Горизонтальные связи

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ  СВЯЗИ - это связи коопераций равноправных элементов,

например связи между начальниками цехов. Носят характер согласования и являются

одноуровневыми.

Важнейшей тенденцией развития организаций является уменьшение числа решений, принимаемых в  высшем звене, повышение способности  организации обрабатывать обширную информацию и оперативно реагировать  на складывающиеся ситуации. Это достигается  путем предоставления больших полномочий низшим уровням, перенесения центров  принятия управленческих решений туда, где возникает проблема и откуда поступает информация.

Наделение полномочиями низших уровней в ряде случаев  возможно и при вертикальных связях, поскольку ресурсы закреплены в  отдельности за каждым производственным подразделением, которое нередко  при решении проблем не нуждается  в информации о других подразделениях. Однако если передача полномочий низшим уровням осуществляется без закрепления  соответствующих ресурсов, то требуется  развитие горизонтальных связей. Это  необходимо для получения всей информации, относящейся к общим ресурсам и возможностям их использования. В  ряде случаев для налаживания  горизонтальных связей используются так  называемые неформальные процессы, улучшающие деятельность формально спроектированной структуры. Эти процессы необходимы и неизбежны. Вот почему организации  должны быть спроектированы таким образом, чтобы не препятствовать самопроизвольному  возникновению этих процессов, а  в ряде случаев и способствовать их развитию.

Существует несколько форм горизонтальных связей. Одни - простые, ясные и недорогие, другие - более сложные, дорогостоящие и требующие больших усилий для формирования.

Основные формы  связей по горизонтали 

Среди распространенных форм горизонтальных связей можно назвать  следующие:

* использование  прямых контактов между руководителями, взаимодействующими по поводу  решения общей проблемы;

* установление  взаимосвязи между двумя подразделениями,  имеющими прочные контакты по  основным вопросам их деятельности;

* создание временных  целевых групп для решения  проблем, затрагивающих несколько  подразделений; 

* создание постоянно  действующей группы для решения  периодически возникающих межфункциональных проблем;

* создание новых  "интегрирующих" органов в  управлении горизонтальными процессами;

* переход от  интеграционной к связующей роли  руководителя, если имеется существенная  дифференциация функций и видов  деятельности;

* установление  двойной ответственности в критических  точках решения проблем при  матричных структурах управления. Рассмотрим основные из названных форм.

Прямой контакт 

Наиболее простой  и менее дорогостоящей формой горизонтальных связей является прямой контакт между руководителями, занимающимися  решением общей проблемы.

Если, например, цех А перевыполнил задания по позиции, которая переходит в цех Б, то по вертикальной системе управления решение о принятии цехом Б сверхплановой продукции цеха А должно быть принято в высшем звен дирекции завода. Посредством прямого контакта руководители цехов А и Б связываются между собой и приходят к совместному решению. Если бы такой подход был возможен, количество ежедневно возникающих проблем, решение по которым принимается наверху, значительно уменьшилось бы. Руководители же высшего уровня сконцентрировались бы на проблемах, которые трудно решить путем прямого контакта между руководителями низших звеньев. Благодаря этому процесс обработки информации переходит на более низкий уровень управления и улучшается качество решений, поскольку руководители цехов А и Б обладают значительно большей информацией, имеющей непосредственное отношение к принимаемому решению. Однако в данном случае имеется опасность того, что руководители цехов А и Б могут принять решение, которое не отвечает интересам организации в целом. Чтобы предотвратить такие ситуации, в организации должна быть налажена информационная система, позволяющая оценивать последствия решений, принимаемых на низших уровнях.

Существуют и  другие способы улучшения практики неформальных связей. Во многих организациях практикуются горизонтальные переходы работников из одного подразделения  в другое. Такая практика обычно является частью программы по повышению  квалификации кадров. Подобные переходы позволяют работникам накапливать  опыт работы в разных отделах, налаживать и коммуникативные связи с  коллегами из других подразделений. Это способствует оперативному использованию  неформальных средств коммуникаций - телефонных разговоров, личных контактов  и встреч. Работники, не имеющие такого опыта, часто используют письменные документы. Переход сотрудников  по горизонтали улучшает связи и  способствует налаживанию более  эффективных контактов, придавая им менее формальный характер. Следует, однако, учитывать, что переводы сотрудников  во взаимозависимые подразделения  должны осуществляться часто и регулярно  с тем, чтобы получаемая в результате этих контактов информация не устаревала. Если растет число контактов между  двумя подразделениями, то может  оказаться целесообразным выделение  специальных работников для налаживания  коммуникаций между подразделениями.

