Интеллектуальные организации

Санкт-Петербургский Государственный Политехнический Университет
Международная Высшая Школа Управления

Реферат на тему
"Интеллектуальные организации"

                                                                               

                                                                               Выполнила:
                                                                     студентка гр. 4154/1

Семчугова А. А.

Проверил:

доц. Афонин А. Н.

Санкт-Петербург

2011

Содержание:

Введение

Глава 1. Понятие интеллектуальной организации

1.1.              История возникновения

1.2.              Отличительные признаки

1.3.              Условия построения интеллектуальной организации

Глава 2. Преимущества и недостатки интеллектуальной организации

2.1.Преимущества интеллектуальной организации

2.2.Недостатки интеллектуальной организации

Глава 3.Примеры интеллектуальных организаций

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Темп и содержание изменений условий функционирования современной организации, в первую очередь деловой, предопределяют появление новых концепций управления как реакцию на данные изменения. К таким новым концепциям относятся концепция всеобщего управления качеством, концепция организационного развития, концепция управления знаниями и другие. Динамичность и гибкость как необходимые качественные характеристики управления становятся основной потребностью современных организаций, ориентированных на адаптацию к изменениям и долгосрочное развитие.

Намечающийся в России кадровый голод не позволяет отечественным компаниям надеяться на то, что готовых специалистов фирмы в любой момент можно будет найти на открытом рынке труда. Поэтому многие дальновидные руководители уже сегодня делают ставку на подготовку собственных сотрудников.

Управление персоналом направлено на достижение стоящих перед организацией целей. Причем, важно, чтобы цели компании носили долгосрочный характер – три-пять лет и более. Только тогда можно понять, какой персонал должен работать в компании в будущем для того, чтобы цели были достигнуты и, в соответствии с этим, разработать стратегию обучения и совершенствования своих сотрудников. Питер Сенге в своей книге "Пятая дисциплина" на основе многолетней практики работы с компаниями выявил характерные черты, которыми должно обладать предприятие, чтобы выжить и победить в новых условиях. Такой тип фирмы он предложил называть «интеллектуальной организацией».

Предмет данной курсовой работы: интеллектуальная организация

Задачи работы:

1. Определение понятия «интеллектуальной организации»;

2. Изучение основных характеристик интеллектуальной организации;

3. Рассмотрение интеллекутальной организации на примере фирмы «Мицубиси»

Глава 1. Понятие интеллектуальной организации

1.1.           История возникновения

Интеллектуальные организации – это также и организации, которые умеют учиться тому, как лучше обучаться. Иными словами, они не просто стремятся учиться относительно того, как лучше вести свой бизнес, а пытаются понять процессы индивидуального и организационного обучения. Поняв природу своего обучения, они оказываются в состоянии улучшить и ускорить процессы создания и использования своих знаний. В таких организациях стимулируются сомнения и творчество, доверие, групповой стиль работы и обмен опытом. В то же самое время в них создана особая инфраструктура, способствующая обучению, помогающая сохранять и управлять распространением знаний, которая координирует применение
 знаний для создания и развития отличительных способностей этих организаций. В самом общем виде, интеллектуальная организация всегда  обучающаяся организация.  Только те организации, которые обучаются
наиболее быстро, способны выжить и переиграть своих конкурентов. Чем выше темп изменений, тем значительнее потребность в ускорении обучения. Поняв природу своего обучения, они оказываются в состоянии улучшить и ускорить процессы создания и использования своих знаний.

Идею «интеллектуальной организации» выдвинул Питер Сенге из бизнес-школы Слоана в Массачусетском технологическом институте еще в 1990 году, описав главные ее принципы в своей книге «Пятая дисциплина». Однако, так или иначе, эта идея возникала еще с 50-х годов прошлого столетия в ряде работ зарубежных ученых. В ряде источников упоминается, что термин «самообучающаяся организация» принадлежит психологу Крису Арджирису, который называл так фирмы, находящиеся в постоянном процессе обучения по мере своего продвижения вперед в мире бизнеса. В конце 70-х годов Т. Питерс и Р. Уотерман также сформулировали идею о том, что лучшие компании – это обучающиеся компании. Сенге же в своей работе поставил вопрос о том, как создать организацию, которая сможет противостоять изменениям и идти в ногу со временем, развиваясь и процветая в будущем. Одним из главных условий процветания компании Питер Сенге считал непрерывное обучение и говорил о пяти понятиях, которые необходимы организации, чтобы она могла стать самообучающейся (личное мастерство сотрудников, общее представление о будущем компании, расширение восприятия себя, постоянное командное обучение, системное мышление членов команды).

