Интервью  как метод подбора  персонала

Содержание 

Введение……………………………….…………………………………………3

1. Классификация интервью……..……..………………………………………4
2. Подготовка к интервью………………………………………………………..5
1. План интервью…………………………………………………………5
2. Профиль кандидата……………………………………………………5
3. Правила проведения интервью………………………………………7
3. Виды и методы ведения интервью………………………………………….8
1. Анализ метапрограмм ……………………………………………….8
2. Case-интервью или ситуационное интервью……………………….12
3. Проективные вопросы и проективное интервью…………………..13

Заключение………………………………………………………………………15

Список  использованной литературы………………………………………….16 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

    Подбор  персонала является одной из ключевых проблем современной организации. Почти не осталось монопольных рынков, любое «ноу-хау» быстро подхватывают конкуренты, поэтому, как правило, теперь побеждает тот, у кого лучше команда.

    Интервью - основной элемент в подборе кадров. Именно интервью дает возможность определить, насколько кандидаты соответствуют  потребностям компании и принятым в  ней ценностям. Кроме того, интервью играет большую роль в создании благоприятного впечатления о вашей компании.

    Интервью  позволяет:

• оценить знания и способности кандидата;
• убедиться в соответствии или несоответствии кандидата потребностям компании и принятым в компании ценностям;
• произвести на кандидатов хорошее впечатление.

    Данная  работа рассматривает основные виды и методы интервью, этапы подготовки к интервью. 
 
 
 
 
 
 
 

1. Классификация интервью

    Можно выделить  следующие виды интервью:

• Структурированные;
• Проективные;
• Ситуационные;
• Интервью по компетенциям;
• Стресс-интервью.

    Кроме того, некоторые авторы выделяют интервью, основанное на версии шаблонной модели поведения, глубинное интервью.

    Структурированные интервью. Как правило, данный вид интервью предполагает набор вопросов, которые выстроены в определенной последовательности. Например, сначала идут вопросы об образовании, профессиональном опыте, после этого следует блок вопросов о профессиональных компетенциях и т.д.  Ответы фиксируются.  Интервьюер фиксирует все, что услышал, не комментируя ответы кандидата.

    Проективное интервью. Предполагает оценку соискателя по его личностному восприятию той или иной задачи. Например, тест «Рабочее место».  Задача очень простая: на простом чистом листе бумаги кандидат должен нарисовать свое рабочее место. А дальше идет анализ того, что человек рисует. Если это стол, компьютер, телефон, факс и т.д., скорее, это ярко выраженный офисный работник. Если человек прорисовывает детали интерьера, то скорее всего, обстановка для него важнее самой выполняемой работы. Если он рисует людей, значит, у него не будет сложностей в общении с клиентами и т.д.

    Ситуационное  интервью.  Предполагает блок вопросов-задач, иллюстрирующих, как кандидат будет проявлять себя в той или иной ситуации. Например, классический вопрос: «Вы узнали, что Ваш коллега во время работы скачивает фильмы. Как Вы поступите?» Или: «Какие первые три шага в роли руководителя отдела Вы предпримете?»

    Интервью  по компетенциям. Данный вид интервью предполагает соотнесение требований компании с уровнем компетенции кандидата. Вопросы выстраиваются таким образом, чтобы проверить уровень знаний и умений кандидата. Например: «Каким количеством людей Вам приходилось руководить и как Вы распределяли обязанности между ними?» (Проверка на наличие управленческой компетенции). Проводя подобное интервью, следует точно сформулировать для себя ключевые задачи, которые сотруднику придется выполнять на предлагаемой должности. В противном случае можно получить результат, обратно противоположный реальному.

    Стресс-интервью.  Суть данного интервью сводится к простой задаче: поставить кандидата в заведомо сложные условия.  Это может быть и обстановка (неудобный стул, открытая дверь за спиной, постоянные звонки или хождение сотрудников), и «отсутствие логики» в задаваемых вопросах, и откровенное игнорирование кандидата (интервьюер перебивает, не дослушивает ответы).  Данный метод основан на утверждении, что именно в состоянии стресса человек раскрывается практически полностью.