Целевые группы

Прямые контакты, как и механизм интеграции, не всегда применимы. Они используются в случаях, когда в общую работу вовлечены  два подразделения или две  функции. Когда решение проблемы требует вовлечения большего числа  подразделений, прямые контакты не дают возможности для принятия совместного  решения. Эти проблемы обычно решаются на более высоком уровне иерархии управления. Как известно, такие  ситуации возникают достаточно часто.

Целевые группы - это форма горизонтального контакта для решения общих проблем  подразделений разного профиля. Целевая группа набирается из специалистов всех подразделений, принимающих участие  в данной работе. Одни заняты в целевой  группе полное время, другие - часть  рабочего времени. Целевая группа носит  временный характер, она существует до тех пор, пока не решена проблема. С ее решением все участники группы возвращаются к своим прежним  должностным обязанностям. В зависимости от успешности выполнения программ в целевых группах решение проблем переходит от высших к низшим звеньям управления. При таком групповом подходе каждое подразделение, участвующее в решении проблемы, обеспечивает целевую группу необходимой информацией. Участники целевой группы также могут оценивать воздействие решения на свое подразделение.

Команды

Гораздо больше проблем возникает во время выполнения специальных заданий. Использование  прямых контактов и целевых групп  может оказаться недостаточным  для обеспечения интеграции. Если задержки в решениях становятся длительными  и линии коммуникаций расширяются, высшие руководители вынуждены тратить  больше времени на ежедневные текущие  операции. В данном случае необходимо создать на постоянной основе группу {команду) по решению наиболее часто возникающих проблем. Такие команды могут встречаться ежедневно или еженедельно для обсуждения вопросов. Команды могут быть сформированы на различных уровнях. В целом иерархия команд может быть спроектирована. Проект структуры команды отражает характер проблем подразделений, определенных функциональных областей деятельности, процессов, продукции или конкретных проектов. Чем больше задач, требующих всестороннего рассмотрения, тем большее количество уровней, на которых должны функционировать команды, а в ряде случаев тем шире должен быть круг их полномочий.

Условия эффективных взаимодействии

Использование группового метода дает возможность  прийти к наиболее обоснованным решениям. Накопленный опыт позволяет определить ситуации, в которых деятельность групп эффективна.

1. Система мотивации  работников. Степень, в которой  участники склонны к выполнению  общих задач группы, определяется  тем, насколько мотивируется работа  группы, насколько ее участники  представляют себе важность задач,  как будет оценена и учтена  их работа. Ясное представление  работника об общих задачах  является первейшим условием  процесса формирования целевой  группы. Состав ее зависит оттого, какое значение придается высшим  руководством поставленной задаче. Если руководство не придает  значения целевой группе, то оно,  естественно, не хочет растрачивать  ресурсы и включает в группу  работников с низкой отдачей.  Иногда проводится назначение  работников по очереди. Подчиненные  обычно мотивируют свои возражения  тем, что они заняты, а руководители  не снимают с них прежних  задач, предлагая взять на себя  новые, поскольку настала их  очередь. Назначение квалифицированного  состава группы, определение поощрительных  систем для нее, освобождение  участников группы от прежних  заданий - все это имеет место  в том случае, если руководители  серьезно относятся к целевой  группе и придают значение  ее работе.

2. Назначение  линейных руководителей. Определенная  часть целевой группы должна  состоять из работников, которые  несут ответственность за выполнение  совместных решений. Такими работниками  чаще всего являются линейные  руководители. Проблема возникает  не всегда в результате того, что эксперты работают изолированно. Довольно часто эксперты обращаются  за помощью к руководителю, но  получают ответ, что он не  может им помочь в силу своей  занятости. В этих случаях создание  целевых групп и команд может  обойтись дорого и оказаться  попусту затраченным временем. Для обеспечения участия линейных руководителей в целевых группах организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы затраты на горизонтальные связи были отражены в выделяемых руководителям средствах. Участие линейных руководителей будет иметь значение в том случае, если целевые группы или команды позволят уменьшить поток информации и при этом сократить время принятия решений.

