Характеристика полного цикла принятия управленческих решений

реферат

Характеристика полного цикла принятия управленческих решений

Выполнила:

Svetka
Содержание

Введение

Основная часть

1.      Факторы, влияющие на процесс принятия решения

2.      Характеристика требований к решению

3.      Характеристика полного цикла принятия управленческих решений.

3.1.Стадии принятия управленческих решений

3.2.Этапы принятия управленческих решений

Заключение

Введение

Для менеджера принятие решений – это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает всё, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения.

Решение — это идеальная модель будущего, информация о том, что должно быть. Большое значение имеет материализация предписавший, превращение их в реальные предметы, свойства и отношения.  На первой стадии управленческого процесса собирается информа­ция о реальном мире, о том, что есть (материальная информация). При принятии решений создается информация о возможном, необходимом, о том, чего еще нет (идеальная информация). На завершающей стадии идеальное становится материальным, в процессе совместной целенаправ­ленной деятельности люди изменяют окружающий мир.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления. Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотиваций и контроль. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителя.

Приняв решение, руководитель обязан организовать его исполнение. Именно здесь в полной мере проявляются деловые и политические ка­чества руководителя, его, умение налаживать дружную совместную ра­боту многих людей. Приемы и методы практической организации зависят от самых разнообразных факторов: величины системы, характера  взаимосвязей элементов, состояния средств связи, квалификации исполнителей, внешней обстановки и т. д.

1. Факторы, влияющие на процесс принятия решения

Личностные оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества и блага. В отношении принятия решений личные оценки указывают желательное направление при выборе между альтернативами действий. Важно иметь в виду, что управленческие решения построены на основе чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

Можно выделить следующие факторы, влияющие на процесс принятия решения: среда, определенность, риск, неопределенность, время, информационные ограничения, поведенческие ограничения.

Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, который характеризует определённость в прогнозировании результата. Решения принимаются в разных обстоятельствах риска.

Определённость. Решение редко принимается в условиях определённости, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определённости. Однако зачастую даже элементы крупных решений можно рассматривать как определённые. Экономисты-математики называют ситуации с наличием определённости детерминистскими.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности совершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. При определённости существует лишь одна альтернатива.

Неопределённость. Решение принимается в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учёта факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. В итоге вероятность определённого последствия нельзя предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределённость характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.
          Сталкиваясь с неопределённостью, руководители используют две возможности. Во-первых, пытаются получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему. Во-вторых, действуют в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и делают предположение о вероятности событий.

Время и изменяющаяся среда. С течением времени ситуация обычно изменяется. Причём она может меняться настолько, что выработанные ранее критерии принятия решения станут непригодны. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели.

Информационные ограничения. Информация необходима для рационального решения проблем. Однако порой необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчинённых, затраченное на её сбор, а также издержки, связанные с обработкой и анализом информации, использованием услуг консультантов.

Поведенческие ограничения. Руководители могут по-разному воспринимать существование и серьёзность проблемы. Это ведёт к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что не смогут воспринять открывающиеся возможности.

2. Характеристика требований к решению

В самом общем виде требования, которым должно удовлетворять решение, можно сформулировать следующим образом.

1. Решение должно быть научно обоснованным, соответствовать требованиям объективной действительности, что предполагает глубокий анализ информации.

Одна из основных трудностей в управленческой деятельности со­стоит в необходимости принимать решения в условиях неопределенности или при неполных знаниях о возможных последствиях предпринимае­мых действий. Во многих случаях субъекты управления не имеют ни времени, ни возможности получить и проанализировать всю информа­цию, продумать все возможные варианты действий, и решения принима­ются в условиях большей или меньшей информационной недостаточно­сти. Поэтому огромное значение имеют опыт и интуиция руководителей.

2. Решение должно быть своевременным, оно должно быть принято тогда, когда необходимость в этом назрела. Важным условием обеспечения своевременного принятия команд является осуществление на практике объективно обусловленного соотношения между централиза­цией и децентрализацией. Передача полномочий на принятие решений низшему уровню управления, имеющему необходимую информацию и квалификацию, позволяет быстрее решать назревшие вопросы.