На практике идею самообучающейся организации стали активно использовать в 1990-е годы крупные зарубежные компании (Motorolla, Ford, Shell, Intel, Chrysler, Dupont, General Electric, Hewlett-Packard, Mitsubishi Electric, Toyota, Xerox), а затем, значительно позднее, подобная модель стала появляться и в отечественных фирмах. Появление первых самообучающихся организаций было обусловлено несколькими причинами: во-первых, информационно-техническая революция; во-вторых, глобализация бизнеса крупных компаний; в-третьих, применение новых методов стратегического планирования. В свое время Арье де Гейз из корпорации Royal Dutch/Shell в своей статье «Планирование как обучение», опубликованной в журнале «Harvard Business Review», писал: «Мы осознаем, что единственное конкурентное преимущество компании будущего – это умение ее управленцев учиться быстрее, чем это делают их конкуренты».

Популяризировал идею самообучающейся организации и известный гуру в области управления Джек Уэлч, возглавлявший долгие двадцать лет компанию General Electric. Он считал, что одним из секретов победы над конкурентами и быстрых темпов развития бизнеса является непрерывное обучение всех сотрудников организации и активное использование полученных знаний и навыков на практике.

Автор книги «Дао Toyota» Дж. Лайкер, обобщив принципы управления компании, описывал последний, четырнадцатый, из всех принципов компании Toyota: «станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (по-японски – хансей) и непрерывного совершенствования (кайзен)». Так, в компании Toyota обучению сегодня уделяется огромное внимание: здесь активно функционирует учебный центр Global Production Center (GPC), в котором обучаются все сотрудники компании. Филиалы центра открыты в Китае, США, Великобритании.

1.2.           Отличительные признаки

Самообучающаяся организация обязывает развивать обучение внутри организации; гарантирует, что все работники принимают участие в совместном решении проблем индивидуального и коллективного роста; обязуется всесторонне поощрять и поддерживать индивидуальный и коллективный рост, развитие ответственности, творчество и компетентности. Чтобы механизм самообучающейся организации был запущен, в компании необходима гибкая организационная структура, доступность информации на всех уровнях управления, участие персонала в принятии организационных решений, гибкая система вознаграждений, благоприятный социально-психологический климат. Питер Сенге, развивая идею о самообучающейся организации, считал, что одним из важнейших условий существования таких организаций является и организационная культура. В компаниях с сильной внутренней культурой работникам предоставляется возможность проявлять себя и открывать в себе новые возможности.

Кроме того, в таких организациях всесторонне поощряется новаторство и ценятся идеи сотрудников. К примеру, практика поощрения идей и рационализаторских предложений активно используется в компаниях Intel, Shell, Google, Microsoft, Toyota и ряде других. Принцип самообучающейся организации в свое время избрали японские компании, когда из-за нехватки кадров вынуждены были сами осуществлять профессиональное обучение рабочей силы. Поскольку фирмы готовили сотрудников только для себя, обучение было ориентировано на специализацию по профилю каждой конкретной компании, в результате чего ученик не только овладевал рядом специальностей, но и получал представление о том, как функционирует учреждение в целом. Работодатель был заинтересован в том, чтобы закрепить за собой подготовленных подобным образом служащих.

В американских и западно-европейских компаниях сегодня активно обучают сотрудников: специалисты получают MBA, ездят на заграничные стажировки, посещают тренинги и семинары. Как показывает опыт зарубежных фирм: чем больше компания вкладывает в специалиста, тем труднее ему с компанией расстаться в будущем.

