Гаррингтон Эмерсон

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

Государственное Образовательное  Учреждение

Высшего Профессионального  Образования

Филиал Иркутского государственного университета путей сообщения

Красноярский институт железнодорожного транспорта

(КрИЖТ ИрГУПС)

 

 

 

 

 

 

 

Реферат по дисциплине «история управленческой мысли»

тема: Гаррингтон Эмерсон.

 

 

 

 

 

                                                                                                                    Выполнила:

                                                                                                                       Студентка гр. УП.1-12-3

                                                                                                   Худякова Т.С.                                                                                                                   

                                                                                                Проверила:

                                                                                                 Кухлар Л. Б.

 

 

г. Красноярск 2012.

Оглавление:

 

I. Введение.

II. Основная часть.

     Часть 1.

             1.Научное управление.

             2.Биография Г. Эмерсона.

             3. Система Тейлора и Г. Эмерсона.

             4. Всемирная история с позиции менеджмента.

             5. Уроки военного предпринимательства.

             6. Работа производительная и напряженная.

             7.Вид на управленческую пирамиду снизу.

             8.Управление от достигнутого.

     Часть 2. Двенадцать принципов производительности.

1. Первый принцип – точно поставленные цели.
2. Второй принцип – здравый смысл.
3. Третий принцип – компетентная консультация.
4. Четвертый принцип – дисциплина.
5. Пятый принцип – справедливое отношение к персоналу.
6. Шестой принцип – быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.
7. Седьмой принцип – диспетчирование.
8. Восьмой принцип - нормы и расписания.
9. Девятый принцип – нормализация условий.
10. Десятый принцип – нормирование операций.
11. Одиннадцатый принцип – писаные стандартные инструкции.
12. Двенадцатый принцип – вознаграждение за производительность.

III. Заключение.

IV. Список литературы.

Введение.

 

Значительный вклад в развитие системы Тейлора внес Гаррингтон Эмерсон. Широкую известность получил его труд «Двенадцать принципов производительности», в котором он изложил свои взгляды на рационализацию производства. Эмерсон исследовал принципы трудовой деятельности применительно к любому производству независимо от рода его деятельности. В этом состоит основное отличие применяемых им методов от тех, которые использовались Гилбретом, Ганттом, Бартом, Томпсоном, изучавшим методы организации труда в пределах одного предприятия применительно к отдельным профессиям.

Эмерсон основное внимание уделял теоретическим вопросам исследования проблемы организации труда. С этой целью он расчленял процесс организации труда на составные части и тщательно изучал каждую из них. Проведенный анализ позволил ему сформулировать двенадцать принципов производительности, которые дают возможность максимально увеличивать производительность труда в любой сфере деятельности: в производстве, в строительстве, в домашнем хозяйстве и т.д.

Его труд “Двенадцать принципов  производительности” вызвал большой  интерес и привлек к себе внимание специалистов и предпринимателей не только в США, но и в других странах. В то время писали: “Эти принципы могут быть приняты за мерило. С  помощью этого мерила могут быть обследованы любое производство, любое промышленное предприятие, любая  операция; успешность этих предприятий  определяется и измеряется степенью отклонения их организации от двенадцати принципов производительности”¹.

Понятие производительности, или эффективности, есть то основное, что внес Эмерсон в науку управления. Эффективность - это максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и экономическими результами. Именно Эмерсон выдвинул этот термин как основной для рационализаторской работы, и вокруг этого термина построено все изложение книги.

Гаррингтон Эмерсон поставил и обосновал вопрос о необходимости и целесообразности, выражаясь на современном научном языке, применение комплексного, системного подхода к решению сложных многогранных практических задач организации управления производством и всякой деятельности вообще.

 Книга Эмерсона представляет собой как бы итог его почти сорокалетних наблюдений и рационализации в области конкретной организации производства.

Однако следует учитывать, что книга Гаррингтона Эмерсона написана в иную эпоху, при других социально-экономических условиях и при другом уровне развития производительных сил.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Основная часть.

