Использование современных методов проверки персонала на лояльность компании

 

Содержание.

Введение

1. Формирование лояльности 

1.1 Понятие лояльность  персонала

2. Лояльность  сотрудника к компании + лояльность компании к сотруднику = вера друг в друга.

2.1. Развитие и повышение  лояльности

3.  Приверженность персонала

4. КАК ОБЕСПЕЧИТЬ НАДЕЖНОСТЬ ПЕРСОНАЛА?

4.1. Психологические факторы низкой надежности персонала

4.2. Предупреждение и выявление ненадежности.

4.3. Проверка лояльности кандидатов и персонала

4.5. Тест на уровень нравственности и лояльности в отношении работника к компании

Приложение № 1.

 

 

 

 

 

Введение

Сегодня мало кто спорит с тем, что именно персонал является главным, наиболее ценным ресурсом современной  организации. Квалифицированный персонал - ценное конкурентное преимущество организации. Но любая организация заинтересована и в том, чтобы сотрудник идентифицировал  себя с данной организацией, разделял цели и ценности своей компании, был ей предан в кризисной ситуации. В русскоязычной литературе для  описания этого феномена используются, обычно, два термина - лояльность и  приверженность персонала. Возможно также  использование терминов «преданность», «верность», «привязанность» и аналогичных. В англоязычной литературе при рассмотрении отношения сотрудника к организации  обычно используются термины organizational commitment (или организационное обязательство), лояльность персонала или приверженность сотрудников своей организации.

1. Формирование  лояльности 

1.1 Понятие лояльность  персонала

Лояльность - есть специфическое  отношение сотрудника к компании, в которой он работает. Лояльное поведение отличается оптимистичным, положительным настроем на работу, готовностью принять правила  и принципы деятельности компании.

Интенсивность лояльности конкретного  сотрудника может изменяться: от согласия потерпеть и на время смириться  с «правилами игры» до искренней  и глубокой приверженности принципам  компании и готовности выполнять  свою работу наилучшим образом, даже в то время, когда никто не контролирует исполнение обязанностей.

 

Обязательные  атрибуты лояльности:

· честность по отношению  к объекту лояльности;

· разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей;

· переживание за успех  лояльности;

· открытая демонстрация лояльности, доброжелательное отношение;

· готовность предупредить опасность для объекта лояльности;

· готовность при необходимости  идти на определенные жертвы в пользу объекта лояльности;

· чувство гордости за причастность к объекту лояльности (например, за принадлежность к числу сотрудников  компании);

· стремление наилучшим образом  исполнять обязанности, функции, миссию, возложенные на человека объектом лояльности.

Лояльность, как  ценность

Лояльный сотрудник имеет  массу преимуществ перед безразличными и тем более перед нелояльным. По настоящему лояльный сотрудник при равных профессиональных качествах выигрывает тем, что ему активно небезразлична судьба компании. Остальные преимущества лояльного сотрудника являются следствием небезразличия:

Он заботится об интересах  компании и не ограничивает зону свою заботы лишь тем, что очерчено в его  должностной инструкции

Он избегает любого поведения, способного нанести урон компании и  пресекает подобное поведение других сотрудников

Он активно ищет возможность  принести дополнительную пользу компании, в том числе через предложения  и критику.

Ниже перечислены характеристики поведения не являющееся исключительной прерогативой лояльных сотрудников, хотя сильно связаны с уровнем лояльности:

· Чем лояльнее сотрудник, тем выше уровень самодисциплины

· Чем лояльнее сотрудник, тем выше его готовность пройти с  компанией через трудные испытания

· Чем лояльнее сотрудник, тем ниже риск неблагонадежного поведения, включая кражи и использование  ресурсов компании в личных целях

· Чем более лоялен сотрудник, тем более он заинтересован в  собственном профессиональном развитии

· Чем лояльнее сотрудник, тем проще компании сделать из него профессионала.