Обучающаяся организация по сути своей отлична от традиционной. В то время как традиционная организация опирается на власть, обучающаяся полагается на лидерство. Можно перечислить ряд основных различий между ними:

Американским исследователем М. Педлером также был описан ряд признаков обучающейся организации:

1. Гибкость в выработке стратегий. Стратегия рассматривается не как что-то неизменное, однажды заданное и подлежащее к исполнению, но как постоянно меняющиеся, отвечающие на возникающие влияния и обстоятельства процессы.

2. Сотрудники активно участвуют в разработке стратегий и тактик организации, то есть в них привносятся идеи, ценности, цели не только высшего руководства, но и всего персонала.

3. Открытость информации. Организация открыта для информации извне и столь же легко предоставляет организацию о себе. Для принятия решений используется как внешняя, так и внутренняя информация.

4. Контроль и учет способствуют развитию организации. Системы учета и контроля строятся на этом принципе, имеют обучающую функцию.

5. Подразделения оказывают друг другу услуги в рамках организации, поставляя и потребляя их для успешной деятельности организации в целом.

6. Гибкая система поощрений. Понятие «вознаграждение» понимается шире, чем «оплата труда». При этом вознаграждение зависит от вклада работника в общие результаты, а формы приемлемых вознаграждений определяются коллективным опытом.

7. Структура организации открывает возможности: должности не являются чем-то незыблемым, но рассматриваются как условия, варианты для развития и роста, которые достаточно легко могут быть изменены. Могут меняться границы подразделений, регламенты и процедуры.

8. Сбор и анализ информации о том, что происходит вне и вокруг организации, входит в обязанности каждого сотрудника в той или иной мере.

9. Присутствует постоянный обмен опытом с клиентами и партнерами – организация стремится к совместному обучению и совместным проектам.

10. Атмосфера способствует обучению. Сама корпоративная культура в основе своей такова, чтобы поощрять работников к постоянному росту и развитию, при этом признавая его право на ошибки и предоставляя ему нужный ресурс времени на обучение.

11. Возможности для саморазвития сотрудников. Обучение – важнейшая часть карьеры работника, оно планируется и поддерживается.

Обучающиеся организации имеют более высокую конкурентоспособность, так как быстро изменяются и таким образом адаптируются к быстро меняющимся условиям и требованиям рынка. Часто необходимо даже опережающее обучение. При этом обучаться должна вся организация – от дирекции до самых низовых работников, в условиях постоянного прогнозирования будущих условий.

В обучающейся организации происходит не простое накопление знаний, но опыт их использования, создаются новые идеи, представления и способы действий. Суть не в простом повышении квалификации, но в наращивании потенциала гибкости, изменчивости, адаптивности. Решая любую текущую задачу, обучающаяся организация ставит перед собой не только цель достижения нужного результата, но и обучение в процессе решения задачи. Такие организации также иногда определяются, как интеллектуальные организации, в том смысле, что им присущи высокие способности получения информации, ее анализа, интерпретации, использование и, в конечном итоге, генерации новой информации, новых идей.Важность именно группового обучения в организации состоит в том, что вложения в человеческий капитал могут быть легко потеряны в случае увольнения работников, если знания имеют характер индивидуального достояния, а не группового. Это определяет важность предотвращения текучки кадров, а значит, требует эффективного и профессионального управления. Таблица 37.1

1.3.           Условия построения интеллектуальной организации

Три условия, обозначенные в таблице под рубрикой «Свобода вы­бора», создают благоприятные предпосылки для работы открытых систем, свободных личностей и групп. Другие три условия, приведен­ные в колонке «Общая ответственность», помогают создать среду, в которой свободный выбор одного работника или их группы воздейст­вует на общие интересы. Последняя строка таблицы представляет со­бой систему организационного управления, в которой роль и полно­мочия центра ограничены. Важное значение для разработки навыков принятия участниками организации ответственных решений имеет широкий доступ к информации — к знанию того, что происходит, пре­доставление каждому работнику прав на определенные действия Сво­бода предпринимательства высвобождает новаторскую энергию от­дельных личностей и групп для того, чтобы бросить вызов сложив­шейся неблагоприятной ситуации

