Инструментарий стратегического менеджмента

Инструментарий  стратегического менеджмента и  внутрифирменного планирования

4.1.

Содержание и  принципы проведения стратегического  анализа

Стратегический анализ предприятия  является одним из стержневых элементов  процедуры формирования стратегического плана развития первичного хозяйственного звена стратегического управления. По своей сути стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего» состояния дел на предприятии и выявления возможностей для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования. Таким образом, на этапе стратегического анализа создается необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективно провести процесс целеполагания и выбора стратегических альтернатив.

В западных исследованиях  в области стратегического управления стратегическому анализу ( аудиту) придается большое значение. Он рассматривается как один из трех фундаментальных этапов  стратегического планирования (совместно с целеполаганием и стратегическим выбором). Проводятся специальные исследования в области внешней деловой окружающей среды.

Отечественные экономисты также  не оспаривают необходимость стратегического  анализа (диагностики) предприятия  как необходимого элемента системы  планирования его развития, хотя и  рассматривают его в несколько  усеченном варианте. Так,  Г.Я. Киперман предлагает проводить диагностику предприятия по следующим четырем разделам: анализ производственной деятельности; анализ инвестиционной деятельности; анализ социального развития предприятия; финансовые показатели деятельности, выводы и предложения. При этом основной упор делается на исследование ресурсного потенциала предприятия, а влияние внешней деловой окружающей среды определяется опосредованно. Представляется, что такое понимание процедуры стратегического анализа обусловлено двумя причинами.

Во-первых, существовавшая в  течение десятилетий практика планирования на предприятиях в условиях директивного управления ориентировала специалистов первичного хозяйственного звена прежде всего на анализ его хозяйственной деятельности и поиск резервов повышения эффективности производства, а внешние условия функционирования экономики достаточно жестко задавались вышестоящими органами. В условиях рыночной экономики ситуация кардинально изменилась. Предприятию, действующему в условиях неопределенного рынка, необходима информация о состоянии дел и перспективах функционирования как на макроуровне, так и на уровне регионального и отраслевого развития. Без этого эффективно использовать свой ресурсный потенциал невозможно. Однако инерция мышления специалистов отделов планирования и руководителей предприятий так велика, что реализуются старые, проверенные годами подходы, адаптируемые к современным условиям хозяйствования.

Во-вторых, сама рыночная инфраструктура, находясь еще в стадии формирования, не может обеспечить предприятие  необходимой и достоверной информацией. Поэтому специалисты в области  планирования на предприятии вынуждены  заниматься поиском информации самостоятельно, получая ее в «усеченном» варианте из различных источников, очень осторожно  относясь к ее достоверности. Экономическая  нестабильность национальной экономики  также не способствует точности вырабатываемых прогнозных расчетов. Проблема стратегического  анализа деятельности предприятия  требует своего решения как в методологическом, так и практическом плане. При этом, предлагая ряд  методологических принципов организации стратегического анализа первичного субъекта рыночных отношений национальной экономики, мы исходим из следующих положений:

1. Стратегический анализ предприятия состоит из двух самостоятельных этапов: анализа внешней деловой окружающей среды и анализа ресурсного потенциала первичного хозяйственного звена (внутренних возможностей). Естественно, что эти два этапа взаимосвязаны между собой, так как результат стратегического анализа является синтезом выводов, полученных на каждом из этих этапов, однако цели исследования и информационная база позволяют рассматривать их изолированно.
2. Наши предложения основаны на исследованиях западных специалистов в области стратегического управления, адаптированных к условиям отечественной экономики. При этом ставится задача построения некоторой «идеальной модели», что позволяет, во-первых, руководителям предприятия и специалистам в области планирования представить процесс стратегического анализа системно, соответственно рыночным условиям хозяйствования; во-вторых, выдвинуть требования к рыночной инфраструктуре по расчету необходимых показателей и проведению аналитических исследований по проблемам, конкретно интересующим первичное хозяйственное звено.
3. Процедура стратегического анализа и его каждого этапа требует дальнейшей проработки до методологических рекомендаций, обеспечивающих внедрение данного элемента стратегического управления в практику плановой работы отечественных предприятий в условиях рыночных отношений хозяйствования.

4.2.

