История развития и структура корпорации Nokia

История развития и структура корпорации

Вплоть до начала 1990-х о выборе основного направления бизнеса в Nokia не шло и речи, а ведь история компании уходит корнями в 1865 год, когда на юго-востоке Финляндии зародилась лесопромышленная индустрия. Позднее в 1898-м и в 1912-м, начали свою деятельность две независимые компании по производству резины и кабеля. Постепенно управление этими тремя компаниями сосредоточилось в руках одной небольшой группы. Окончательно слияние произошло в 1967 году и закончилось созданием весьма громкого конгломерата, известного нам сейчас как корпорация Nokia. Впрочем, даже тогда было сложно понять, чем именно занимается компания, поскольку в семидесятые годы в ее деятельности возникло еще несколько направлений: производство пластмасс, металлов и изготовление вентиляционных систем.

              Затем, в 1982 году Nokia присоединила к себе Finnish Chemicals. В общем, корпорация представляла собой типичный ворох никак не связанных между собой бизнесов. Семена той компании Nokia, которую мы сейчас знаем, были посеяны в 1980-х, когда продолжавшая расширяться компания сделала еще несколько приобретений, укрепив свои позиции на новом рынке телекоммуникаций и бытовой техники. В 1988 году Nokia купила подразделение Ericsson, которое занималось базами данных. Эта сделка неожиданно привела к тому, что Nokia стала крупнейшей в Скандинавии компанией в сфере информационных технологий. В 1990 году Йорма Оллила, нынешний председатель совета директоров Nokia, был назначен руководителем отделения, которое должно было заниматься производством и продажей мобильных телефонов. Если верить интервью, данному им журналу Fortune, Олилла быстро оценил перспективы этого бизнеса: «Мое начальство сказало мне буквально следующее: «Мы даем тебе шесть месяцев, чтобы определить, что нам делать с этим бизнесом – продать его или что-нибудь еще». Через четыре месяца я сказал им: «Нам ни в коем случае нельзя продавать его».

              Страстная убежденность Оллилы в перспективности этого бизнеса вскоре получила подтверждение, причем при довольно драматических обстоятельствах. В начале 1990-х, когда из-за глобального спада производства конгломерат был близок к банкротству, двумя его главными «подпорками» стали именно департаменты телекоммуникаций и мобильной связи.

              В первый год на посту председателя совета директоров Nokia Оллила объявил, что главным направлением деятельности компании отныне становятся мобильные телефоны и телекоммуникации. Он отозвал средства из утративших приоритет направлений. Теперь компания сфокусировалась на одних видах деятельности за счет других. В результате деятельность, связанная с мобильной связью и телекоммуникациями, расширилась от 10% продаж до размеров всего бизнеса. Именно это решение Оллила позволило компании подняться на гребне волны и обойти конкурентов.

              Феноменально возросший спрос на мобильные телефоны привел к тому, что продажи компании  с 1995 до 1999гг возросли в три раза, прибыли почти в пять раз, а стоимость акций подскочила в 25 раз за акцию.

Но в отличие от многих, находящихся в процессе активного развития компаний Nokia выплачивает хорошие дивиденды (они возросли в шесть раз), вместо того, чтобы обещать их выплату в будущем.

              Быстрый рост мобильных технологий и стремительное увеличение спроса удивили всех, даже Nokia: «В 1992 году мы прогнозировали , что к 1999 году будет продано не более 50 млн. мобильных телефонов по всему миру. Истинная цифра оказалась более 250 миллионов».

Сейчас бурный рост обеспечен использованием мобильного доступа в Интернет и преобразованием мобильного телефона в средство передачи различно информации, причем акцент смещается ко второму направлению.

              Конечно, можно утверждать, что Nokia оказалась на нужном рынке в нужное время. Но перспективный рынок привлекает множество сильных конкурентов, а Nokia удалось обойти всех. Истинная цена компании определяется на фондовой бирже. Иногда оценка может оказаться слишком мягкой или жесткой, но никто никогда не назовет ее необъективной. По оценкам фондовой биржи, с 1995 по 2000 годы стоимость ценных бумаг Nokia на РЦБ Скандинавии была в 2 раза выше, чем у их главного конкурента шведской компании Ericsson, и в 10 раз выше, чем у американского гиганта Motorola. В 2000 году американский журнал Business Week назвал Nokia мировым лидером в сфере высоких технологий.