3. Решение должно быть полномочным. Хорошее решение может быть принято лишь тем звеном управления, которое располагает необ­ходимой я достаточной информацией, полномочиями, материально финансовыми и трудовыми ресурсами, соответствующими кадрами. Полномочность выступает как органическое единство права решать и возможности распорядиться соответствующими ресурсами, необходимы­ми для исполнения указания. Говоря о праве решать, нельзя забывать и другую сторону вопро­са — обязанность решать. Субъект управления обязан принимать необ­ходимые меры для решения назревших задач, обеспечения устойчивого функционирования и развития системы. Когда принимается решение, Должно быть совершенно ясно, кто несет за него ответственность. И точ­но так же должно быть ясно, кто несет ответственность, если назревшее решение не принимается или затягивается.

4. Решение должно быть согласованным. Речь идет о: 1) внутренней согласованности, непротиворечивости отдельных частей акта управле­ния; 2) согласованности различных актов, принятых одним и тем же органом; 3) согласованности актов различных органов. Частным случа­ем такой согласованности является соответствие решений правовым ак­там, т. е. их законность.

5. Решение должно быть конкретным, четким, ясным, лаконичным. Управленческая команда обращена к подчиненным, ее исполнение во  многом зависит от того, как понять содержание приказа. Последний должен быть понятным, строго определенным, точно, полно и последова­тельно закреплять волю руководителя в установленной форме. В ин­дивидуальной или нормативной форме команда должна содержать яс­ное требование, что нужно сделать, в какое время, при каких обстоя­тельствах, где. Определенность предписания в значительной степени зависит от его полноты. Отсутствие необходимого количества информа­ции порождает неопределенность. Особенно большое значение требова­ние полноты имеет при принятии нормативных актов, которые должны достаточно полно закреплять все то, что связано с регулируемыми об­щественными отношениями: вид отношений, адресаты команды, содер­жание их поведения, перечень фактов, при которых норма действует, и др.

Требование определенности относится не только к содержанию, но и к форме управленческой команды. Здесь имеют значение название акта (приказ, постановление и т. д.), форма и язык изложения (пись­менно, устно, жестом и   т. д.). Формальные обстоятельства тоже влияют на эффективность управления.

3. Характеристика полного цикла принятия управленческих решений

3.1 Стадии принятия управленческих решений

Полный зам­кнутый цикл принятия управленческих решений укрупненно включает в себя следующие стадии: обоснование управленческого решения, принятие управленческого решения, организация выполнения управленческого решения

1. Обоснование управленческого решения. Эта стадия включает в себя такие основные моменты, как сбор, предварительная обработка и передача информации. Следует отметить, что последовательность операций может быть иной, например, передача информации может предшествовать ее обработке. Рассматриваемая стадия управленческого цикла является подготовительной. Здесь информация не создается, а собирается и анализируется. Она, а следовательно, и цикл в целом, начинается со сбора объективных данных о внеш­ней среде и самой самоуправляемой системе. Сбор информации состоит из таких операций, как предварительное решение вопроса о виде и объ­еме потребной информации, поиск ее, уяснение полученных данных.

Для решения подавляющего большинства проблем необходимо иметь директивную и справочную информацию. Первую нетрудно полу­чить путем ознакомления с законодательством, актами вышестоящих организаций, решениями партийных органов. Поиск справочной инфор­мации, как правило, требует большого времени и сил. Она собирается целенаправленно, в плановом порядке, но может поступать и стихийно (предложения и жалобы граждан         и т. д.)

Собранная информация должна быть зафиксирована на определенных носителях, размножена, зарегистрирована, проанализирована. Все операции можно отнести к предварительной обработке данных. Важнейшей особенностью человечества является умение передавать информацию от поколения к. поколению, от индивида к индивиду внегенетическим путем. Люди научились фиксировать свой опыт вне индиви­да и передавать его с помощью ими же произведенных материальных средств. Чтобы полученные индивидом сведения можно было сделать достоя­нием многих, т. е. передать во времени и пространстве, их кодируют и  фиксируют на материальных носителях. Конечно, и сейчас определенная часть социальной информации существует только в общественном созна­нии (сказания, предания, традиции, обычаи и т. п.), но наибольшая ее часть с помощью знаков закодирована на окружающих человека пред­метах. Информация, циркулирующая в системах управления, как пра­вило, фиксируется на материальных предметах, что облегчает ее исполь­зование многими людьми. Чаще всего сведения заносятся на бумагу: документы, книги, карты, фотоизображения, перфокарты. В последнее время более широко стали использоваться магнитофонные и тому подоб­ные записи. Информация, в том числе и управленческая, может сущест­вовать и в виде знаков иного рода (межевые знаки, зарубки на де­ревьях, бакены на реках и т. д.).