    Глубинное интервью. Глубинное интервью предполагает достаточно длительный контакт с кандидатом, при котором у интервьюера есть возможность определить не только профессиональный опыт, но и ценности, мировоззрение кандидата. При таком интервью устанавливается очень тесная  связь интервьюер – кандидат, предполагающая доверительный тон, разговор «по душам», даже установление дружеских отношений.

    Интервью, основанное на версии шаблонной модели поведения. Такое интервью близко к ситуационному. Разница состоит в том, что кандидата не спрашивают о том, как он поступит, а о том, как он поступал, т.е. о конкретном опыте.  Например, вы задаете человеку вопрос, приходилось ли ему участвовать в разрешении конфликта с клиентом (например, если соискатель претендует на место администратора гостиницы), и просите его

описать поведение в том конкретном случае¹.

    Какую стратегию выбрать зависит от целого ряда факторов:

2. Позиция, на которую рассматривается кандидат (например, на рядовые позиции не целесообразно устраивать стресс-интервью);
3. Личные предпочтения;
4. Профессиональный опыт интервьюера.

2. Подготовка к интервью

2.1. План интервью

    При подготовке к интервью необходимо прописать  план интервью с кандидатами. Чтобы план стал до конца рабочим надо составить конкретные вопросы кандидату.

    Стандартный план беседы с кандидатом:

1. Представление.
2. Объяснение цели встречи и причин объявления вакансии.
3. Информация о компании.
4. Беседа по резюме кандидата. Получение рекомендаций.
5. Ситуационное интервью.
6. Ответы на вопросы кандидата.
7. Определение алгоритма дальнейшего взаимодействия.
8. Прощание².

2.2. Профиль кандидата

    Прежде  чем переходить к выбору методов  оценки и проведению интервью, очень важно четко и правильно определить стратегические и тактические задачи организации и понять, какие именно люди будут оптимально подходить для данной работы в данной организации и коллективе.

    Профиль — это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (например, стрессоустойчивость, склонность к командной работе, креативность и др.), так и навыки (например, умение вести переговоры или составлять бизнес-план)³.

    При составлении профиля учитываются  два основных положения:

1. Особенности корпоративной культуры (команды).
2. Особенности выполняемой работы и среды, в которой она 
   выполняется.

    Часть, включающая ожидания от нового сотрудника в соответствии с корпоративной культурой компании, а также соответствие ценностей и взглядов сотрудника ценностям компании являются наиболее важными при составлении профиля. Исходя из этого, профиль может включать в себя следующие моменты:

• предпочитаемые отношения в коллективе, действия в конфликте, отношение к работе в команде;
• при каком стиле руководства сотрудник наиболее эффективен, к каким вертикальным отношениям наиболее склонен;
• какие ценности считает наиболее важными;
• каким образом и в каком направлении кандидат планирует 
  дальше развиваться;
• предпочтения к организации рабочих отношений, в каких 
  условиях наиболее эффективен.

    Остальная часть профиля базируется на следующих  факторах:

    •  работа, при которой сотруднику реально предстоит выполнять что-то, и компетенции, требуемые на данной должности.

    • специфика внутрифирменных взаимодействий и стиля руководства.

    • специфика коллектива и личности руководителя.