Лояльность, как  кадровая политика

Многие компании, осознав, что особенности личности сотрудника в долгосрочной перспективе важнее, чем его профессиональные качества выстраивают особую политику подбора:

А) Первый этап - оценка способности конкретного кандидата принять корпоративные принципы и стандарты работы.

Б) Если кандидат потенциально способен стать «человеком компании», тогда оценивается его профессиональный уровень.

Такие компании могут простить кандидату, недостаток знаний и опыта, так как заинтересованного человека всегда можно научить и натренировать.

Но эти же компании демонстрируют  неготовность к компромиссам, когда  кандидат демонстрирует неприятие  корпоративных принципов работы. Такой специалист для компаний угроза корпоративной идентичности и они  с легкостью отказываются даже от лучших профессионалов.

Введение особых требований к лояльности в кадровую политику компании, если ранее этому не предавалось  значение, должно быть постепенным  и целесообразным. Хаотичные действия и агрессивный напор сделают  задачу введения лояльности в кадровую политику практически неразрешимой задачей.

Главный секрет успеха введения требования к лояльности персонала  в кадровую политику компании состоит  в том, что сотрудники должны получить:

· убедительный и привлекательный  для них ответ на вопрос «Ради  чего, мне становиться лояльным моей компании, если раньше мы хорошо обходились без этого?»

· расставляющий правильные приоритеты ответ на вопрос «Какую цену мне придется заплатить за лояльное поведение, от чего мне придется отказаться, чем пожертвовать?»

Лояльность, как  цель. Лояльность, как ресурс развития

Компании, ставящие перед  собой цели лидерства на своем  рынке, желающие совершить рывок  в развитии бизнеса не могут обойти стороной вопрос лояльности персонала. Лояльные сотрудники могут обеспечить компании лидерские позиции. Во всяком случае, вместе с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и достойным товаром или услугой  лояльные сотрудники основа процветания.

 

Лояльность, как  защита и страховка

Для некоторых компаний лояльность персонала - это защита от сотрудников, желающих «поживиться» за счет своей  компании, используя, известные им лазейки  и слабые места бизнеса.

Лояльность, как  оценка

Известная истина гласит: «Управлять можно тем, что измеряешь». Измерение  уровня лояльности может стать важной частью обратной связи: от сотрудников  к руководству компании.

Предлагая сотрудникам определенный уровень оплаты, определенный набор, так называемого, социального пакета, важно знать реакцию сотрудников.

Они удовлетворены?

Их ожидания оправдываются?

Они разочарованы?

Они находятся в замешательстве, зная, что в другой компании могли  бы получать вдвое больше?

Это важные вопросы и ответы на них могут скорректировать  любые мероприятия направленные на развитие лояльности персонала.

Не имея точных ответов, руководству  приходится полагаться на интуицию и  гадать. Но предприниматель стремится  свести к минимуму любую неопределенность.

Оценка  уровня лояльности может дать ответы на весьма важные для бизнеса вопросы, например:

· Соответствует ли система  материального и нематериального вознаграждения ожиданиям сотрудников?

· Способствует ли кадровая политика компании раскрытию потенциала каждого сотрудника? и т.д.

Управление лояльностью  персонала, как услуга.

С лояльностью персонала  связан целый комплекс востребованных услуг. Рассмотрим кратко их список и  назначение:

1. Оценка уровня лояльности отдельного сотрудника (как правило, руководителя высокого уровня).

Востребовано в тех  ситуациях, когда руководитель рассматривается  в качестве кандидата на должность  предполагающую наличие глубокой и  искренней лояльности компании.

Услуга осуществляется при  помощи технологий являющихся «ноу-хау». Результатом является отчет содержащий аргументированный ответ на вопрос «Лоялен ли данный руководитель и насколько он предан интересам компании». Отчет содержит психологический портрет и описание ценностной структуры личности руководителя.

2. Оценка уровня лояльности подразделения или персонала компании в целом.