3. Участники  должны обладать информацией,  необходимой для принятия решения.  Это правило довольно часто  нарушается. Все подразделения, на  которые окажет влияние решение,  должны принимать участие в  его принятии. Хорошие результаты  дают заранее подготовленные  программы, в которых предусмотрена  подлежащая выполнению работа  и рекомендовано поведение всех  исполнителей. Это позволяет легко  определить те подразделения,  которые затрагивает данная работа. Приходится решать и вопрос  о том, на каком уровне должен  находиться участник группы. Уровень  может быть различным в зависимости  от подразделения, его связей  с другими организационными структурами  и степени неопределенности задач,  стоящих перед каждым подразделением.

4. Участники  должны иметь полномочия, чтобы  привлечь к участию в работе  свои подразделения. Если поставлена  определенная задача, участники  должны использовать ресурсы,  необходимые для ее выполнения. С этой целью группа должна  иметь конкретные полномочия  по воздействию на все подразделения,  связанные с данной задачей.  В определенных условиях группа  может и не иметь таких полномочий, но ее деятельность оказывается  полезной в виде рекомендаций, накопления информации, выработки  советов и т. д. При этом  благодаря использованию горизонтальных  связей происходит разгрузка  информационного потока, направленного  на высшие звенья управления. Успех достигается, когда линейные  руководители, принимающие участие  в целевой группе, принадлежат  к тому уровню организации,  который обладает соответствующей  информацией и полномочиями привлекать  необходимые ресурсы. 

5. Влияние, основанное  на знании и информации. Одним  из положительных моментов участия  в целевой группе представителей, обладающих полномочиями и необходимой  информацией, является то, что  группа может быть составлена  из сотрудников разных уровней  управления. Следует учитывать также,  что структурные различия существуют  как между организациями, так  и между подразделениями внутри  организации. Взаимозависимые задачи, например производственных подразделений, ведут к концентрации информации и полномочий на высших уровнях. Между тем различного рода технические задачи приводят к концентрации полномочий и информации на низших уровнях. С учетом этого целевые группы должны представлять собой диагональ организации.

Для достижения эффективности в работе различия в статусе должны быть подобраны  таким образом, чтобы не задерживать  процесс решения проблем. Это  требует выработки таких норм и правил в организации, влияние  которых основано на знаниях и  информации, а не на положении в  управленческой иерархии. Если организация  использует диагональные группы и при  этом сохраняется барьер между людьми, занимающими различное служебное  положение, то работа групп будет  неэффективной. Тогда усилия должны быть направлены на изменение схемы  распределения прав и ответственности.

6. Горизонтальный  процесс управления должен сочетаться  с вертикальным процессом. Процесс  принятия решений группами не  разрушает систему выделения  средств, а дополняет ее и  способствует принятию эффективных  решений о распределении ресурсов. Горизонтальные процессы используются  наряду с вертикальными. Но они не заменяют друг друга. Горизонтальные процессы используются при необходимости принятия решений на низших уровнях, поэтому данные процессы должны быть частью процессов ежедневного принятия решений.

При формировании целевой группы, работающей в течение  определенного периода времени, встает вопрос о методах выполнения заданий. Работник может быть полностью  освобожден от обязанностей в своем  подразделении и работать только в целевой группе. Или же он может  быть частично освобожден от постоянной работы и одну часть времени тратить  в целевой группе, а другую - на выполнение своих прямых обязанностей. Такой подход практикуется в основном в проектных организациях. Организация  может быть функциональной или матричной, служащие могут работать над несколькими  проектами одновременно или только над одним. Опыт показывает, что при  небольшом числе полностью занятых  в группе людей и большинстве  участников, занятых в ней неполный рабочий день, удается получать хорошие  результаты. В этом случае не теряется контакт с работниками специализированных подразделений, с разработками в  конкретных технических, производственных и экономических областях. Такое  организационное решение, как считается, обладает преимуществами по сравнению  с тем, когда участники проекта  отделяются от специализированных подразделений. Поскольку большая часть технической  информации переходит непосредственно  через многие взаимодействия в группе, то, будучи отрезанными от источников информации за пределами группы, специалисты  недостаточно эффективно воздействуют на решение проблем.