2.3. Правила проведения интервью

    Польза  интервью зависит от методов, которыми пользуется интервьюер, и от того, насколько  мастерски он ими владеет.  Любой  интервьюер повысит качество своей  работы, если будет соблюдать следующие  общие правила:

1. Очень важно заранее подготовиться к интервью. Просматривая резюме кандидата или заполненную им форму заявления, старайтесь получить максимальную информацию.
2. Продумайте вопросы, которые вы хотите задать, до начала интервью. Какую информацию вы хотите получить и как лучше ее получить?
3. Определите, проявление каких качеств вы хотите увидеть в кандидате во время интервью. Если вам нужен общительный человек, понаблюдайте в течение интервью за кандидатом именно с этой стороны.
4. Убедитесь, что для интервью вы располагаете тихим помещением с полуофициальной обстановкой, что никто не будет вам мешать и не услышит ваш разговор.
5. Создайте непринужденную дружескую атмосферу, чтобы кандидат чувствовал себя свободно.
6. Убедитесь, что ваши мысли сосредоточены только на интервью и на кандидате. Не позволяйте секретарю отвлекать вас во время интервью.
7. Не вступайте с кандидатами в споры, дайте им возможность высказаться, даже если вы придерживаетесь другого мнения.
8. Придерживайтесь темпа, заданного кандидатом. Разговор должен вестись в манере привычной для кандидата.
9. Слушайте внимательно, не перехватывайте   инициативу.   Стройте

интервью  так, чтобы поровну распределить время говорения между собой  и кандидатом.

10. Если вы хотите вести записи, спросите у кандидата разрешения, но лучше дождитесь окончания интервью и запишите свои впечатления.
11. Если это имеет значение для будущей работы, отметьте манеру кандидата одеваться, вести себя, понаблюдайте за его реакцией.
12. Постарайтесь, чтобы у вас не испортилось впечатление, если кандидат будет манерничать или если он будет внешне похож на неприятных вам людей.
13. Будьте вежливы и слегка наклоняйтесь вперед. чтобы показать заинтересованность в том, о чем вам рассказывает кандидат.
14. Когда кандидат уже готов уйти, скажите, что в ближайшее время

свяжитесь с ним, чтобы сообщить о результатах, и поблагодарите его за

время, потраченное на встречу с вами⁴.

3. Виды  и методы ведения  интервью

    Рассмотрим  несколько различных видов и методов ведения интервью, которые в комбинации наилучшим образом отвечают нашим задачам, способы выявления дезинформации и повышения достоверности представления о кандидате, которое мы получаем в ходе интервью.

1. Анализ  метапрограмм

    Данная  методика основана на определенном построении вопросов, позволяющих получить ответы в заданных рамках, а также на анализе формулировок, оценочной составляющей слов и выражений.

    Оценив  метапрограммы кандидата, мы можем  понять и особенности его мышления, принятия решений, мотивации и предпочтений в рабочих отношениях.

1. Тип референции

    Тип референции показывает, каким образом  соотносится собственное и чужое мнение при принятии решений и самооценке человека.

    Внутренняя  референция в первую очередь означает ориентирование на собственное мнение, видение и позицию. Подходит для людей, занимающих позиции в так называемых штабных структурах (юрист, консультирующий директора, финансовый контролер), а также позиций, связанных с проверкой качества (контролер качества, налоговый инспектор, внутренний аудитор-ревизор)⁵.

    Внешняя — ориентирована на мнение окружающих, объективные результаты, принятые нормы, общественное мнение. Подходит для исполнительских позиций, а также для работы, связанной с постоянным соответствием ожиданиям клиента (например, секретарь на телефоне, продавец).

    Смешанная референция — это сочетание и того, и другого, является наиболее универсальным.

    Примеры вопросов:

1. Как Вы определяете, что добились в этом успеха?
2. Как Вы определяете, успешно ли прошли переговоры с клиентом?
3. Вы считаете свою карьеру успешной? Почему?
4. Вы успешно входите в новый коллектив? Почему Вы так считаете?

2. Стремление - избегание

    «Стремление — избегание» —  речевая характеристика, формально выражающаяся в появлении отрицания (например, НЕконфликтный), слов «нормальный», «приемлемый» (указывает на избегание) или позитивной формулировки (указывает на стремление).

     Люди, у которых избегание преобладает, как правило, ориентированы на поиск ошибок и/или негатива. Они бывают весьма успешны в контролирующих видах работ, склонны многократно перепроверять и избегать рисков. Избегание как преобладающая характеристика абсолютно неприемлема для сотрудников, постоянно работающих с клиентами или в условиях изменяющейся среды.