Востребовано в компаниях, в которых ведется плановая работа по вовлечению персонала в дела компании. Важная роль оценки уровня лояльности и удовлетворенности персонала  состоит в том, чтобы разработать  максимально эффективную и одновременно экономную политику материального  и нематериального вознаграждения. Оценка уровня лояльности при регулярном проведении может продемонстрировать тенденции и настроения, имеющиеся в коллективе.

3. Реализация мероприятий, направленных на повышение уровня лояльности персонала. Нет хороших или плохих мероприятий, есть те, которые подходят конкретной компании в конкретный момент времени и есть те, которые не подходят. Выбор наиболее подходящего мероприятия становится проще после того, как с одной стороны объективно оценена текущая лояльность сотрудников, а с другой стороны поставлена четкая цель: чья лояльность и насколько должна быть повышена.

При этом важно отметить, что лояльность инерционное качество: сначала процесс вовлечения персонала  в дела компании идет тяжело и требует  больших усилий. Но когда процесс  наберет нужную внутреннюю энергию, лояльность начинает работать на компанию.

2. ЛОЯЛЬНОСТЬ СОТРУДНИКА К КОМПАНИИ + ЛОЯЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ К СОТРУДНИКУ = ВЕРА ДРУГ В ДРУГА,

а значит общий  успех!

2.1. Развитие и повышение лояльности

После определения реального  уровня лояльности возникают два  вопроса: какой уровень лояльности сотрудников будет удовлетворять компанию и как его повысить, если он недостаточно высок?

Отвечая на первый вопрос, нужно  отметить, что для большинства  компаний вполне достаточными являются первые два уровня лояльности персонала. Для низшего исполнительского уровня сотрудников, деятельность которых  предполагает жестко регламентированные и контролируемые процедуры, достаточно даже нулевой лояльности.

Но руководители среднего и высшего звена должны иметь  более высокий уровень лояльности. То есть, чем выше должность, тем  большей лояльности она требует. «Если наемный директор не становится лояльным на уровне убеждений, то владельцу  не стоит ожидать особых успехов  в бизнесе».

Анализируя современные  тенденции в кадровой работе, специалисты  отмечают общее снижение уровня лояльности людей в отношении их работодателей. Это, с одной стороны, обусловлено  низким уровнем компетентности менеджеров, руководителей, их неумением целенаправленно  формировать лояльность персонала. С другой - появлением на рынке рабочей силы принципиально новой категории наемных работников, которых стали называть «knowledge workers» - «знающими», или «вооруженными (обладающими) знаниями работниками». Российский ученый С. Шекшня подчеркивает, что основной особенностью этих сотрудников является их способность создавать новую ценность за счет собственных знаний, а не материальных ресурсов. В отличие от пролетария индустриальной эпохи, обладающие знаниями работники не зависят от материальных факторов производства, они уже располагают всем, чтобы быть производительными. Поэтому такие работники склонны к более независимому поведению, гораздо легче меняют места работы, поддерживают отношения с несколькими компаниями одновременно.

Вопрос о том, как повысить лояльность, требует анализа ее составляющих. Обобщение современных публикаций на эту тему дает основание выделить как минимум три составляющие лояльности:

- доверие персонала к руководству компании;

- справедливость отношений, складывающихся у сотрудника с представителями администрации компании; - удовлетворенность работой.

Развитие лояльности, следовательно, состоит в увеличении ее составляющих. Работа, направленная на повышение  лояльности, имеет циклический характер и состоит из последовательных этапов. Первым этапом является диагностика (изучение) уровня лояльности персонала. Полученная в процессе диагностики информация является основанием для принятия решения  о необходимости повышения лояльности и разработки программы развития лояльности. После реализации программы  важно получить обратную связь, т.е. снова провести диагностику уровня лояльности и убедиться в действенности  реализованной программы. Естественно, что реализация такого цикла растянута  во времени, рассчитана на долгосрочную перспективу.