Собранная и обработанная информация полностью или частично в установленной форме передается на вышестоящие уровни с помощью курьеров, почты, телефона, радио, телевидения. При передаче информа­ции принимаются меры для ее сохранности и своевременной доставки адресату.

2. Принятие управленческого решения. Эта стадия связана с поста­новкой цели управления, определением факторов и условий ее формирова­ния, подготовкой и проработкой альтернатив, выбором наилучшей из них и организацией оформления принятого решения с обоснованием ресурсного обеспечения его реализации. Процедура принятия управленческого решения включает:

- обсуждение проектов решений в рамках структурного подразделения, которое их готовило;

- обсуждение предварительно проработанных и отобранных вариан­тов решений с руководителями смежных функциональных подразделений (разработчиков и исполнителей);

- выбор наилучшей альтернативы решения и обсуждение ее с юристом

с целью согласования с нормативно-правовыми актами;

- проверка ресурсного обеспечения предлагаемого проекта решения;

- согласование выбранного проекта решения с внешними организациями;

- представление одобренного проекта на утверждение.

На этом этапе управленческого цикла создается новая информация о должном, необхо­димом, обязательном. Анализ объективных процессов позволяет предви­деть будущие состояния системы (опережающее отражение) и путем перебора вариантов выбрать определенную цель. Всякое решение есть сознательный волевой акт выбора одной из су­ществующих возможностей. Здесь очень ярко проявляется свобода воли человека — способность действовать со знанием дела, на основе познан­ной необходимости. Решение означает выбор цели и средств ее достиже­ния, оно, как правило, носит обязательный, властный характер: обязы­вает, запрещает, управомочивает.

З. Организация выполнения управленческого решения. Приняв решение, руководитель обязан организовать его исполнение. Именно здесь в полной мере проявляются деловые и политические ка­чества руководителя, его, умение налаживать дружную совместную ра­боту многих людей. Приемы и методы практической организации зависят от самых разнообразных факторов: величины системы, характера  взаимосвязей элементов, состояния средств связи, квалификации исполнителей, внешней обстановки и т. д. Управленческое решение должно быть доведено до сведения исполнителей путем ознакомления под расписку, оглашения, рассылки, опубликования. Исполнителям и заинтересованным лицам разъясняются цель и значение планируемых мероприятий. Во многих случаях решение порождает целую серию актов, уточняющих, конкретизирующих его. Прежде всего, это относится к актам  центральных органов и долгосрочным актам. Цели и программы, указанные в них, служат основанием для определений обязанностей каждого органа и работника. Важным аспектом практической организации является декомпозиция команд - перевод общих задач в конкретные, функций - в подфункции, подфункций - в должностные обязанности. Широко практикуется проведение разнообразных организационно-массовых мероприятий с непосредственными исполнителями, рядовыми гражданами. Большое значение имеет инструктирование, проведение совещаний, семинаров, собраний, выезд руководителей на места, посещение подведомственных органов, оказание помощи подчиненным в практической детализации дела.

Организация выполнения включает в себя и такие мероприятия, как подбор, расстановка, обучение кадров, финансирование, выделение необходимых материалов и оборудования.

Различные ресурсы сами по себе не образуют систему. Руководи­тель обязан обеспечить должное взаимодействие между ними, создать из множества элементов организационное целое. Выработка процедур деятельности, норм, стандартов, налаживание связей между исполнителями, реорганизация или создание новых органов (ведомств) и другие способы непосредственной организации широко используются на прак­тике. Оперативный учет, контроль, координация деятельности исполнителей, регулирование можно рассматривать как общераспространенные средства выполнения решений. Большое значение имеет также правильная организация стимулирования, умелое использование обширного решала средств убеждения, а в случае необходимости и принуждения.

Эта стадия связана с установлением сроков, объемов работ и доведением заданий до исполнителей. Оперативное управление реализацией решения предполага­ет наличие конкретной программы, предусматривающей координацию, регу­лирование, контроль и оценку результатов и эффективности выполнения решения.

3.2 Этапы принятия управленческих решений

Каждая из рассмотренных стадий принятия управленческих решений может быть детализована вплоть до конкретных этапов, которые выпол­няются в достаточно строгой последовательности. Обобщенная структура ос­новных этапов принятия управленческих решений представлена табл. 3.1.