Часть 1.

Научное управление.

 

Научное управление (научный  менеджмент) (1885–1920гг) наиболее тесно  связано с работами Ф.У. Тейлоpa, Френка,  Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Эти создатели школы научного управления полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения.

Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом  этой школы было систематическое  использование стимулирования с  целью заинтересовать работников в  увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также  возможность небольшого отдыха и  неизбежных перерывов в производстве, так что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным и справедливо установленным. Это давало руководству возможность  установить нормы производства, которые  были выполнимы, и платить дополнительно  тем, кто превышал установленный  минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые  производили больше, вознаграждались  больше. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально  соответствовали выполняемой ими  работе, они также подчеркивали большое  значение обучения.

Научное управление также  выступало в защиту отделения  управленческих функций обдумывания  и планирования от фактического выполнения работы. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению - это определенная специальность, и что организация в целом  выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой  рабочие сами планировали свою работу.

 

 

 

 

 

 

 

Биография Гаррингтона Эмерсона.

 

Гаррингтон Эмерсон - сын бродячего священника, теоретик, пропагандист, публицист, инженер-самоучка, и как называет его Д.Нельсон, "человек Ренессанса среди искателей приключений"². Свою юность Эмерсон провел в путешествиях по странам Европы, в зрелом возрасте, будучи всемирно признанным авторитетом менеджмента, посетил Советский Союз, где высоко оценивал промышленные достижения русских. Свою карьеру Эмерсон начал профессором современных языков в университете штата Небраска (1876-1882). Уже здесь он зарекомендовал себя как человек нового типа, активно выступающий против академического традиционализма. В 90-е годы Эмерсон занимается созданием электрических кораблей, прокладкой телеграфного кабеля, строительством почтовых дорого на Аляске. Кроме того, он пытался (правда, безуспешно) получить средства для постройки электрокаробля для кругосветного путешествия. В другой раз он хотел воздвигнуть судоверфь в Вашингтоне и построить подводную лодку с неглубокой осадкой для русского флота. По-настоящему перелом в судьбе Эмерсона произошел в 1903 году, когда его пригласили консультантом в национальную железнодорожную компанию. В 1910 году Комиссия по регулированию торговли между штатами рассматривала конфликт между группой фирм отправитель грузов и железнодорожными компаниями, стремившимися под предлогом высоких издержек на зарплату повысить тарифы. Привлеченный в качестве эксперта Эмерсон доказал, что применение научных методов позволит железнодорожным компаниям снизить издержки на 1 млн. долл. ежедневно. Компании потерпели поражение. В последние годы Эмерсон получил известность как индустриальный инженер, предприниматель и писатель. Изящный стиль, остроумная и экспрессивная манера изложения нравилась читателям. Его книга стала бестселлерами.

 

 

 

 

 

 

 

 

Система Тейлора  и Эмерсона.

 

И по темпераменту, и по методологии  подхода к управлению Эмерсона сильно отличался то Тейлора. Он не стремился  к строгой систематизации идей. Из всего арсенала "научного менеджмента" он применял только хронометраж и  поощрительные системы. Сампфорд Томпсон  впоследствии скажет: "Тейлоровская система начинается там, где кончается  эмерсоновская"³.Тейлор не раз критиковал Эмерсона за некомплектованность, полагая, что тот больше интересуется деньгами, а не реальными делом. Многогранная и противоречивая фигура Г.Эмерсона заслуживает того, чтобы остановиться на ней подробнее. Обычно она остается в тени, историки менеджмента пишут о его системе неохотно, полагая, что по сравнению с тейлоровской, о ней мало оригинального. Действительно, в технических методах рационализации он не изобрел нового. Но Эмерсон интересен тем, что представляет собой яркого и в чем-то типичного философа менеджмента. Свою философию менеджмента он изложил в своей популярной книге "Двенадцать принципов эффективности", которая у нас издана в 1931 году под названием " Двенадцать принципов производительности".

