Использование инструмента бюджетирования для повышения конкурентоспособности фирмы

Саратовский Государственный  Университет им. Н.Г. Чернышевского

Мичурин А.П.

Использование инструмента  бюджетирования для повышения конкурентоспособности  фирмы.

К  числу  важнейших  проблем повышения  эффективности  отечественной  экономики  относятся  вопросы формирования  системы  управления  организациями,  адекватной  условиям динамичной конкурентной среды  и позволяющей субъектам хозяйствования успешно развиваться в долгосрочной перспективе. В  связи  с  этим,  актуальной  задачей  является применение  в  деятельности  организаций  эффективных  инструментов  реализации стратегий,  в числе которых важное  место принадлежит бюджетированию, как способу достижения поставленных  целей и условию эффективного распределения ресурсов, необходимых для их осуществления. В РФ на практике систему бюджетирования до сих пор считают инструментом для планирования и распределения материальных ресурсов, а также контроля затрат предприятия и применяют фрагментально по отношению ко всему предприятию и контрагентам.

Конкурентоспособность предприятия  зависит от ряда факторов, которые  можно считать компонентами конкурентоспособности. Их можно разделить на три большие группы факторов:

• коммерческие;
• технико-экономические;
• нормативно-правовые.

Коммерческие факторы  определяют условия реализации товаров  на конкретном рынке. Они включают:

• конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу);
• предоставляемый сервис (постпродажное обслуживание и взаимодействие, наличие дилерско - дистрибьютивных пунктов торговой марки и пунктов обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг);
• рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса);
• имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны).

Технико-экономические (качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление  продукции или услуги. Эти компоненты зависят от производительности и интенсивности труда, издержек производства)

Нормативно-правовые факторы  отражают требования технической, экологической  и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке и требования патентов и лицензий.

Каким образом можно взаимоувязать все стороны деятельности фирмы и сделать максимально прозрачным этап формирования целей, миссии и стратегии современной компании? И как же управление по бюджетам может повлиять на эффективность и как следствие на конкурентоспособность фирмы в целом? Все дело в том, что современная концепция преподносит нам бюджетирование, как инструмент управления деятельностью компании, включающий разработку, контроль, оценку  и анализ  исполнения плана функционирования  компании, формируемого  в виде системы бюджетов,  охватывающих все стороны деятельности организации и содержащих стоимостное выражение  целей, затрат ресурсов и результатов деятельности на предстоящий период.

Бюджетирование является инструмент взаимоувязки стратегических целей предприятия и операционного  управления. Управлять - значит ставить  конкретные цели, планировать, осуществлять контроль на основе утвержденных планов, анализировать результаты, сопоставляя  их с плановыми показателями, выявлять причины отклонений и принимать  решения, устраняющие эти расхождения  и достижения кратко, средне- и долгосрочных целей.

Иерархия уровней управления компанией  следующая: стратегическое управление, бюджетирование и операционное управление и управление по отклонениям (Рисунок 1). Уровни управления представлены на рисунке ниже. Каждый уровень управления отличается горизонтом (периодом времени в будущем, на который составляется план) и степенью детализации. Вне зависимости от этого, на каждом уровне управленческий цикл является замкнутым и состоит из:

• корпоративного анализа;
• корпоративного планирования;
• корпоративного учета;
• корпоративного контроля;
• корпоративного перепланирования.

Рисунок 1.

Именно такой подход реализуется  в технологиях бюджетного управления, составляющих ядро управленческого  механизма большинства успешных компаний. Его основные отличия состоят  в следующем:

1. Определение стратегических показателей деятельности.
2. Установление непосредственной связи целевых стратегических показателей с планами (бюджетами), направленными на их достижение.
3. Применение сценарного подхода к планированию с использованием инструмента факторного анализа, выявление роли и веса факторов, влияющих на достижение целей предприятия, оценка возможные варианты развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и т.д.).
4. Декомпозиция целевых показателей до уровня отдельных менеджеров и исполнителей. Разграничение ответственности между руководителями различных направлений и уровней организационной иерархии за результаты.
5. Привязка системы мотивации менеджеров к их доли в финансовом результате предприятия. Мотивация персонала на достижение заданных показателей.
6. Регламентирование бюджетного процесса.
7. Установление соответствия между планами и фактическими результатами, управление по отклонениям.
8. Осуществление оперативного контроля отклонений и выявления их причин.
9. Оценка и сравнение эффективности различных направлений бизнеса, подразделений, продуктов.