Преобразования, происходящие в процессе реорганизации ком­паний, введения новых рабочих систем или переобучения кадров, име­ют определенные общие основы: осуществляется переход от верти­кальной иерархической командной системы к сотрудничеству внутри рабочих групп и между ними. Проектные группы, группы анализа тех­нологического процесса, группы контроля качества, группы, ориен­тированные на рынок, используются для достижения многих целей и приносят успех там, где бюрократическая система бессильна. Свобод­но организованные группы работников оказались таким эффектив­ным средством обеспечения высокого уровня производительности груда, что они становятся основным элементом при формировании каждой интеллектуальной организации. Группы работают как авто­номный элемент системы, подобно клеткам в биологическом орга­низме. При правильной ориентации внутренние рабочие группы мо­гут генерировать энтузиазм и мотивации, распределять обязанности и участвовать в процессе ускорения развития предприятия Рабочая группа представляет собой формирование, обладающее более весомой репутацией и значимостью, чем отдельные личности, входящие в эту группу.

Самоуправляющиеся рабочие группы используют интеллектуаль­ный потенциал каждого работника для получения результатов, демон­стрирующих принцип «мы все - это больше, чем каждый из нас» Ин­теллектуальные организации предоставляют рабочим группам инфор­мацию, знакомят с процессами и проводят обучение работников, не­обходимое для становления самоуправления. А группы, в свою оче­редь, предоставляют возможности для индивидуального развития, за­меняя относительную монотонность и изнурительность работы, ос­нованной на иерархии, на удовлетворенность от совместного обуче­ния работников и их общих достижений. Опыт принятия решений и разделения ответственности за значительный объем деятельности дает исполнителям правдивую обратную информацию. Обучение проис­ходит благодаря обилию информации, общению внутри группы и с другими группами, с поставщиками и потребителями. Такое сотруд­ничество, основанное на знаниях, общих задачах и ценностях, высо­кой степени ответственности и предполагающее развитие самоуправ­ления, превращается в систему контроля наивысшего уровня Поиск практического пути перехода от укоренившихся структур бюрократи­ческого контроля к конфедерации групп, наделенных полномочия­ми, является организационной задачей будущего.

Важно подчеркнуть, что достоверность информации, наделение необходимыми полномочиями работников и свобода предпринима­тельства высвобождают энергию отдельных личностей и рабочих групп и сосредоточивают их внимание на потребителях. Эти факторы со­действуют осуществлению надежной связи, сотрудничества, инфор­мационной поддержки, особенно при выполнении сложной, требую­щей широких знаний работе.

Возможности рынка должны быть уравновешены возможностя­ми самой организации как сообщества людей. Организация проявля­ет заботу о всех своих работниках и помогает им, проводя обучение и осуществляя меры по охране труда. Главное состоит в том, чтобы все работники добровольно преследовали цели организации и имели об­щие ценности, которые бы определяли нормы поведения. Организа­ция обеспечивает централизованное руководство для решения всех проблем (от загрязнения окружающей среды до распределения дохо­дов), с которыми свободный рынок не может справиться.

Равенство людей и уважение их права на выражение своей инди­видуальности являются фундаментальной ценностью организации. Для того чтобы члены организации осуществляли свободный выбор при принятии решений, который удовлетворял бы всех, каждый ра­ботник должен верить в справедливость системы и чувствовать себя в определенной безопасности. Предубеждения руководителей и фаво­ритизм не дают развиваться инициативе и новаторству. Для того что­бы использовать интеллектуальный потенциал всех членов организа­ции, необходимо стремиться к равенству для всех. Однако равенство не означает, что все работники будут получать одинаковую оплату При попытке это сделать люди с выдающимися способностями уйдут из организации в поиске лучших вариантов.