«до последнего времени первыми в сфере мобильной связи били европейские компании, лидерами в продаже бытовой техники – японцы, а в Интернет - технологиях – американцы. Возникает вопрос, – кто займет первое место в общем зачете? Это новая игра и в нее вступаем мы».

                            Матти Алахухта, президент Nokia Mobile Phones

Цитата Матти Алахухта с легкостью резюмирует многочисленные причины удивительного успеха Nokia. Осознание постоянной необходимости перемен подтолкнуло Nokia к поиску и разработке новых рынков. Этот поиск нового иллюстрирует впечатляющий список «первых мест». Можно заметить, что акцент делался на усовершенствование дизайна и технические инновации. Уверенность Руководства в том, что мобильный телефон станет товаром массового потребления, требовала создания бренда. Массовый потребитель любит бренды и охотно покупает их. Компания, занятая в сфере высоких технологий, вынуждена стать инновационной – с комплексным подходом к новому продукту.

1992 Серия Nokia 100 – первое семейство мобильных телефонов для всех аналоговых сетей.

1992 Nokia 1011- первый цифровой мобильный телефон для сетей GSM

1994 Серия Nokia 2100 – первые мобильные телефоны с базой данных, возможностью отправлять факс и SMS

1996 Nokia 2000 Коммутатор – первый компактный телефон «все в одном»: телефон, факс, календарь, электронная почта и Интернет

1997 Nokia 8001- первый телефон с динамическим меню, поддерживающим SMS

1997 Nokia 3810 – первый мобильный телефон, созданный специально для азиатских потребителей, с графическим дисплеем и меню на азиатских языках

1997 Сотовый карточный телефон Nokia – компьютерная карта со встроенным мобильным телефоном GSM для приема голосовых и прочих сообщений на ноутбук.

1998 Серия Nokia 5100 – первый мобильный телефон съемной декоративной панелью

1998 Nokia 9110 Коммутатор – первый мобильный терминал, поддерживающий беспроводную передачу изображений

1999 Nokia 7110 – первый мобильный телефон, поддерживающий протокол WAP 1,1, дающий доступ к мобильному Интернету

1999 Nokia 8210 – первый телефон, запущенный в продажу при участии индустрии моды.

Сейчас Nokia на новом витке инноваций. Чтобы сохранить свои позиции на мировом рынке , ей придется совершить еще одну революцию и создать оборудование третьего поколения, в котором соединятся все направления мобильных технологий.

              Nokia является одной из самых узнаваемых торговых марок в мире. На это повлияли все действия корпорации в целом, но важным является повышенное внимание Nokia к своему бренду. Они работали над его созданием с 1991 года: размышляли, вкладывали огромные инвестиции. Как видим, это окупилось сполна. По результатам исследований за 2000 год:

Nokia использует холистический подход к созданию торговой марки. В нем товар рассматривается как элемент бренда – один компонент маркетинга наряду с ценой, распространением и сбытом. Товар является лишь частью того, что получает потребитель от всего бренда. Бренд с этой точки зрения является обещанием предоставления определенного набора атрибутов, которые кто-то покупает и гарантирует удовлетворение покупкой.

Для того, чтобы понять принцип использования бренда Nokia, необходимо рассмотреть цепочку ценностей. Цепочка ценностей - это четко скоординированные действия, обеспечивающие нужды потребителя, начиная с отношений с поставщиками и закупки, проходя через производство, продажу и маркетинг и заканчивая доставкой потребителю. Каждая стадия цепочки связана со следующей и учитывает нужды покупателя. Каждое звено в цепи должно иметь преимущество перед конкурентами: это либо меньшая цена, чем в соответствующем звене конкурентов, либо улучшенное качество и отличные характеристика.

Цепочка ценностей Nokia включает в себя четыре стадии:

1)  выход на определенный рынок, который совершает Nokia или ее стратегический партнер, или оба

2)  начало процесса тесной интеграции в сознание потребителя понятие о том, точно из себя представляет товар, с производством соответствующего материального обеспечения и выбирая правильную операционную систему

3)  большое значение быстрому развертыванию на рынке

4)  принцип «сначала звонок, потом решение» это значит, что если покупатель захочет что-то знать о применении товара, Nokia может все уладить посредством одного звонка, т.е. нет переадресации его с техническими проблемами на одного из поставщиков- компания сама имеет дело с потребителем и берет ответственность на себя.                  