Таблица 3.1

          Практическая реализация обобщенной структуры принятия управленческих решений может быть интерпретирована схемой (рис. 3.1) полного цикла принятия решений, включающего взаимосвязанные компоненты:

1

Определение проблемы – это  важнейший шаг на пути ее решения. Существует два определения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнут. О проблеме узнают потому, что не случается то, что должно было случиться. Например, мастер может установить, что производительность на его участке ниже нормы. Это реактивное управление, его необходимость очевидна. Но ограничиваться таким ведением проблем недопустимо. Согласно другому определению, проблему можно рассматривать как потенциальную возможность. Это, например, активный поиск способов повышения производительности какого-то подразделения, даже когда она и так высока. В этом случае проблему осознают, когда понимают, что кое-что можно сделать для улучшения дел или для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Так поступают предприимчивые менеджеры.

Осмысление проблемы. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчёт в том, что именно можно предпринять. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для организации принятых решений. Кроме того, причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативные варианты. Ограничения варьируют и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это недостаток средств, численности работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам или потребность в технологии, ещё не разработанной или чересчур дорогой. Кроме того, руководителю необходимо определить стандарты,  по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты- критерии принятия решений. 

Выбор путей и методов решения проблемы (определение альтернатив). Желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или времен, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Кроме того, рассмотрение большого числа альтернатив трудновообразимо и ведёт к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьёзного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные последствия. Практически любая альтернатива сопряжена с отрицательными аспектами, поэтому почти все управленческие решения содержат компромисс. Для сопоставления решений применяют выработанные ранее критерии. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, её дальше нельзя рассматривать как возможную альтернативу.
Критерии выбора могут быть качественными и количественными. Каждый качественный и количественный показатель варианта решений можно представить в сопоставимых величинах, если придать им определённый вес с помощью весовых коэффициентов или оценивать вес показатели в баллах по определённой шкале. Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, то сделать выбор, т.е. принять окончательное решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, поскольку самое лучшее решение не всегда можно выбрать из-за нехватки времени и информации.

Выполнение решения. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несёт благо организации в целом и каждому работнику в отдельности. Некоторые руководители необоснованно считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако подход типа “начальник всегда прав” сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Оценка полученного результата. Оценка возможных последствий и перспектив развития ситуации позволяет принять более надёжное организационное решение, т.е. такое, которое останется эффективным относительно продолжительное время, даже если ситуация изменится.

Заключение

Таким образом, замкнутый круг «понимание проблемы управления ­формирование стратегии выработки решения - принятие и исполнение ре­шения - понимание проблемы» лежит в основе организационно-производственного управления деятельностью хозяйствующего субъекта и служит для проверки эффективности принимаемых решений на практике.

Приведенная этапность полного цикла принятия управленческих реше­ний является базой его системного анализа. Последний позволяет выявить сложившуюся структуру управленческого цикла по субъекту хозяйствования в целом, отдельным функциональным подразделениям, иерархическим уров­ням управления, а также по отдельным типовым группам принимаемых ре­шений. С этой целью определяются удельные веса отдельных составляю­щих процесса принятия управленческих решений и оцениваются трудоемко­сти основных операций. Выявленная структура полного цикла принятия ре­шений сопоставляется с аналогичными структурами других хозяйствующих субъектов, проектами и нормативными материалами. Исследование откло­нений удельных весов различных групп операций позволяет выявить уро­вень организации в подсистемах функциональной, производственной и орга­низационно-экономической деятельности субъектов хозяйствования и наме­тить первоочередные пути ее рационализации.

Одной из сторон, характеризующих организацию процессов управле­ния, является длительность управленческого цикла, определяемая как пери­од времени от выявления сложившейся ситуации, требующей разработки организационно-управленческого решения, до его окончательной реализа­ции. Характеристика длительности управленческого цикла может быть на­глядно представлена циклограммами, в которых отражаются общая норма­тивная и фактическая продолжительность цикла и усредненная его величи­на по отдельным структурно-производственным подразделениям субъекта хозяйствования.

В результате выполнения управленческого цикла принимаются органи­зационно-экономические решения, предусматривающие наиболее рациональ­ное функционирование субъекта хозяйствования и направляющие ход его перспективного развития на достижение глобальной цели (доктрины). Орга­низационно-управленческие решения в сфере производственной деятельно­сти должны быть научнообоснованными, своевременными, ресурсообеспе­ченными и соответствовать правовым нормативным актам.

1