Работа, связанная с развитием  лояльности персонала, обычно возлагается  либо на сотрудников и руководителей  кадровых подразделений компаний, либо на внешних консультантов. Но, как  показывает опыт, развитие лояльности обычно требует существенного изменения  стиля управления (стиля лидерства), внедрения серьезных организационных  преобразований и в целом совершенствования  корпоративной культуры. Поэтому  успешная реализация программ повышения  лояльности персонала невозможна без  непосредственного участия высшего  руководства компании. Для успешной реализации мероприятий по развитию лояльности К.В. Харский предлагает соблюдать следующие условия:

· В такой работе должны быть заинтересованы владелец и высшее руководство компании. Именно они  принимают решение о реализации программы.

· Владелец компании должен быть готов к последующим изменениям, материальным и нематериальным затратам, необходимым для претворения  плана в жизнь.

· Ответственный за реализацию плана должен иметь такой статус в компании, который позволит ему  координировать усилия различных служб  и подразделений.

· Компания заинтересована в долгосрочных отношениях с теми сотрудниками, в отношении которых  осуществляется программа развития лояльности.

Программа развития лояльности может включать определение или  корректировку долгосрочных и краткосрочных  целей компании, ценностных ориентиров. Изначально нужно спрогнозировать  противоречия и препятствия в  достижении цели. В некоторых случаях  может возникнуть необходимость  избавиться от некоторых нелояльных сотрудников, препятствующих реализации мероприятий. Так же, как и при  внедрении любых других организационных  изменений, важно создать активную «группу поддержки». «Как ни печально признавать, но лояльность сотрудника, как и лояльность клиента, часто  имеет свою цену». Поэтому такая  работа зачастую предполагает дополнительные финансовые затраты.

«Превращение нейтрального сотрудника в преданного, - пишет  К.В. Харский, - непростой путь. Невозможно предсказать заранее, сколько времени может занять этот процесс. И прочность полученного результата невозможно проверить, пока кто-то не попробует разрушить ее. И, тем не менее, многие компании предпринимают попытки увеличить лояльность персонала. Во всяком случае, это касается лояльности ведущих специалистов, от работы которых зависит жизнеспособность и само существование компании». Специалисты убеждены в том, что создание лояльности у работников - лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность компании.

 

3.  Приверженность персонала

приверженность лояльность сотрудник компания

Приверженность  персонала - это социально-психологическая установка, характеризуемая доброжелательным, корректным, искренним, уважительным отношением к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанным выполнением сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдением норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

Понятие <приверженности> (лояльности) включает в себя следующие элементы:

1. Расположенность - доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, а также к компании в целом.

2. Разделение принципов  и целей работы компании, т.е.  согласие и поддержка принципов,  положенных в основу работы  компании, понимание и поддержка  целей компании; осознанные действия  в интересах компании - осознанное  выполнение сотрудником работы  в соответствии с целями и  задачами фирмы и в интересах  фирмы.

3. Разделение ценностей,  норм, верований, базовых предположений,  лежащих в основе организационной  культуры; соблюдение правил, обязательств, включая неформальные в отношении  фирмы, руководства, сотрудников  и иных субъектов взаимодействия.

4. Отсутствие действий, наносящих  ущерб интересам компании - отсутствие  скрытых или явных сознательных  действий, направленных на причинение  материального, морального или  иного ущерба компании.

5. Умение подчиняться  - способность выполнять распоряжения  руководства вне зависимости  от собственного или иного  мнения по поводу этих распоряжений.

6. Заинтересованность в  результатах - стремление к улучшению  результатов, как собственной  деятельности, так и деятельности  фирмы.

Можно выделить следующие причины необходимости  поддержания приверженности:

1. Приверженность сотрудников,  особенно топ-менеджмента - основа репутации фирмы в глазах клиентов. Если сотрудник не удовлетворен работой - клиент не доволен таким сотрудником, как следствие и фирмой в целом. Лучше не допускать недовольных сотрудников к общению с клиентами. И наоборот, лояльные сотрудники могут обеспечить компании лидерские позиции.