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Всемирная история  с позиции менеджмента.

 

Всемирная история предстает  у Эмерсона как не просто нагромождение фактов и событий. С точки зрения менеджера, она, история нашей производительности и непроизводительности, история нашей неорганизованности и бесполезной траты сил. История, из которой бизнесмен или предприниматель может подчеркнуть для себя полезные выводы, советы или наставления. Но это не хроника исторических явлений. Скорее она напоминает кладезь поучительных уроков о том, как и что надо делать. Историю у Эмерсона творят не полководцы, политические деятели или цари. Ее создают предприимчивые и деловые люди. Исходными "кирпичиками" такой истории выступают отнюдь не завоевания, крестовые подходы или освободительные движения, а исторические предприятия. Постройка египетских пирамид и оросительной системы Нила, изобретение письменности и создание календаря, административная система Диоклетиана и законы Хаммурапи, наконец, военная реорганизация Пруссии Бисмарком и Мольтке суть исторические предприятия и только во вторую очередь исторические события. Они оказывались успешными или разорительными в той степени, в какой авторы таких предприятий - исторические деятели - могли правильно употребить одним или несколько принципов эффективности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Уроки военного предпринимательства.

 

Так, мобилизация немецкой армии под руководством Мольтке  разворачивалась по заранее разработанному плану, с точностью до одного дня  подвозились ресурсы и боеприпасы, расквартировывались и передвигались  воинские подразделения. Производительность такого делового предприятия, имеющего не гражданские, а военные цели, доходила до 100%. А мобилизация проигравшей  французской армии не поднялась  выше 86%. "Для Мольтке, - пишет Эмерсон, - война была не шуткой и не игрушкой, а серьезным деловым предприятием; и так как это было деловое предприятие, то Бисмарк подсчитал себестоимость, поставил все до последнего гроша на счет Франции, предъявил ей этот счет и получил уплату. Он взял с французской законной прибыли на деловую операцию, аннексировал две провинции Эльзас и Лотарингию"⁴. "Мы не знаем не одного случая ,- делает вывод Эмерсон ,- когда какое то ни было американское производственное предприятие реализовало бы а такой краткий срок столь крупную чистую и валовую прибыль"⁵. Эмерсон приводит в пример, крупнейшие сооружения США-Панамский канал, железнодорожные вокзалы, морской канал и метро в Нью-Йорке, иронически называя их "американскими чудесами света"⁶ за бессмысленную трату денег. Например, вокзалы, стоившие 300млн. долл., не разрешили, а только усугубили транспортную проблему. То же и на промышленных предприятиях - чрезмерное количество оборудования, раздутые штаты, неэффективная организация и управление. Американскую организацию труда Эмерсон считает позорно неэффективной. "Производительность труда мужчин призывного возраста по всей стране не превышает в среднем 5%, производительности материалов и оборудования не доходит до 30%"⁷. Менеджер, согласно Эмерсону, должен внимательно изучать историю и современность, чтобы, нашедши уроки бесхозяйственности и расточительности, не следовать им на практике. И наоборот, учиться у истории умению организовать деловое предпринимательство. Уроки Мольтке и Бисмарка поучительны. Победу им принесли не деньги ибо Франция была богаче и пользовалась значительными кредитами. Войну выиграли не муштра или тактическая подготовка немецкой армии и не военная техника.

 

 

 

Работа производительная и напряженная.

 