Концептуально равенство начинается с идеи, что все люди ценят­ся одинаково: к каждой личности относятся с уважением независимо от искусственного деления работников по рангу. Постепенно это де­ление исчезнет, чтобы дать возможность руководствоваться более зна­чимыми различиями между людьми, а именно: различиями в образо­вании, навыках, опыте, точках зрения и методах, а также способах прироста производимых ценностей.. Корни равенства произрастают не просто из справедливости, ориентированной на достижение рав­ных возможностей. Равенству способствует постоянное обучение ра­ботников. Организация, предоставляющая время и средства на обу­чение, создает равные возможности для развития работников и избе­гает ситуации, когда она могла бы оказаться перегруженной работни­ками с устаревшими знаниями.

Характер взаимоотношений компании с потребителями может стать ее основным конкурентным преимуществом в большинстве от­раслей экономики. Отношение работников к потребителям является отражением того, как к работникам относятся в организации. Из это­го вытекает, что характер взаимоотношений между членами органи­зации является стратегической задачей, которая определяет структу­ру организации. Для бюрократии система взаимоотношений между людьми определяется тем, кто кому подчиняется. Это понятно, но небезопасно: доминирование и подчинение пробуждает в людях их худшие качества. Огромный прорыв в использовании интеллектуаль­ного потенциала организаций может быть совершен путем легитимизации и защиты неформальных отношений, что тесно связано с глав­ным правом — правом свободы общения и свободы личности. Объе­динение людей с неодинаковыми данными, мировоззрениями и осо­бенностями характера повышает вероятность крупных достижений организации.

Чтобы организация была гибкой и адаптивной, должен использо­ваться интеллектуальный потенциал всех работников в процессе их взаимодействия и создания постоянной цепочки знаний, которые мо­гут быстро распространяться и применяться по нужным направле­ниям. Организационная форма, применяющая все эти взаимосвязи, представляет собой постоянно меняющуюся систему связей. Ника­кая администрация не сможет разработать систему такой сложности;

она должна создаваться в процессе принятия решений людьми, веду­щими поиск связей, необходимых для выполнения работы.

Для того чтобы этого достичь, необходимо распределить полно­мочия по принятию решений и возможности действовать. Перспек­тивные организации содействуют появлению неформальных связей и поощряют новые межфункциональные рабочие альянсы, ориентиро­ванные на потребителя. Они создают условия, позволяющие демон­тировать и воссоздавать новые группировки работников, процессы и структуры по мере возникновения потребностей. Такие альянсы со­здаются работниками по всей организации без учета каких-либо тра­диционных границ, а также и вне ее. Иерархическая простота отно­шений заменяется сложной и неустойчивой системой связей. В опре­деленном смысле это именно те быстроменяющиеся взаимоотноше­ния, которые и создают выход продукции и поток информации, не­обходимые организации для достижения ее целей.

Отдельных работников и рабочие группы можно сравнить с нерв­ными клетками. Для того чтобы сформировать мозг, нервные клетки должны быть здоровыми и находиться в свободных связях друг с дру­гом таким образом, чтобы постоянно посылать информацию и полу­чать ее от других нервных клеток, получать питание и кислород от си­стемы, которую они обслуживают и помогают координировать. С из­менением параметров системы связи между нервными клетками ме­няются. Точно так же для формирования интеллектуальной органи­зации отдельные рабочие группы должны быть жизнеспособны, обес­печены информацией и ресурсами и по мере обучения иметь возмож­ность устанавливать связи и прерывать их.

Комплексной организации необходимы такие тонкие и меняю­щиеся связи, какие не сможет создать отдельный работник или их груп­па. Свобода выбора отдельных лиц и групп при формировании эко­номических альянсов и процессов будет способствовать процветанию организации и наиболее полному использованию ее интеллектуаль­ного потенциала. Объясняется это тем, что выбор рыночных партне­ров и продавцов создает сетевую организацию со связями, соответст­вующими каждому заданию. Сеть связей с рынком гораздо более гиб­кая и адаптивная, чем бюрократические монолиты. Все связеобразующие системы, необходимые для создания мозгового центра органи­зации, имеют общее свойство: это самоорганизующиеся системы, основанные на добровольных связях. Ориентированные на опреде­ленные рынки рабочие группы устанавливают между собой связи, что­бы сформировать сложную систему подряда и субподряда для выпол­нения поставленной задачи и доставки качественной продукции ко­нечному потребителю.