2. Приверженные сотрудники  тщательно охраняют коммерческие  секреты фирмы. Одна из наиболее  актуальных проблем современной  организации - сохранение коммерческой  информации. Конкуренты все чаще  и изощреннее используют различные  методы конкурентной разведки, компания  вынуждена тратить большие средства  на обеспечение информационной  безопасности. Приверженный сотрудник,  работая на благо организации,  сознательно охраняет коммерческие  секреты.

3. Приверженные сотрудники  используют все резервы и ресурсы  для достижения максимальных  результатов в работе. При этом  ресурсы и резервы не обязательно  внутренние. Сотрудник может по  собственной инициативе прибегнуть к консультации специалистов, изучить материалы последних исследований и разработок и т.д.

4. Приверженные сотрудники  более ответственны. Они испытывают  обязанность перед компанией  сделать все точно, правильно  в срок, с необходимым качеством.

5. Приверженные сотрудники  остаются верны фирме в кризисные  для нее моменты. Такие сотрудники  готовы переждать трудные для  компании времена и остаться  работать не из страха перед  новым местом, а из верности  и чувства сопричастности. Этот  фактор достаточно важен в  современных российских условиях.

6. Приверженные сотрудники  способны быстрее адаптироваться  к меняющимся условиям. Очень  важно, в особенности в современных  российских условиях быть гибким, уметь работать в быстро меняющихся  условиях, приспосабливаться к новым  принципам управления и организации  производства.

Далее нам представляется важным проанализировать основные препятствия, возникающие на пути формирования приверженности. Это необходимо сделать для того, чтобы понять, какие методы мы можем  использовать для ликвидации каждого  конкретного препятствия и соответственно - увеличения приверженности персонала. Можно выделить следующие препятствия:

1) Неэффективная система  материального стимулирования труда  (неэффективная система управления  компенсацией, отсутствие четких  критериев оценки и премирования  персонала, непрозрачность системы  компенсации и др.);

2) Отсутствие заботы со  стороны работодателя о социальных  проблемах персонала - отсутствие  социального пакета, трансфертов,  социальная незащищенность работников, неуверенность в завтрашнем дне;

3) Неэффективная коммуникация  в организации. Плохая информированность  работников по широкому кругу  значимых вопросов;

4) Недостаточное внимание  руководителей к подчиненным  и к их проблемам: необъективность,  отсутствие ровных взаимоотношений  между руководителями и их  подчиненными; отсутствие своевременного  поощрения за достигнутые результаты; невыполнение руководителем обязательств.

5) Отсутствие профессиональной  перспективы, возможностей для  роста, профессиональной самореализации.

6) Отсутствие разделяемых  большинством членов организации  ценностей, убеждений, норм и  др., т.е. невнимание руководства  к проблеме управления организационной  культуры.

Можно заметить, что большинство  препятствий (список может быть дополнен) можно свести в два блока: причины, связанные с недостатками на уровне управления компенсацией, а также  причины, связанные с проблемой  построения организационной культуры.

4. КАК ОБЕСПЕЧИТЬ НАДЕЖНОСТЬ ПЕРСОНАЛА?

Надежность является одной  из важных составляющих профессиональной пригодности сотрудников как  государственных, так и негосударственных  организаций. Работники, обладающие таким  качеством, сохраняют нравственную устойчивость и лояльность к компании, в которой работают, чувствуют  себя «привязанными» к ней, сама работа представляет для них высокую мотивационную значимость, а ее потеря оценивается как серьезная жизненная неудача. 
  
    Следует иметь в виду, что данное качество комплексное и не является «раз и навсегда заданным». Степень надежности зависит от разных причин и может меняться у людей в связи с изменением условий, возникновением нестандартных и особенно экстремальных (чрезвычайных), кризисных ситуаций. В этих ситуациях весьма вероятно проявление ненадежности у тех людей, которые не считают себя обязанными по отношению к моральным требованиям или же обладают некоторыми личностными недостатками. 
  