Главное, что надо сделать, это выяснить разницу между работой  напряженной и работой производительной. "Рузвельт всегда был апостолом  крайнего напряжения. Но напряжение и  производительность-это не только не одно и то же, но и вещи прямо противоположные. Работать напряженно - значит, прилагать  к делу максимальные усилия, работать производительно - значит прилагать  к делу усилия минимальные. Истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях  напряжение, наоборот, дает довольно крупные  результаты при усилении ненормально тяжелых"⁸. Крупные результаты - грандиозные сооружения и величественные стройки - могут служить целью только для неэффективного управления. Ибо они всегда достигаются при сверхчеловеческом напряжении. Подобные предприятия не могут быть науко и интеллектуалоемкими, они - памятник массового приложения физического труда и неразумной траты материалов, узаконенного расхищения природных ресурсов. Не имеет значения, как вы расхищаете недра страны - возводите грандиозные сооружения на месте или экспортируете сырье в дальние страны. И в том, и в другом случае вы лишний раз доказываете, что вашу страну нельзя считать индивидуально развитой, а организацию управления - функциональной. Такой страной в начале ХХ века и являлись, по мнению Эмерсона, Соединенные Штаты. Экспорт состоял из таких продуктов, как нефть, каменный уголь, руда, а импорт - из предметов квалификационного труда. Ввозимые страной химические изделия являются лишь побочными продуктами производства, которые при неэффективной организации обычно выпускаются в воздух. Предмет роскоши, стекло, фарфор, который ввозится в США, "стоят бесконечно дороже тех материалов, из которых они делятся, - и следовательно, эти товары тоже являются произведениями ума и рук человеческих"⁹, квалификации и ремесленных навыков. На принцип напряжения в главном принципе военно-расточительной организации - основана поштучная оплата труда. "Наоборот, нормированные выработки и премиальная система, - пишет Эмерсон, - основаны на принципе производительности. Поштучная оплата-это возвращение к уровню дикаря; нормирование выработки - это шаг в будущее"¹⁰. Научное нормирование лишь один из двенадцати принципов производительности. Кроме него у Эмерсона есть принципы здравого смысла, компетентности, скоординированности действий, производительности, дисциплины, профессионального отбора и другие. Все они, говорит Эмерсон, петли единой сети, сплетенные так прочно, что применение одного требует использования всех других. Кроме прочной связи, принципы Эмерсона обладают еще одним качеством: их применение в корне меняет старую точку зрения на менеджмент, требует нового образа мышления. Так оно и есть: чтобы следовать философии Эмерсона, надо отказаться от устаревших истин управления.

 

 

 

Вид на управленческую пирамиду снизу

 

Например, надо отказаться смотреть на управленческую пирамиду сверху вниз и считать, что подчиненный является продолжением и расширением личности начальника или работодателя. На самом  же деле "начальник существует только для того, чтобы делать производительную работу подчиненного-работу, которая  к расширению начальствующих личностей  никакого отношения не имеет"¹¹. В этом нет ничего необычного, ведь и человек обслуживает станок, который производит материальную продукцию, а не самого себя, хотя он считается главным субъектом производства. Но если современное производство простроено так, что главное в нем оборудование, а основная обязанность рабочих обслуживать его, то почему же современное управление должно строить иначе, задается вопрос Эмерсон. Управленческую пирамиду надо строить снизу, и тогда никто не сможет самонадеянно распоряжаться сверху. "Поднимаясь вверх по административной лестнице, мы на каждой ступени убеждаемся, что ступень эта точно так же существует не для тех, кто стоит выше, а для обслуживания тех, кто работает ниже"¹². Итак, возводить управленческую пирамиду надо снизу, отталкиваясь от оборудования как от фундамента этой пирамиды. Каждый следующий уровень создается по функциональному признаку, его цель - обслуживать ниже стоящих. Техника и оборудование, на обслуживании которых сфокусирован весь менеджмент, существую не сами для себя, а ради удовлетворения нужд потребителей. Паровозы и вагоны существуют ради перевозки грузов и людей, и эта цель является главной. Если, Эмерсон, как и другие представители "научного менеджмента", говорит о функциональной привязанности человека, то подразумевает не человека в собственном смысле, не личность, а рабочего, т.е. исполнителя определенной социально-профессиональной роли. Человек и рабочий, стало быть, не одно и то же. Индивид существует ради оборудования только как часть производственного механизма, как производитель материальной продукции. Но оборудование, в свою очередь, существует ради того же индивида как части общественного организма, т.е. как потребителя. Теоретики "научного менеджмента" осознавали тот факт, что человек, помещенный внутрь производственного цикла, уже не человек, а рабочий, т. е. функционирующий индивид. В идеале лучше было бы вообще обойтись без человека, вывести его, что называется, за пределы производства, которое превращает его в производственную машину.