Nokia включает в себя три бизнес-группы: Nokia Networks, Nokia Mobile Phones, Nokia Communication Products. Кроме того, в систему входят подразделения Nokia Ventures Organization (организация, определяющая стратегию развития) и Nokia Research Center. Nokia Networks разрабатывает и создает инфраструктуру для таких категорий покупателей как операторы компьютерных и мобильных сетей и интернет – провайдеры. Также она занимается системным администрированием и интеграцией систем. Nokia Mobile Phones – это крупный производитель мобильных телефонов, которому принадлежит 9 фабрик на трех континентах и торговые сети в более чем 130 странах.

Nokia Communication Products имеет два подразделения: Nokia Multimedia Terminals, которое специализируется на цифровых терминалах для интерактивных мультимедийных приложений, и Nokia Display Products, производящие подвинутые цифровые дисплеи для компьютеров и серверов. Nokia Ventures Organization работает с деловыми партнерами, чтобы осваивать новые сферы бизнеса и, среди прочего, пробиваться в такие сферы, которые не входят в 3 основные направления деятельности Nokia. Nokia Research Center взаимодействует со всеми отделениями Nokia, разрабатывая новые технологии и новые бизнес- концепции и исследуя возможность их применения в продвижении того или иного продукта.

В 1999 году 67% прибыли поступило от продажи мобильных телефонов, 29% от Nokia Networks, 4 % - от оставшихся четырех остальных направлений.

Менеджмент.

Особого внимания заслуживает то, как Nokia работает с персоналом.

Иерархическая структура Nokia, учитывая ее масштабы, плоская как блин, о чем говорят слова Фила Брауна, руководителя отдела маркетинга и продаж Nokia mobile Phones: «У нас очень плоская организация. Босс моего босса - Йорма Оллила. Он, как и любой другой, может поднять наши учетные карточки в любой момент». Такая система необходима для применения трех элементов организации работы Nokia с персоналом:

1.      рабочие процессы, направленные на эффективность действий.

2.      способности сотрудников

3.      система ценностей Nokia.

Процессы.

«плоская», связанная в единую сеть организация позволяет компании поддерживать быстроту и гибкость в принятии решений.

«Мы идем на эти конференции и целый день обсуждаем определенный вопрос - например, как глобальное информационное общество влияет на наш бизнес. Но потом (и это главное), на следующий день, мы садимся и работаем в меньших группах, выясняя, какое именно значение имел вчерашний день для стратегии продаж мобильных телефонов в Европе и Африке».

Фил Браун

Менеджеры, которые присутствовали на собрании во второй день, о котором говорит Браун, затем идут и излагают данный вопрос в доходчивой форме для подчиненных. Это важно, потому что такую широкую тему, как глобальное информационное общество, Nokia Networks будет рассматривать с точки зрения разработки новых системных протоколов; для Nokia Ventures это может означать приобретение определенных компаний, а для Nokia Mobiles – нечто совершенно иное.

Менеджерам разрешается излагать эту информацию по-своему, с необходимой быстротой и гибкостью. Как будет доставлено сообщение - это Ваше личное дело, но оно должно быть доставлено. В системе Nokia существуют методы проверки и контроля, позволяющие видеть, преобразуются ли общие цель в специфические на нижних уровнях. В Nokia инновации воплощаются в конкретные действия. Так глобальная стратегия выполняется быстро и эффективно.

              Nokia всегда в поиске подходящего работника:

«При приеме на работу полезно иметь при себе список характерных черт личности человека, которого компания хотела бы иметь в числе своих сотрудников. Это гарантирует, что менеджеры не просто будут отдавать предпочтение не просто «своими людям», что обычно означает прием на работу тех, кто похож на них самих. Следует помнить, что прием на работу не того человека – одна из самых дорогих ошибок, которую может сделать менеджер».

Вот личные качества, которые требуются от менеджера, чтобы сделать этот процесс успешным: быстрота, высокая квалификация, открытость, честность, умение работать в команде, скромность, ответственность. По мнению Nokia, эти качества личности гарантируют не только эффективность действия, но и то, что оно приведет к созданию высококачественных продуктов и услуг, доставляющих удовольствие покупателю.

В  Nokia мы обнаруживаем системы, менеджмента, основанные на серьезном осмыслении процессов. Nokia ищет процессы повсюду. Они стремятся использовать одни и те же термины и принципы управления процессами во всей компании, чтобы сделать постоянное обучение максимально эффективным.