    Исходя из этого, необходимо дать характеристику особенностей лиц, которые с точки зрения надежности могут составить наиболее слабое звено среди работников любой организации. 
 4.1. Психологические факторы низкой надежности персонала 

Ненадежность, то есть моральная  уязвимость человека, может определяться различными факторами и причинами. 
  К их числу можно отнести следующие: 
  1. Пренебрежение и даже презрение по отношению к общепринятым моральным нормам. Человек считает для себя не обязательным следовать общепринятым нормам (не красть, не обманывать, не причинять зла людям, с которыми он вместе живет и работает); он относится к ним с пренебрежением и цинизмом. Такой работник не будет испытывать угрызений совести от того, что подводит или предает коллег, организацию, в которой трудится. 
   2. Индивидуалистическая направленность личности, неумение и нежелание работать в единой команде, устойчивое стремление противопоставить себя коллегам, отсутствие корпоративных чувств, привязанности к месту работы и коллективу. 
  3. Завышенная самооценка, не соответствующая реальным возможностям человека, вера в собственную непогрешимость, непомерное тщеславие, неудовлетворенные амбиции, завистливость. Существенную роль при этом может играть неудовлетворенность карьерой, противоречие между высокими притязаниями и реальным продвижением по службе. 
  4. Черты характера, обусловленные психопатией и характеризующиеся мстительностью, злопамятностью, повышенной обидчивостью. Такие люди долго не могут освободиться от своих негативных переживаний, простить обиду и задетое самолюбие. Им обычно свойственна конфликтность с окружающими (неуживчивость, намеренное противопоставление себя другим людям). Эти лица могут переживать конфликт в течение длительного времени. Особенно опасен устойчивый конфликт «по вертикали», когда работник надолго сохраняет желание отомстить за нанесенные обиды своему руководителю. 
  5. Инфантилизм (личностная незрелость), отсутствие самостоятельности суждений, ориентация на других, более сильных в психологическом отношении людей, в принятии решений и действиях (легкая добровольная подчиненность влиянию со стороны). Таким людям не хватает самоорганизации. Они не умеют планировать свой бюджет, свою жизнь, не способны противостоять внешнему давлению и шантажу, проявляют пугливость, трусость. Ими легче управлять, их легче втянуть в совершение противоправных или аморальных действий и поступков. 
  6. Импульсивность, которая является доминирующей в поведении. Она проявляется в том, что человека легко «завести», привести к потере самоконтроля и совершенно необдуманных, безрассудных действий. Такие люди нередко бывают болтливыми, их легко разговорить по любым вопросам, в том числе и по тем, которые составляют служебную тайну. Особенно часто у них «развязывается язык» в неформальной обстановке, после принятия алкоголя, при вовлечении в спор или полемику и др. Такие люди подвластны эмоциям, чувствам и страстям, которые целиком захватывают их; под влиянием страстей они не могут «остановиться вовремя», принять рациональное решение. Им присущи слабости личного характера (например, злоупотребление спиртными напитками, пристрастие к азартным играм и др.). Они могут, например, проиграть свои и чужие деньги, потратить их на предмет личных увлечений, «потерять голову» от любви, необдуманно осуществить покупку дорогостоящей вещи в долг и т.п. Поступки таких людей определяются не осознанными целями и намерениями, а внутренними импульсами или внешними обстоятельствами (например, навязанными извне желаниями). 
   7. Неустроенность в личной жизни, отчужденность от других, одиночество, «потеря корней», отсутствие близких людей, связи с ними. Такая социальная «оторванность» во многом облегчает совершение ненормативных, аморальных поступков, поскольку человек считает, что в случае «прокола» он один будет нести ответственность, и страдать или переживать будет некому. 
 8. Острая ситуативная жизненная потребность (например, в дорогостоящем лечении кого-либо из близких), которую человек не может реализовать самостоятельно. Данный фактор является наименее прогнозируемым, а значит и наименее управляемым. В то же время оперативное получение полной и достоверной информации о возникновении такой ситуации может снизить ее негативное воздействие на надежность работника. 
  9. Наличие связи данного человека с кем-либо из представителей конкурирующих фирм. Это очень опасный фактор, поскольку наиболее значительный ущерб в условиях жесткой конкуренции могут нанести именно те, кто могут быть специально внедрены конкурентами в компанию для выяснения информации о положении дел в ней «изнутри» или использован иным образом благодаря родственным или другим близким связям. 
 4.2. Предупреждение и выявление ненадежности.