    Примерные вопросы:

    1. Что для Вас важно в работе?

    2.  Какой клиент для Вас оптимален?

    3. Какой коллектив для Вас   оптимален?

    4. Опишите идеальное для себя  место работы.

    5. Опишите оптимального для Вас руководителя/подчиненного.

3. Процесс - результат

    Одним из значимых факторов, которые определяют эффективность будущего сотрудника, является его ориентированность в той или иной степени на процесс или результат.

     Например, к видам работ, где однозначно предпочтительна мотивация на результат, относятся большинство должностей, связанных с активными продажами, влиянием на финансовую эффективность компании, все должности, на которых основной задачей человека является разрешение сложных и конфликтных ситуаций. А вот, например, работа секретаря предполагает значительно больше процедур и процессов, следовательно, люди, ориентированные на процессы и мотивированные стабильностью и плавным течением жизни, лучше нам подойдут.

    Примерные вопросы:

1. Что Вам больше всего нравится в продажах/работе секретаря и т. д.?
2. Как бы Вы определили, что такое успешный... {название должности, понятной оцениваемому кандидату)?
3. Что нужно, чтобы успешно пройти испытательный срок?
4. Как Вы организуете свою работу?
5. Опишите свой самый удачный проект/период работы.
4. Сходство – различие

    Тяготение к сходству означает стремление к компромиссам в конфликтных ситуациях, чувство комфорта в ситуациях, хотя бы частично знакомых по прошлому опыту. Такие люди бывают очень успешны в разрешении конфликтов, с удовольствием находят и обсуждают общие интересы с окружающими. Люди, тяготеющие к различию, предпочитают обращать внимание на отличия, им бывает весьма сложно успешно решать конфликты, однако именно склонность к поиску различий ведет ко многим изобретениям.

    Примеры вопросов:

1. Сравните свое последнее место работы с предыдущим.
2. Сравните, пожалуйста, подход к продаже оптовой и розничной.
3. Сравните систему работы «бизнес — бизнес» с работой в системе «бизнес—клиент».
5. Склонность к позиционированию себя в рабочих отношениях:

    «Одиночка»  — «Менеджер» —  «Командный игрок»

    Суть  данного метода в том, что человеку задаются вопросы о его предыдущей работе, достижениях и т. п., при этом мы обращаем особое внимание на то, каким образом человек позиционирует себя по отношению к другим участникам событий.

    Примеры вопросов:

1. Опишите свое самое большое достижение/2-3 основных достижения.
2. Опишите свой самый интересный рабочий проект.
3. Опишите свой опыт работы на предыдущем месте.

    Очень важно, чтобы в вопросах не звучало  что-то вроде «Ваша роль в команде», так как данная формулировка уже подсказывает, что человек должен позиционировать себя по отношению к команде, и мы можем получить ответ с низкой степенью достоверности.

2. Case – интервью или ситуационное интервью

    Рассматриваемая методика основана на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации.

    Кандидат  в ситуации интервью, безусловно, старается  давать так называемые социально-желательные  ответы, т. е. показывает, какое поведение  он считает социально правильным. Вот тут и можно оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую будет выполнять кандидат.

    Принцип построения CASE

    Вы  строите ситуацию, которая позволяет  проверить именно то, что Вас интересует в данный момент. Например, необходимо проверить, что человек считает более важным: коммерческую выгоду или порядочность и сохранение репутации. Следовательно, надо построить ситуационную задачу, в которой эти два интереса будут вступать в откровенный конфликт, и предложить кандидату найти решение.

    Примерное построение такого CASE:

    «Вы получили партию крема (чипсов, лекарств и т.п.), срок хранения которых истекает из-за сложностей с таможней. Вы можете:

     а) продать его дистрибьюторам по базовой цене, скрыв этот факт (такая возможность априори есть);

    б) продать его дистрибьюторам с большой скидкой, сообщив им этот факт;

    в) возвратить его поставщику, понеся при этом финансовые потери, не смертельные для Вашей компании.