Следует также различать  понятия бюджет и бюджетирование. Бюджет, как уже говорилось, - это  насыщенный количественными показателями документ, в соответствии с которым  предприятие ведет свою хозяйственную  деятельность. Бюджетирование - это  процесс разработки и реализации бюджетов на предприятии в соответствии со стратегическим и оперативными целями деятельности  предприятия. Бюджетирование  является основой правильной  реструктуризации предприятия, оптимизации его структуры капитала (активов). Для внедрения в практику предприятий системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

В ходе исследования системы бюджетирования особое внимание уделено формированию системы его элементов, состав  которой  характеризует  его как  важный  инструмент,  направленный  на  повышение  степени  достижения реализации  стратегии и повышения конкурентоспособности  путем повышения обоснованности  текущих и стратегических управленческих решений (Рисунок 2).

Рисунок 2.

Итак, бюджетирование (при  интеграции с  современными инструментами контроля и управления предприятия контроллингом и ССП «BSC») переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес- процессов, обучения и роста (Рисунок 3).

Рисунок 3.

С помощью данных проекций менеджеры могут ответить на следующие  основные вопросы:

- Какой компания представляется  своим акционерам и потенциальным  инвесторам? (проекция финансов).

- Какой компания представляется  своим покупателям? (проекция маркетинга).

- Какие бизнес - процессы  компания должна улучшить, от  каких отказаться, на каких сосредоточиться? (проекция внутренних бизнес - процессов).

- Может ли компания  продолжать свое развитие, повышать  эффективность и увеличивать  свою стоимость? (проекция обучения  и роста).

• •Проекция финансов.

Проекция финансов является одной из ключевых составляющих бюджетного управления Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия.

Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др. Эти показатели являются основными драйверами эффективности  в рамках данной проекции. Как правило, финансовые цели стоят во главе древа  целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями в области маркетинга, внутренних процессов и роста организации.

• •Проекция маркетинга.

В рамках проекции маркетинга руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению  и реализации своих продуктов. Это  является первым шагом построения инфраструктуры данной составляющей системы. Затем  определяются основные драйверы эффективности (performance drivers) и показатели их оценивающие. Как правило, основными драйверами или двигателями эффективности в данной проекции являются: удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т.д. В данную проекцию также обязательно включаются показатели определяющие ценностное предложение со стороны компании (value proposition), которая в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг. Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента или покупателя является весьма не простой задачей требующей досконального анализа потребностей. Так, например, ценность для клиента (по отношению к данной проекции системы) может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ. Соответствующим образом, показателями, характеризующими данные двигатели эффективности, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.

Таким образом, данная проекция дает возможность менеджерам усилить  стратегию в области маркетинга и продаж, что должно привести к  росту финансовых показателей в  будущем. (KPI)!

• •Проекция внутренних бизнес - процессов.

Проекция внутренних бизнес-процессов  идентифицирует основные процессы подлежащие усовершенствованию и развитию с  целью укрепления конкурентных преимуществ. Эффективность бизнес -процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Показатели данной проекции фокусируются на процессах осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. После того как ключевые бизнес - процессы были выявлены, определяются драйверы, характеризующие данные процессы и разрабатываются показатели эффективности. Так, например, в качестве показателя эффективности процесса производства может быть количество и частота поломок производственной линии, количество забракованной продукции и т.д.

Следует также отметить, что выбор ключевых процессов  должен осуществляться не только с  позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих  возможностей для ее повышения. Именно по этому, инновационные процессы - двигатели будущей эффективности  должны рассматриваться в этой проекции системы прежде всего.

• •Проекция обучения и роста.

Четвертая проекция системы - обучение и рост, определяет инфраструктуру, которую организация должна построить  для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание  компании навряд ли возможно с помощью технологий используемых в текущий момент. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели рассматриваются в рамках данной проекции Balanced Scorecard. В проекции обучения и роста основными драйверами эффективности могут быть удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их умения и квалификация, возможность мгновенно получать информацию необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы.

На основе индивидуально  разработанных показателей эффективности, последующего сопоставления плановых и фактических данных руководители получают информацию, позволяющую им сделать оценку эффективности реализации стратегий в четырех основных областях рассматриваемых  в бюджетировании с интегрированной системой  Balanced Scorecard. Таким образом, Сбалансированная система показателей и Количественные показатели эффективности из бюджетов является своеобразным средством мониторинга и эффективным инструментом как текущего, так и долгосрочного управления стратегией предприятия направленной на долгосрочное выживание фирмы и повышение её конкурентоспособности.

Чернов  В.А. «Управленческий учёт и анализ коммерческой деятельности»  Финансы  и статистика. М.-2007г.-318 стр.