Анализ внешней  среды

Под  внешней деловой окружающей средой понимается совокупность социально-эколого-экономических факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования. При этом, описывая природу внешней деловой окружающей среды, особо обращают внимание на ее динамизм и сложность.

Уровень динамизма внешней  деловой окружающей среды связан со скоростью и частотой изменений. Сложность ее, в свою очередь, может  быть результатом воздействия различных  факторов, среди которых самыми важными  являются:

• некоторая «диверсификация» влияния окружающей среды (например, выход на внешний рынок, где действует другое законодательство, существуют иные потребительские вкусы, конкурируют другие фирмы и т.д.);
• недостаток знаний о внешней деловой окружающей среде;
• взаимодействие и взаимовлияние отдельных факторов, создающих «системный эффект», который не может быть изучен по отдельным элементам.

Анализ динамизма и  сложности внешней деловой окружающей среды очень важен при выборе методов исследования. Очевидно, что  с увеличением динамизма и  сложности изменяется роль формализованных  методов прогнозирования и повышается роль неформальных экспертных оценок и прогнозов.

Внешнюю деловую окружающую среду обычно подразделяют на  общую (дальнюю) и  специфическую (ближнюю).

Анализ  общей окружающей среды включает в себя экономические, социополитические и технологические прогнозы (так называемая система PEST) для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды. За рубежом прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, общественными (неприбыльными) организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью. Наличие нескольких прогнозов по определенной теме исследования, выполняемых независимо друг от друга разными организациями, позволяет предприятию получить более полную информацию и принять более достоверное решение.

В нашей стране организация  таких центров консалтинговой помощи, связанных с разработкой указанных  прогнозов, должна рассматриваться  как одна из задач рыночной инфраструктуры, позволяющей компенсировать элементы стихийности рынка и сделать  развитие национальной экономики более  устойчивым.

4.2.1.

Экономическая среда

Экономическая среда является первым и важнейшим компонентом  анализа  общей (дальней) окружающей среды. В условиях рыночной экономики анализ экономической среды включает в себя прогнозы изменения экономики, выраженные в показателях инфляции, уровня занятости, циклов деловой активности, денежного обращения и т.д. Наиболее агрегированным показателем, используемым в прогнозах, является валовой национальный продукт.

Одним из важнейших вопросов, который предприятию необходимо выделить в анализе экономической  среды, является следующий: «На какой  стадии цикла деловой активности находится национальная экономика  в настоящий момент и когда  наступает следующая стадия цикла?»

Совмещение полученных данных с характеристикой цикла развития отрасли и предприятия позволит выбрать наиболее эффективную стратегию, учитывающую не только потенциальные  возможности самого предприятия, но и аспект экономических факторов, влияющих на его развитие.

Цикл деловой активности (дно экономического цикла, расширение, пик, спад деловой активности) является предметом пристального изучения западных экономистов. Важным при прогнозе цикла  деловой активности считается не только определение продолжительности  этапа во времени и величины изменений, но и наступление «точки перегиба» (пика или дна экономического цикла). Последнее объясняется тем, что  каждый этап деловой активности характеризуется  своими, только ему присущими особенностями  поведения экономики. Это касается роста ВНП, уровня занятости, покупательной  способности хозяйственных объектов и населения, инфляции, ставки ссудного процента, денежного обращения и  т.д. Поэтому, зная «точку перегиба»  в цикле деловой активности, предприятие  может своевременно подготовиться  к изменениям в экономической  среде и использовать предоставленные  возможности или искать способы  компенсации наступающих негативных явлений.

Кроме  цикла деловой активности для предприятия важным является выяснение государственной экономической политики в разрезе совершенствования хозяйственного механизма, особенно в области налогов и кредита, госзаказов на продукцию и государственных инвестиций.

Уже отмечалось, что  стратегическое планирование возможно лишь в условиях относительно стабильного хозяйственного механизма. Аналогично, в условиях большой экономической неопределенности прогнозы экономической среды не могут быть достаточно надежными и это должно учитываться при принятии стратегических решений.

4.2.2.

Социополитическая среда

Политическая стабильность государства является одним из ключевых факторов, позволяющих снизить риск развития предприятия в рамках выработанных стратегических решений. От законотворческих органов требуется создание полной и непротиворечивой системы законов по вопросам экономической деятельности, не подвергающихся коренному пересмотру несколько раз в течение года.