    Выберите  вариант, обоснуйте».

    Условно CASES можно разделить на три большие группы:

    а) проверяющие конкретные навыки (любые);

    б) проверяющие ценности и взгляды;

    в) проверяющие модели поведения и индивидуально-личностные качества.

3.3. Проективные вопросы  и проективное  интервью

    Методика  основана на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа.

    Проективные методики основаны на том, что человек  склонен проецировать, т. е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию (объяснение) действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т. п. Преимущество проективных методик перед стандартизированными опросниками (например, тест Кеттела) состоит, главным образом, в том, что они гораздо в меньшей степени могут быть «просчитаны», меньше вероятность получения большого количества социально-желательных ответов.

    Принцип проективных методик очень хорошо подходит к ситуации интервью благодаря  меньшей вероятности социально-желательных ответов.

    Правила проведения проективного интервью:

• Вопросы задаются в быстром темпе и отвечающего просят дать первый ответ, пришедший в голову, или несколько различных вариантов ответов.
• Вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально-желательных или заведомо ложных ответов.
• Форма вопроса должна быть открытой.
• Вопросы не должны задаваться подряд, тематическими блоками, так как это повышает вероятность попыток кандидата понять принцип интервью, «подстроиться» и дать социально-желательный ответ.
• Желательно наличие смысловой связи проективных вопросов с предшествующим контекстом, так как в этом случае они звучат более естественно и не привлекают особого внимания кандидата.

Приведем  примеры вариантов ответов и  их интерпретации:

    Вопрос: Почему в одних организациях люди воруют (работают налево), а в других — нет?

    - Потому что в одном случае люди работают как бы на себя, они заинтересованы в успехе общего дела, есть команда, а в другом всего этого нет (позитивная мотивация честности, для человека важно общее дело, команда).

    - Платить надо достаточно (оправдание нечестности желанием больше зарабатывать. При получении подобного ответа стоит внимательно оценить честность кандидата, попытаться «прощупать» его другими способами. По сути дела, кандидат вполне допускает, что если оплата субъективно не удовлетворяет сотрудника, то можно воровать или работать налево).

    - Где-то просто нечего украсть (аналогично предыдущей ситуации: нечестность допускается, если она возможна с практической точки зрения. Также, как и в предыдущем случае, требует дополнительной проверки).

    - Это зависит от отбора людей: есть люди честные, их и надо брать на работу (позитивный ответ, если в организации культивируется честность и отбор персонала идет, в частности, по этому критерию. В этом ответе нет субъективных оправданий нечестности: все зависит от того, какой человек). 
 
 

Заключение

    Сейчас  почти никого не нужно убеждать в  том, что «правильные» люди, мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для данной работы и данной организации компетенциями, в очень большой степени определяют успех бизнеса. Почти не осталось монопольных рынков, любое «ноу-хау» быстро  подхватывают конкуренты, поэтому чаще всего теперь побеждает тот, у кого лучше команда.

    Нам нужны «правильные» люди на «правильном  месте».

    Методы  оценки кандидатов, рассмотренные в данной работе, не являются единственно правильными и дающими стопроцентный результат: такого результата не дает ни один метод. Однако можно подобрать для себя подходящий инструментарий, постепенно определить, что лучше получается и больше нравится, а затем применять это на постоянной основе.

    Главное — понять кандидата как можно  лучше и суметь правильно выстроить систему ситуационного руководства, начиная с самого первого дня его работы в компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы

1. Жечко Т.М. Как оценить человека за полчаса (+ CD) – СПб.: Питер, 2008. – 160 с.: ил. – Серия «Кадровый вопрос»)
2. Л. Томас, Н. Еременко. Управление персоналом, с. 104.
3. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 160 с.