Комбинация работников, занятых только в работе по проекту, и персонала, совмещающего работу по проекту с выполнением прямых заданий в своих подразделениях, считается наилучшим вариантом. Однако есть существенная разница в  том, принимает ли участие в работе целевой группы больше или меньше половины сотрудников, полностью занятых  работой по проекту. Как показывает опыт, с точки зрения заинтересованности группы увеличение числа сотрудников, полностью занятых проектом, мало что дает. Известно, например, что  если в проекте участвует 50 человек, коллектив полностью занятых проектом сотрудников в количестве от 5 до 10 человек вполне достаточен. Чем больше размер группы, тем вероятнее образование подгрупп и тем меньшее участие в принятии решений принимает каждый член группы. Кроме того, с организационной точки зрения большее количество работников, отдающих проекту часть своего времени, позволяет более гибко управлять кадрами, использовать наиболее квалифицированных специалистов.

7. Практика решения  конфликтных ситуации. В целевой группе могут возникать конфликты из-за того, что решение, предпочтительное по критериям одного подразделения, может в то же время не соответствовать критериям другого. При возникновении конфликта специалисты обмениваются информацией об оценке того или иного варианта решения, о своих предпочтениях, а затем ищут новые альтернативные пути, которые удовлетворяли бы критериям большинства подразделений. В результате принимается адекватное решение с точки зрения всей организации.

Другой подход заключается в том, что работники  добиваются принятия альтернативы, которой  отдается предпочтение в их подразделении. При этом они идут на уступки, добавляя в решения некоторые изменения. Так достигается компромисс. Это  менее эффективно, так как конфликт не стимулирует поиска новых альтернатив. Кроме того, вероятность принятия альтернативы, выбранной определенным подразделением, возрастает при отсутствии полной и необходимой информации. Компромиссный подход получает развитие, когда решение проблемы не требует  крупных капиталовложений и при  этом можно положиться на компетентность представителей подразделений, предлагающих решение.

В определенных условиях важно принять меры по предотвращению конфликта. Нередко конфликт может  явиться результатом отсутствия профессиональной культуры или знаний, и в этом случае бесцельно тратить  время на возникающие столкновения внутри группы. Компромиссный подход здесь неэффективен, поскольку он исключает поиск, который стимулируется  конфликтом. Кроме того, конфликт остается, но он переносится на второй план и  решается путями, которые могут не отвечать целям организации. В такой  ситуации использование служебного положения или опыта с целью  прекращения конфликта позволяет  уменьшить потери в работе группы. Для успешного решения проблем, возникающих в группе, существенное значение имеет компетентность ее участников, создание в ней здорового рабочего климата и постоянной согласованности.

8. Руководство.  Важным является вопрос о том,  кто должен стоять во главе  группы. Когда проблема затрагивает  одно подразделение в большей  мере, чем все остальные, то  руководитель этого подразделения,  естественно, больше подходит  для роли руководителя группы. В случае когда периодически меняются роли тех или иных подразделений (например, при освоении новой продукции), выбор руководителя становится предметом особого изучения. При этом учитываются личные качества и опыт руководителя. В других случаях подразделения, имеющие особый доступ к информации, могут оказывать доминирующее влияние на принятие решений. Тогда становится целесообразным интеграционные функции в группе поручить руководителю одного из таких подразделений.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Семинар.

В некоторых  организациях высшие руководители принимают  все решения, а управляющие низшего  уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решении перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными  проблемами, по которым принимаются  решения. Первый случаи известен как  централизация, второй - как децентрализация.