 

 

 

Управление от достигнутого.

 

Неправильно выстроенная  управленческая пирамида действует  на основе ложных принципов. В правильной организации, говорит Эмерсон, компетентные руководители сначала формируют  основные принципы и цели, затем  обучают подчиненных тому, как  их рационально достигать, и уже  после контролируют ход выполнения и следят за нарушениями. В неправильной организации "руководитель дает своим  подчиненным совершенно произвольные задачи и затем требует, чтобы  они сами справились с ними, как  знают"¹³. Вторая и весьма характерная особенность устаревшей системы управления полагаться только на прежние нормы. "Никаких норм, достигнутых в прошлом"¹⁴ - вот принцип управления от достигнутого. Его не интересует конъюнктура на экономическом рынке, появление новых моделей продукции и запросы потребителей. Оно не в состоянии вскрыть реальные причины неполадок в производстве. Единственная непроизводительность, которое оно в состояние обнаружить, говорит Эмерсон, это достижение тех результатов, которые достигались в прошлом. Итак, управление от достигнутого-характерная черта неэффективного менеджмента, ориентированного на консервацию старого.

 

 

 

 

 

 

 

 

Часть 2.

 Двенадцать принципов производительности.

Первый принцип  – точно поставленные цели.

 

Первым принципом является необходимость точно поставленных определенных идеалов или целей.

Разрушительная путаница разнородных борющихся, взаимно  друг друга нейтрализующих идеалов  и стремлений чрезвычайно типична  для всех американских производственных предприятий. Не менее типична для  них и величайшая расплывчатость, неопределенность основной цели. Отчетливого  представления о ней не имеют  даже ответственейшие руководители.

Неопределенность, неуверенность, отсутствие отчетливо поставленных целей, которые так характерны для  наших исполнителей, являются лишь отражением неопределенности, неуверенности, отсутствия отчетливо поставленных целей, которыми страдают сами руководители. Никаких противоречий не должно быть между машинистом и диспетчером, между диспетчером и расписанием, хотя именно расписание определяет с  точностью до секунды все сроки  движения поезда, покрывающего с колоссальной скоростью тысячемильные расстояния.

Если бы каждый ответственный  работник промышленности отчетливо  формулировал свои идеалы, настойчиво проводил их у себя на предприятии, проповедовал их повсюду, внушал их всем своим подчиненным сверху донизу иерархической лестницы, то наши производственные предприятия достигли бы такой же высокой индивидуальной и коллективной производительности, какой достигает  хорошая бейсбольная команда.

Перед руководителем промышленного  предприятия, если он только не лишен  здравого смысла, открываются лишь два пути. Либо он выставляет свои личные идеалы и отказывается от всех несогласных  с ним принципов производительности, либо, наоборот, принимает производительную организацию и принципы производительности и вырабатывает соответствующие  им высокие идеалы.

 

 

 

 

 

Второй принцип  – здравый смысл.

 

Создать творческую созидательную  организацию, тщательно выработать здравые идеалы, чтобы затем твердо проводить их в жизнь, постоянно  рассматривать каждый новый процесс  не с ближайшей, а с высшей точки  зрения, искать специальных знаний и компетентного совета повсюду, где только можно их найти, поддерживать в организации сверху донизу высокую  дисциплину, строить всякое дело на твердой скале справедливости –  вот основные проблемы, к немедленному разрешению которых призван здравый смысл высшего порядка. Но быть может, еще труднее будет ему справиться с бедствиями чрезмерного оборудования, этого прямого результата первобытной организации, привыкшей работать с колоссальными природными богатствами.

 

 

Третий принцип  – компетентная консультация.