Кроме прогноза политической обстановки в стране предприятие  заинтересовано в получении информации о перспективах государственного регулирования  в таких областях, как:

• социальная защищенность населения;
• внешняя торговля;
• политика ценообразования;
• экологические мероприятия;
• охрана труда и здоровья трудящихся;
• наложение ограничений на производство того или иного продукта путем контроля его качества.

В последнее время большое  внимание стало уделяться социокультурным  факторам, воздействующим на эффективность  функционирования предприятия. Причем они рассматриваются как в  национальном, так и в региональном разрезах. Связано это со следующими обстоятельствами.

Усиление  конкуренции между товаропроизводителями и соответственно дифференциация товаров по группам потребителей требуют более детального изучения последних. Очевидно, что на потребительские вкусы накладывают отпечаток не только экономические соображения, но и национальные, образовательные, демографические и климатические признаки. Именно они становятся объектами изучения, анализа и прогнозирования.

С другой стороны, инвестирование, направленное на расширение производства, создание новых заводов и сервисных  центров, также напрямую связано  с социокультурными факторами, так  как зависит от образовательного уровня населения, национальных особенностей с точки зрения общественного разделения труда, а также других факторов.

В связи с этим предлагаются следующие характеристики, изучаемые  как социокультурный аспект.

1. Демографические признаки населения.
2. Распределение доходов по группам населения.
3. Социальная мобильность общества.
4. Изменение в стиле жизни, включая национальные традиции и устои.
5. Отношение к работе и отдыху.
6. Уровень образования населения.
7. Уровень потребления товаров и услуг.

Данные характеристики обычно трудно поддаются количественному  измерению, поэтому анализ проводится и представляется в виде аналитической  записки.

4.2.3.

Технологическая среда

Технологическая среда анализируется  при помощи научно-технического прогноза, который на данном этапе преследует три цели:

1. Прогнозирует научно-технические тенденции в науках, относящихся к данной отрасли производства (возможность технологического прорыва, возникновение товара с принципиально новыми качествами и т.д.).
2. Прогноз является основой для определения стратегии предприятия в области НИОКР (размер бюджета на НИОКР, структура бюджета; создание собственной исследовательской базы, совместная с другими фирмами научная проработка, закупка лицензий и т.д.).
3. Сравнение своих возможностей с возможностями конкурентов с точки зрения технического уровня производства и научно-технического уровня выпускаемых изделий.

При проведении технологического анализа и составлении прогноза  общей (дальней) окружающей среды используются следующие характеристики:

1) государственные расходы  на НИОКР;

2) выбор приоритетов государства  и финансово-промышленных групп  на определенных направлениях  технологических усилий;

3) новые открытия и  изобретения (национальные и мировые);

4) скорость передачи технологий (длина цепочки «исследование  - производство»);

5) скорость выхода продукции  на рынок (продолжительность первых  стадий жизненного цикла изделий).

В условиях жесткого централизованного  управления и директивного планирования анализ окружающей среды не требовался, так как предприятию при помощи спущенного сверху плана определялись и условия производства продукции, и сама номенклатура производимой продукции, и способы ее реализации. В условиях рыночной экономики анализ окружающей среды позволяет предприятию  действовать более эффективно, заранее  готовясь к возможным негативным изменениям и стремясь максимально  использовать положительные тенденции  народнохозяйственного развития.

За рубежом фирмы уделяют  анализу окружающей среды очень  большое внимание. Так, в США уже  в середине 70-х годов 73% компаний анализировали окружающую среду  в полном объеме, 15% - анализировали  частично и только 12% компаний не занимались данной деятельностью.

Анализ  специфической (ближней) окружающей среды обычно ассоциируют с анализом рыночного окружения. Процедура предполагает изучение производственных трендов (направления возможного развития и некоторые количественные характеристики), структурных сдвигов в промышленности, а также групп товаров (конкурентный анализ). Предприятия, имеющие отделы маркетинга, могут проводить самостоятельный анализ отраслей-поставщиков и отраслей-потребителей.

Производственный прогноз  должен содержать информацию о перспективных  размерах роста (падения) производства отдельных видов продукции, производимых предприятием, а также о таких характеристиках, как прибыльность, капиталовложения, динамика основных производственных фондов и т.д.