Термин "централизация" относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем  больше организация, тем более сложные  решения она принимает. Многие фирмы  сталкиваются с необходимостью принимать  оперативные решения в связи  с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и  их внедрения: высшие руководители принимают  решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники - выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах "команд и контроля", как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Факторы, определяющие условия деятельности и стратегию  современной организации, совершенно отличны от существовавших в прошлом. Изменения на рынках конечной продукции требуют оперативной и целенаправленной ответной реакции фирмы. Возрастают объемы и значимость выпуска наукоемкой и высокотехнологичной продукции. Технологические возможности получать, обрабатывать и передавать информацию с помощью электронно-вычислительной техники и телекоммуникаций сделали реальным распределение принятия решений ("команд") без потери контроля. Современные работники лучше образованны и требуют большего участия в творческой работе и разнообразия последней. Стратегия фирмы все больше смещается от конкурентных условий, основывающихся на ценах и объеме производства, к целям увеличения ценности для потребителей. Конкурентная позиция фирмы зависит от квалификации персонала, оперативности, специфичности и уровня предоставляемых клиентам услуг. Вместе с тем хозяйствующие субъекты сталкиваются с тем, что принципы "команд и контроля" ведут к снижению их конкурентоспособности. Их сменяет новый набор организационных принципов, ориентированных на создание предпринимательских организаций, где работники всех уровней сосредоточены на удовлетворении потребностей клиентов. В таких организациях традиционная иерархическая структура управления больше не является единственной или доминирующей. В соответствии с функциями члены организации объединяются в команды, осуществляют перекрестное обучение и обеспечиваются коммерческой информацией, дающей им возможность выполнять несколько функций и оперативно реагировать на изменение потребностей клиентов. Формирование таких команд, решающих специфические задачи повышения эффективности функционирования, является скорее нормой, чем исключением, хотя рационально построенная иерархия управления сохраняется.

Такие процессы, как групповое решение проблем, последовательные усилия по обновлению производства и т. д., создают условия  для интеграции функций и обеспечивают базис для регулярной адаптации  структур к меняющимся потребностям клиентов. Принципиальное значение имеет  отказ от сложившихся стереотипов, согласно которым важные указания спускаются свыше и отступление от предписаний  наказуемо. Каждый член организации  должен стремиться к достижению целей  групповой работы, решению проблем  и принятию риска. Перестройка организаций  в указанном направлении возможна путем перепроектирования блоков управления "снизу доверху" и организационных инициатив - "сверху донизу".

2 вопрос.

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла  бы принимать сложные и оперативные  решения. Анализ опыта децентрализации  в структурах управления позволяет  выявить целый ряд преимуществ  такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации  развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых  и ответственность за принятие решений  возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действии ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы.

Процесс децентрализации  требует принятия определенных организационных  и экономических мер, в том  числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и  осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

Более высокая  степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в  низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

• большее количество решений принимается на низших уровнях  управленческой иерархии;

• решения, принятые на низших уровнях, более важны;

• различные  организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

• уменьшается  объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, сокращению сферы централизованного  контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений  за их прибыльность. Эти подразделения  представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

Сравнение различных  типов организационных структур показывает, что организации с  меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем  оказываются более гибкими и  динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий  охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции  между уровнями управления. Как показывает опыт, распространение информационных технологий в управлении, повышение  роли стратегических и маркетинговых  функций в условиях обостряющейся  конкурентной борьбы приводят в ряде случаев к тому, что операторы-исследователи  и другие работники новых специальностей все в большей мере занимаются принятием решений. Происходит разделение между стратегическими функциями  управляющих высшего уровня и  текущими функциями руководителей  среднего звена.

На 6.1 показаны отличия  пирамидальных и плоских систем организации управления. Если при  парамидальной системе процесс управления растянут по многим вертикальным уровням структуры и число этих уровней, в сущности говоря, не лимитировано (6.1 а), то при плоской структуре диапазон управления расширяется за счет безусловного сокращения вертикальных звеньев (6.1 б). Плоская организационная структура с максимальной децентрализацией развивает ориентацию работников на использование внутренних возможностей подразделений, инициативу и способность персонала самостоятельно принимать решения.  
 
 

Нередко в качестве одного из вариантов возможной организационной  структуры изображается футбольный мяч, балансирующий на верхушке колокола (6.2). Считается, что такая форма  возникнет в результате исчезновения среднего уровня управления и последующего выравнивания организационной структуры, продвижения к вершине организации  специалистов в области компьютерной технологии и формальных методов.