Основное внимание в обеспечении  безопасности работы компании должно быть сосредоточено на предупреждении, недопущении случаев нарушения  лояльности или на создании обстановки и условий, при которых такие  случаи были бы сведены к минимуму. 
 Можно выделить несколько ключевых направлений работы, способствующих повышению надежности и предупреждению нелояльности работников любой организации. Давайте, рассмотрим их. 
 1. Проведение серьезного и всестороннего отбора кадров, при котором: не допускается прием на работу лиц, имеющих серьезные личностные недостатки, социальные связи, порочащие их; биографию, свидетельствующую о наличии у них моральных дефектов; обязательно устанавливается испытательный срок для всех нанимаемых работников. Наличие испытательного срока позволяет более точно оценить личные и деловые качества сотрудника, определить его пригодность к выполнению тех задач, которые перед ним планируется поставить. 
      К сожалению, исследовательский и жизненный опыт свидетельствует о том, что только в сравнительно небольшом количестве компаний серьезно относятся к применению психологических методов, с помощью которых данная задача может быть успешно решена. Очень часто тестирование является формальным или решение о приеме на работу принимается по другим критериям. Поэтому целесообразно дополнить общие условия такими мерами, как личное поручительство работников, по рекомендации которых берется на работу кандидат, получение информации с прежних мест учебы или работы, анализ результатов его предыдущей деятельности и т.д. 
    2. Создание условий, при которых работнику будет невыгодно осуществлять действия, наносящие ущерб организации и ее руководству. Эти условия должны включать целую систему мер по моральному и материальному стимулированию, формированию престижности работы именно в этой компании, заботе о внешнем и внутреннем имидже компании, созданию в ней такого социально-психологического климата, который бы способствовал восприятию ее как референтной для каждого работника. 
   3. Формирование корпоративности работников, то есть принятие мер по созданию у них чувства принадлежности к организации с тем, чтобы считать ее «своей», и в случае затруднений обращаться за помощью к компании, а не искать ее на стороне. 
  
    4. Предупреждение ситуаций, при которых работник или близкие ему люди могут оказаться в безвыходном критическом положении при возникновении острых жизненных проблем. Профилактика таких ситуаций (в частности, долгов, материальных затруднений) должна осуществляться путем кредитования работников, создания кассы взаимопомощи и др. Работники должны быть уверены в том, что в случае возникновения у них материальных или иных трудностей, компания придет к ним на помощь. Нужно также не допускать случаи безразличного отношения к просьбе и жалобе каждого работника, а при возникновении таких случаев — оперативно и жестко реагировать на них. 
  5. Введение прогрессивной системы материального и иных видов стимулирования, дополнительно «привязывающих» работника к компании, которые он не сможет получить в конкурирующих организациях. Такая система может включать поощрения за добросовестную работу, соблюдение трудовой дисциплины и лояльность компании (вручение премий, ценных подарков или иных наград, туристических путевок и др.). 
 6. Обеспечение смешанного стиля руководства. Это значит, что стиль работы руководителей любого ранга в организации не должен быть жестко авторитарным, приводить к унижению достоинства подчиненных с тем, чтобы не провоцировать обратной негативной реакции. 
 7. Создание и укрепление в компании морально-психологического климата, препятствующего возникновению чрезвычайных происшествий (то есть не допускающего возникновения случаев нарушения лояльности), а также благоприятного для эффективной работы каждого. Этому способствует, в частности, организация коллективных неформальных мероприятий, в которых работники могут совместно проводить время, участвовать в них семьями. Подобные мероприятия не только способствуют корпоративной сплоченности, но, вопределенной степени, позволяют определить отношения между работниками и их семьями. 
  