 

 Талантливый председатель  правления трансконтинентальной  железной дороги оказался в  большом затруднении в связи  с разливом реки, которая размыла полотно, проходившее по склону холма. Высококвалифицированные инженеры советовали отодвинуть полотно в сторону, что обошлось бы в 800 тыс. долл. Председатель вызвал подрядчика и дорожного мастера-ирландца. Они спешно выехали на место происшествия в личном вагоне председателя правления и целый день пробродили там, изучая местность.

По их совету и плану  было выкопано несколько канав, которые  и отвели воду от холма. Все работы обошлись в 800 долл. и увенчались полнейшим  успехом.

Подлинно компетентный совет  никогда не может исходить от одного человека. Мы со всех сторон окружены естественными  законами мира, законами, частично понятыми и сведенными в системы, частично же никому еще не известными. Прямые или косвенные указания нужны нам от всякого человека, знающего в том или ином вопросе больше других; мы не можем и не должны останавливаться на сведениях последней недели, последнего месяца, года, десятилетия или даже столетия, но обязаны всегда пользоваться специальными знаниями, которые сегодня находятся в руках немногих, но завтра распространяться по всему миру.

Компетентная консультация должна сверху донизу пронизывать всякое предприятие, и если на деле компетентный совет не проводится в жизнь, то виною  этому недостаточность организации, отсутствие в ней какой-то необходимой  единицы. И эта все еще не созданная  единица есть специальный аппарат  повышения производительности.

 

 

Четвертый принцип  – дисциплина.

 

Самый беспощадный создатель  дисциплины – природа.

При действительно рациональном управлении особых правил дисциплины почти нет, а наказаний за их нарушение  еще меньше. Зато есть стандартные  писаные инструкции, из которых каждый работник знает, какова его роль в  общем деле, точное определение обязанности, есть быстрый, точный и полный учет всех существенных действий и результатов, есть нормализованные условия и  нормированные операции, есть, наконец, система вознаграждения за производительность.

Почти на всех производственных предприятиях рабочие и служащие недостаточно дисциплинированы, администрация  обращается с ними недостаточно честно и справедливо, диспетчерство поставлено настолько плохо, что производственные наряды еле попадают в цеха и мастерские, точного и рационального планирования нет почти нигде, а где и  есть, там оно очень слабо, стандартных  писаных инструкций нет, оборудование не нормализовано, операции не нормированы, системы вознаграждения за производительность никуда не годится.

Настоящий организатор, будь он святой или убийца, ни в коем случае не допускает в свою организацию  тех людей, из-за которых в дальнейшем могут возникнуть трения; тем самым  он на девять десятых устраняет возможности  беспорядков. Настоящий организатор  непременно заботится о духе коллектива, который в свою очередь устраняет  девять десятых остающихся возможностей беспорядков. Таким образом, возможность  нарушений дисциплины сводится к  одному шансу на сто, что и представляет собой соотношение вполне нормальное, так как с этим единственным шансом организатор всегда и очень легко  справляется.

Если определенные идеалы имеются у одних работодателей, то этого еще недостаточно; идеалы эти должны быть переданы и всем рабочим, и служащим, а кто изучал массовую психологию, тот знает, что сделать это очень легко. Но ожидать от среднего рабочего, чтобы он глядел на дело с более широкой точки зрения, чем та, которая открывается ему с его рабочего места, нелепо. Если это рабочее место неопрятно, грязно, беспорядочно, если рабочий не имеет необходимых удобств, то ни самые усовершенствованные машины, сооружения, ни вообще вся та масса лишенного оборудования, на которую мы возлагали в прошлом столько надежд, рабочего не вдохновят.

Автоматическая дисциплина, заслуживающая включения в число принципов производительности, есть не что иное, как подчинение всем прочим одиннадцати принципам и строжайшее их соблюдение так, чтобы принципы эти ни в коем случае не стали двенадцатью отдельными, ничем не связанными правилами.

 

Пятый принцип – справедливое отношение к персоналу.