Структурные сдвиги прогнозируются для уменьшения неопределенности при  принятии стратегических решений: возможные  изменения сырья, квалификационного  состава сотрудников, оборудования. Кроме того, большое внимание должно быть уделено возможному изменению  структуры и характера потребления  выпускаемой продукции.

При составлении производственного  прогноза и прогноза структурных  сдвигов в экономике большое  значение имеет анализ цикла отраслевого  развития. При этом изучается соотношение  цикла деловой активности,  отраслевого цикла и  цикла развития предприятия. Обычно выделяют отрасли циклического развития (производство товаров легкой промышленности); экспансионистские, наступательные отрасли (электроника, производство ЭВМ, самолетостроение); стабильно развивающиеся (автомобилестроение). Такая градация отраслей определяется прежде всего структурой потребления и принятой технологией производства товаров на данной стадии развития общества. Отрасли имеют различные циклы деловой активности (т.е. в общем случае цикл развития отраслей может и не совпадать с циклом деловой активности). С другой стороны, цикл деловой активности, как барометр общей эффективности функционирования, оказывает влияние на характер и продолжительность отраслевого цикла.

Конкурентный анализ окружающей среды проводится по трем основным параметрам: структурный анализ конкурентного  окружения, определение конкурентных позиций (анализ стратегических групп) и анализ структуры.

Структурный анализ конкурентного  окружения проводится по методике, предложенной известным американским экономистом  М. Портером.

Он выделил пять сил  конкуренции, которые определяют уровень  прибыли в отрасли:

1) проникновение новых  конкурентов;

2) угроза появления на  рынке товаров-субститутов;

3) возможности покупателей;

4) возможности поставщиков;

5) конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

Проникновение новых конкурентов  на рынок может сдерживаться такими факторами, как экономия масштабов  производства, дифференциация продукции, потребность в начальном капитале, издержки конверсии, нехватка каналов  распределения и т.д.

Угроза появления на рынке  товаров-субститутов означает  конкуренцию с другими отраслями, которые поставляют продукцию, удовлетворяющую данный вид потребителей. Появление товаров-субститутов ограничивает возможности извлечения прибыли в данной отрасли, устанавливая потолок цен, которые могут запросить компании без снижения своей нормы прибыли.

Возможности покупателей (потребителей) означают, что последние вступают в конкуренцию с отраслью, стремясь снизить цены, приобрести товары или  услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом. Все это нередко делается за счет реализуемой в отрасли прибыли. Сила каждой из наиболее важных групп потребителей в отрасли зависит от факторов, которые характеризуют рыночную ситуацию.

Возможности поставщиков  могут определяться силой их давления, связанной с угрозой поднять  цену или снизить качество товаров  либо услуг. Поставщики, имеющие сильные  позиции, могут снизить прибыльность отрасли, которая не в состоянии  покрыть рост издержек путем повышения  цен. Условия, которые делают поставщиков  сильными, сходны с теми, которые  придают силу группам покупателей.

Наконец,  конкуренция среди функционирующих на рынке компаний следует старым схемам достижения более выгодного положения. Эти схемы включают тактические приемы типа предложения товаров по сниженным ценам, рекламных кампаний, выброса на рынок больших масс товаров, предоставления потребителям дополнительных услуг и гарантий.

Используя предложенную схему  анализа, предприятие может выявить  свои сильные или слабые стороны (в своей отрасли), которые влияют на конкуренцию и определяют, таким  образом, эффективность его функционирования на рынке.

Под определением конкурентных позиций чаще всего подразумевают  анализ стратегических групп. Он исходит  из положения, что понятие о конкуренции  предприятий одной отрасли очень  упрощено, так как сами границы  отрасли размыты. Это не позволяет  достаточно однозначно определить границы нахождения возможных конкурентов. Да и в рамках данной отрасли могут быть компании, которые имеют различные интересы и поэтому конкурируют на различной ресурсной и товарной базе.  М. Портер предложил некий промежуточный уровень между фирмой и отраслью, который позволяет провести первичный анализ с точки зрения понимания содержания конкуренции и структуры конкурентов.

Суть анализа стратегических групп заключается в объединении  в группы предприятий с одинаковыми  стратегическими характеристиками. При этом процесс рассматривается  в динамике, когда и ресурсная  база и стратегические устремления  могут существенно изменяться. Это  означает, что предприятие может  переходить из одной стратегической группы в другую и менять таким образом свое конкурентное окружение.