    8. Проведение периодических аттестаций работников, посредством которых необходимо получить объективные ответы на следующие вопросы: 
  
      Хочет ли человек работать в компании? 
      Может ли он работать на том уровне, который от него требуется? 
      Насколько он в состоянии выполнять возложенные на него обязанности? 
      Справляется ли он со своими обязанностями?  
      Как относится к своей работе?  
      Удовлетворен ли он работой?  
      К категории каких работников можно его отнести (отличных, хороших, посредственных, слабых)? 
      Каков уровень его притязаний? 
      Насколько он умеет работать в коллективе?  
      Способен ли следовать корпоративной культуре?  
      Не является ли он источником постоянных конфликтов, ссор, споров по малозначимым, отвлекающим от основной работы вопросам и т.п. 
  9. Формирование «командного духа», сплоченности. Решая эту задачу, следует иметь в виду, что сплоченность персонала не должна означать круговой поруки, попустительства, когда случаи явного отступления от принятых норм замалчиваются, работники покрываютнарушения дисциплины их коллегами и не доводят эти случаи до сведения руководства. Руководитель организации должен быть проинформирован о каждом таком случае. Кроме того, подобное поведение должно получить соответствующую общественную оценку. Между тем, очень часто рядовые сотрудники относятся сочувственно к виновнику, вольно или невольно ставя себя на его место; в лучшем случае коллектив проявляет безразличие к ненадлежащему поведению своего коллеги. При такой общественной реакции рассчитывать на надежность персонала не стоит. 

10. Взятие подписки  о неразглашении служебной информации  и необходимости соблюдения правил  поведения, препятствующих случаям проявления ненадежности. В подписку обязательно должен включаться пункт о том, что в случаях проявления моральной ненадежности или выявления фактов нелояльности, наносящих материальный ущерб компании или причиняющих вред ее деловой репутации, ее руководство оставляет за собой право привлечь работника к ответственности в соответствии с действующим законодательством. Персонал должен быть информирован о том, что может следовать в случае нарушения конкретных норм установленной дисциплины (выговор, лишение премии, понижение в должности, лишение определенных льгот, предупреждение об увольнении, и др.). 
  В этом же документе должен быть пункт о согласии работника на возможные меры по проверке его лояльности по отношению к компании. Для того, чтобы доказать нормальность такой проверки руководство организации должно показать личный пример, приняв участие в этих мероприятиях, с тем, чтобы не вызывать кривотолков и выражения ненужных обид со стороны персонала. Например, в договор может вноситься пункт о добровольном согласии работника на проверку с помощью прибора «Полиграф» в необходимых случаях. 
 11. Периодическое (ежегодное или ежеквартальное) напоминание работникам о необходимости соблюдения определенных правил поведения с возобновлением соответствующей подписки. Обычно такие мероприятия из-за своей формализованной процедуры превращаются в чисто номинальные. Поэтому, как руководителю организации, так и работникам кадровой службы и службы безопасности стоит задуматься над тем, чтобы снизить формализм в проведении этих мероприятий и психологически поднять их значимость и действенность. 
 12. Организационные меры, способствующие сохранению коммерческой и иной служебной тайны. Каждый работник должен владеть только той информацией, которая необходима ему для качественного и успешного выполнения своих обязанностей (и не больше). Проявление интереса к сведениям, выходящим за рамки служебной компетенции, не должно оставаться без внимания коллег. О них следует немедленно информировать службу безопасности и руководство организации. 
   13. Увольнение работника за грубые нарушения дисциплины и нелояльность — «расставание» должно быть «мирным». Иногда оно даже намеренно камуфлируется и представляется как вынужденное. Могут быть предприняты и иные доступные и приемлемые с точки зрения закона меры для того, чтобы после ухода из компании работник не предпринимал попыток отомстить или причинить вред. 
 В случае нанесения компании значительного материального или морального ущерба работник (действующий или бывший) может быть привлечен к ответственности. 
 4.3. Проверка лояльности кандидатов и персонала