 

 Подобно всем прочим принципам производительности, справедливое отношение к рабочим и служащим должно быть нормализовано, оно должно находиться в согласии со всеми прочими одиннадцатью принципами, должно составлять специальный предмет работ особой высококвалифицированной штабной группы, пользующейся помощью и советами целого ряда специалистов: характерологов, гигиенистов, физиологов, психологов, бактериологов, знатоков техники безопасности, инженеров по отоплению и освещению, экономистов, специалистов по вопросам зарплаты, бухгалтеров, юристов. Словом, в этой работе, как и во всякой другой, необходимо пользоваться всей сокровищницей соответствующих человеческих знаний. Пользуясь поддержкой правильной организации предприятия, основываясь на идеалах и здравом смысле, развиваясь под влиянием советов компетентных специалистов, упрощая свои задачи с помощью немедленного исключения неподходящего человеческого элемента, принцип справедливости проводится в жизнь путем быстрого, точного и полного учета, путем нормирования операций, путем точных писаных инструкций, путем подробных расписаний и вообще всего, чего требуют от предприятий двенадцать принципов производительности.

 

Шестой принцип  – быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.

 

Цель учета в том, чтобы  увеличить число и интенсивность  предостережений, чтобы дать нам  такие сведения, которых мы через  внешние чувства не получаем.

Учет имеет своей целью  победу над временем. Он возвращает нас к прошлому, позволяет заглядывать  в будущее. Он побеждает и пространство, сводя, например, целую железнодорожную систему в простенькую кривую графика, расширяя на чертеже тысячную долю миллиметра до целого фута, измеряя по линиям спектроскопа скорость движения отдаленнейших звезд.

Учетным документом мы называем все, что дает нам сведения.

Администратор или бухгалтер  не может знать положение своего предприятия, пока учетные данные не сообщат ему относительно каждой функции или операции следующие  сведения:

1.Нормальное количество материалов;

2.Эффективность использования материалов;

3.Нормальная цена материала за единицу;

4.Эффективность цены;

5.Нормальное количество единиц времени на данную работу;

6.Эффективность фактически израсходованного времени;

7.Нормальная высота ставок оплаты труда соответствующей квалификации;

8.Эффективность фактических ставок;

9.Нормальное рабочее время оборудования;

10.Эффективность (процент) фактического рабочего времени машин;

11.Нормальная почасовая стоимость эксплуатации оборудования;

Эффективность использования  оборудования, т. е. отношение фактической  почасовой себестоимости эксплуатации к нормальной.

Учет всех деталей, дающий в результате учет всего целого, каждой отдельной статьи за каждый день, всех статей за долгий период времени, - это один из принципов производительности. Только тот, кто учитывает все количество и все цены, кто учитывает эффективность того и другого, учитывает применительно ко всем расходуемым материалам, будь то тонна рельсов или пинта нефти, только тот, кто учитывает израсходованное время, почасовую ставку и производительность труда по каждой операции, кто учитывает рабочее время и почасовую эксплуатационную стоимость машин (опять-таки по каждой операции), только тот может действительно применять все остальные принципы и достигать высокой производительности.

 

 

 

Седьмой принцип  – диспетчирование.

 

 Самый термин “диспетчерство”  заимствован из практики службы  движения, и потому в своей  работе мы приняли организацию  этой службы. Поскольку в мастерской  машинисту поезда соответствует  мастер, пришлось создать над  ним новую должность диспетчера, причем рабочее место этого  диспетчера связали со всеми  оперативными рабочими с помощью  телефона и курьерской службы. Что же до системы диспетчерского  учета, то ее заимствовали из  банковской практики. Сотрудник,  принимающий от вкладчика деньги, записывает сумму в его личную  книжку и одновременно кредитует  ею кассовую книгу банка и  лицевой счет вкладчика. Когда  же вкладчик выпишет чек и  предъявит его в окошечко, где  выдаются деньги, сотрудник выплачивает  ему надлежащую сумму и опять-таки  дебетует ею как кассовый, так  и лицевой счет. К концу дня  кассовая наличность должна быть  равна сальдо всех счетов.