Несмотря на то, что в интеллектуальной организации много пред­приимчивых личностей и групп работников и ее сеть продавцов и по­купателей обеспечивает большую часть необходимых интеграционных связей между рабочими группами, необходимо еще решить комплекс вопросов, связанных с индивидуальной и групповой инициативой. Сюда входят общие цели, задачи, способы связи, внутренние норма­тивы, права и баланс между факторами ответственности и факторами свободы в широком смысле. Наиболее предпочтительным является демократический подход к вовлечению работников в процессы дея­тельности.

Демократия является средством самоуправления, обеспечиваю­щим наибольшую степень вовлеченности работников. Ее преимуще­ства связаны с реализацией их прав, ограничивающих власть бюро­кратического правления, и выборным характером выдвижения рабо­чих представителей. Демократическое самоуправление начинается на низшем уровне, давая возможность каждому работнику выражать мне­ние о работе системы в целом. Установление самоуправления означа­ет нахождение систем, позволяющих рабочим группам координиро­вать и контролировать свою работу, включая способы связи с другими группами для сбора информации, получения ресурсов и услуг. Демо­кратическое самоуправление в широком смысле подразумевает воз­можность каждого работника участвовать в формировании и осуще­ствлении задач организации и в принятии концепции, определяющей направление развития организации и ее структурных звеньев. В иде­альном варианте все члены организации должны сознавать, что они способствуют регулированию деятельности организации, выполняя ее цели и задачи.

Центральное правление интеллектуальной организации имеет свои ограничения, потому что роль центра заключается не в том, что­бы руководить интрапренерами, призванными выполнять задачу ор­ганизации, и не в том, чтобы контролировать рабочие группы. Роль центра, скорее, заключается в создании условий, позволяющих работ­никам формировать эффективные коллективы. Функции правления интеллектуальной организацией среднего масштаба состоят в созда­нии необходимых норм и правил работы, разработке и внедрении стан­дартов бухгалтерского учета, наблюдении за работой и обеспечении качества, ожидаемого внешними потребителями. Важные направле­ния деятельности - разработка инструкций и стимулов, обеспечива­ющих адаптивность организации к внешней среде; введение стандар­тов; создание системы безопасности (экономической, финансовой, технической и т. п.); обеспечение принципа справедливости. Особое значение приобретают защита системы в целом, если какая-то ее часть подвергается опасности; осуществление общих капиталовложений в инфраструктуру, технологии или систему распределения; установле­ние общих систем материально-технического обеспечения; распре­деление денежных средств на обучение работников.

Глава 2 Преимущества и недостатки интеллектуальной организации

2.1.Преимущества интеллектуальной организации

Преимущества обучающейся организации по сравнению с традиционной формой очевидны.

Во-первых, обучающаяся организация позволяет максимально раскрыть способности человеческих ресурсов компании, делая акцент на возможности каждого сотрудника генерировать идеи и реализовывать их на практике.

Во-вторых, принципы обучающейся компании позволяют ей адаптироваться к переменам во внешней и конкурирующей средах, что часто невозможно при индивидуальном обучении менеджеров только высшего звена, которые могут принимать ошибочные решения по отношению к организации, например, вследствие ошибочной интерпретации реальности или с целью защиты собственных интересов.

В-третьих, обучающаяся организация способствует развитию гибкой адаптации к переменам благодаря интеграции различных систем ценностей и точек зрения.

В-четвертых, постоянные инновации, которые порождает обучающаяся организация, способствуют бесспорному ее развитию.

Какие внешние или внутренние факторы мотивируют компанию к обучению? Специалисты отмечают изменение потребностей клиентов и динамически развивающиеся способности конкурентов, как основные внешние силы [G. Hult, 2000]. Необходимо также подчеркнуть, что успех преобразования организации в обучающуюся зависит от того, насколько все сотрудники организации на всех структурных уровнях понимают суть

изменений и стремятся достичь лучших результатов не только для удовлетворения собственных интересов, но и для пользы компании.