Считается, что для выделения  стратегических групп нужно использовать две или три характеристики как  факторы классификации. Очевидно, что  для каждой отрасли эти характеристики могут существенно меняться.

Г. Джонсон и  К. Шолес выделяют следующие факторы (показатели), которые используются в практическом анализе стратегических групп:

• уровень продуктового разнообразия;
• уровень географического охвата;
• число выделенных рыночных сегментов;
• используемые каналы распределения;
• число торговых марок;
• условия в области маркетинга;
• уровень интегральной интеграции;
• качество товаров и услуг;
• лидерство в области технологии;
• возможности в области НИОКР;
• позиции в области издержек;
• использование производственных мощностей;
• политика в области ценообразования;
• структура собственности;
• размер предприятия.

Анализ структуры рынка (позиций на рынке) основан на таком  понятии, как доля рынка.  Доля рынка есть процент продаж товара данного предприятия от общего объема продаж этого товара на рынке за определенный период времени. Предприятие должно следить за размером и качеством доли. Понятно, что если размер доли увеличивается, то увеличиваются объем продаж и доходы предприятия, однако антимонопольное законодательство определяет предельную долю рынка, закрепляемого за одним предприятием. Качество доли существенно для предприятия, когда оно не склонно к широкомасштабному вторжению на рынок и когда основная продукция предприятия «защищена» от конкуренции высоким качеством или ее уникальностью.

Внутри диверсифицированного предприятия какой-то продукт имеет  высокую долю на рынке, допуская низкую долю других продуктов. По западным оценкам, существует прямая зависимость между  долей рынка и прибыльностью. В среднем увеличение доли рынка  на 10% приводит к увеличению прибыльности на инвестируемый капитал на 5%.

Результаты анализа структуры  рынка оформляются в виде таблицы.

Анализ структуры рынка

Примечание. Доминирует - осуществляет 60-70% от общего объема продаж. Слабые - осуществляют 10-20% от общего объема продаж.

Из приведенных в таблице  данных видно, что наиболее сильные  позиции на рынке имеет фирма А, которая доминирует в самом широком сегменте рынка и занимает вторую позицию во втором по значимости сегменте. Фирма В ориентируется на качественную долю рынка, а фирма Б в своей стратегической направленности осуществляет переход на качественную долю. Наконец, фирма Г вытесняется из всех сегментов рынка (или сознательно уходит с рынка). Обратим внимание, что в сегменте 3 рынка имеет место свободная конкуренция, а сегмент 5 рынка является новым, поэтому здесь расширение объема продаж не обязательно должно приводить к увеличению доли рынка.

Данный анализ достаточно точно показывает конкурентные позиции  предприятия на рынке и может  служить объективной характеристикой  для выработки стратегических направлений  развития. Отметим только две трудности, с которыми могут столкнуться  отечественные исследователи при  практическом применении данного метода.

Во-первых, сегменты рынка  можно выделять по-разному и, естественно, это будет неадекватно определять структуру рынка. В условиях насыщенного  рынка промышленно развитых стран  сегменты рынка чаще всего за годы анализа определяются достаточно однозначно, что служит достоверной базой для сравнительного анализа различных фирм.

Во-вторых, в настоящее  время картина «поставщик-потребитель» является неопределенной из-за наличия  огромного количества посреднических фирм и недостоверной статистической базы товародвижения. Все это приводит к тому, что предприятия не в  состоянии проследить конечных потребителей своей продукции, а в некоторых  отраслях (особенно топливно-энергетического  комплекса, черной и цветной металлургии) даже определить долю своей продукции, которая потребляется предприятиями  национальной экономики. Именно поэтому  результаты, полученные при анализе  структуры национального рынка, должны корректироваться на сальдо «экспорт-импорт».

4.3.

Анализ ресурсного потенциала предприятия

Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия  является вторым ключевым этапом стратегического  анализа. Исследуя факторы производства как в совокупности, так и изолированно, определяют способность предприятия к эффективному функционированию, т.е. дается ответ на ключевой вопрос развития: можно ли предприятию наращивать объемы выпуска в будущем или оно недалеко от периода возникновения трудностей функционирования и необходимо принимать меры по стабилизации и выживанию?