами для себя, а ради удовлетворения
нужд потребителей. Паровозы и вагоны
существуют ради перевозки грузов и людей,
и эта цель является главной. Если, Эмерсон,
как и другие представители "научного
менеджмента", говорит о функциональной
привязанности человека, то подразумевает
не человека в собственном смысле, не личность,
а рабочего, т.е. исполнителя определенной
социально-профессиональной роли. Человек
и рабочий, стало быть, не одно и то же.
Индивид существует ради оборудования
только как часть производственного механизма,
как производитель материальной продукции.
Но оборудование, в свою очередь, существует
ради того же индивида как части общественного
организма, т.е. как потребителя. Теоретики
"научного менеджмента" осознавали
тот факт, что человек, помещенный внутрь
производственного цикла, уже не человек,
а рабочий, т. е. функционирующий индивид.
В идеале лучше было бы вообще обойтись
без человека, вывести его, что называется,
за пределы производства, которое превращает
его в производственную машину.
Управление от
достигнутого
Неправильно выстроенная
управленческая пирамида действует
на основе ложных принципов.
В правильной организации, говорит
Эмерсон, компетентные руководители
сначала формируют основные принципы
и цели, затем обучают подчиненных
тому, как их рационально достигать,
и уже после контролируют ход
выполнения и следят за нарушениями.
В неправильной организации "руководитель
дает своим подчиненным совершенно
произвольные задачи и затем
требует, чтобы они сами справились
с ними, как знают" Вторая
и весьма характерная особенность
устаревшей системы управления
полагаться только на прежние
нормы. "Никаких норм, достигнутых
в прошлом" - вот принцип управления
от достигнутого. Его не интересует
конъюнктура на экономическом
рынке, появление новых моделей
продукции и запросы потребителей.
Оно не в состоянии вскрыть
реальные причины неполадок в
производстве. Единственная непроизводительность,
которое оно в состояние обнаружить,
говорит Эмерсон, это достижение
тех результатов, которые достигались
в прошлом. Итак, управление от
достигнутого-характерная черта
неэффективного менеджмента, ориентированного
на консервацию старого.