              Предположим, один из сотрудников принимает трудное решение. В Nokia принято рассматривать принятие решения как рабочий процесс, а не привилегию  руководства. Автор осуществляет этот процесс от начала до конца, а потом записывает ход своих мыслей в электронном виде. В последствии это решение становится частью учебного курса компании. Один из ведущих менеджеров объясняет это так: «Умение делиться идеями определяет как отношение к бизнесу, так и ход бизнес-процессов. Вы не только должны снабдить менеджеров средствами, при помощи которых они могли бы научить других тому, что узнали сами. Вы должны еще убедить их в том, что это не умалит их роли  в организации. Вы не можете делиться идеями, если не настроите свою компанию на открытый стиль менеджмента. Теперь сделайте доступной всем остальным информацию о том, что некто собрался принять решение, а также весь ход его мысли, которым он пришел к данному заключению) это сократит время, необходимое кому-нибудь еще, чтобы принять подобное решение. И даже если автор оригинальной идеи уходит в другую организацию, информация остается в компании, а не уходит вместе с человеком.»

Таланты.

Nokia принимает как данность, что каждый сотрудник обладает определенными умениями, которые позволяют ему вносить свою лепту в общее дело компании. Эти умения суть то, что дает ему возможность добиться успеха в выполнении своей работы. При приеме на работу и обучении персонала Nokia  концентрирует свое снимание на умениях, которые потребуются в будущем, в не меньшей степени, чем на тех умениях, которые требуются сейчас.

Система ценностей.

В 1992 году, когда начался процесс концентрации на считавшемся до той поры второстепенным бизнесе коммуникаций, Оллила распродал все прочие предприятия, которые были по-своему весьма преуспевающими. Оллила позаботился о том, чтобы не растерять те ценности, которые привели к успеху этих предприятий. Прежде чем продавать, решил извлечь из них полезный опыт. Команда опытных экспертов изучила эти предприятия и выявила 4 основные принципа.

1.      уважение к личности. Позволяет избежать «охоты на ведьм» и «культуры упреков». Эта ценность отчасти охраняется повышенным вниманием к индивидуальным ценностям людей, проходящих собеседование перед приемом на работу.

«Сила Nokia заключается в нашей вере в ценность личности вне зависимости от того, является ли он наемным работником, партнером по бизнесу или покупателем. Каждый член команды - это личность.

2.      удовлетворение покупателя. Отношение Nokia к покупателю может быть выражено одной фразой: «покупатели - самые важные персоны в Nokia. Они не зависят от Nokia, а Nokia зависит от них. Nokia не существовала бы без своих покупателей». Подход Nokia состоит в том, чтобы не лениться пройти лишнюю милю на пути к покупателю. Например, менеджер по продажам доставляет первую партию товара поставщику, скажем, крупному складу. Он приходит туда к моменту прибытия товара и устраивает все так, чтобы главная встреча прошла «на месте». Покупатель чувствует, что Nokia придает важное значение этой первой сделке, и такое повышенное внимание ему льстит. Такое удовлетворение покупателя охватывает как внутренних, так и внешних покупателей.

3.      достижения. Усилия сотрудников Nokia направлены на достижение результатов. Чтобы добиться этого, они должны понимать стратегию и цели компании. Все они работают ради достижения специфических и частных целей, поэтому девиз  Nokia таков: «Каждый сотрудник Nokia вправе знать, чего конкретно от него ждут». Это, в свою очередь позволяет добиться от персонала ответственности и умения отчитаться за свои действия. Каждый сотрудник Nokia знает, насколько хорошо идут дела у него или у нее и насколько преуспели в выполнении этой конкретной задачи другие. У компании есть механизм учетных таблиц, в котором определенное количество ключевых показателей успеха (финансовых, личных, коллективных, фирменных) задается как цель для данного конкретного уровня. Команды менеджеров проверяют эти показатели каждый месяц, а потом данные распространяются по внутренней сети, так, что каждый имеет к ним доступ.

4.      непрерывное обучение. Nokia считает, что учиться никогда не поздно. Любой процесс и любую деятельность можно осуществить лучше, если только мы будем учиться друг у друга, сохранять эти знания в компании и делать их доступными для всех. Культура непрерывного обучения имеет 2 аспекта: это обучение ради прогресса организации и обучение ради индивидуального прогресса. Nokia осознает тот факт, что некоторые корпорации возникали, процветали, а потом в силу какой-либо ошибки или отставания в некотором отношении погибали. Непрерывное обучение – это способ при помощи которого Nokia намеревается избегнуть такой участи. В Nokia предусмотрены серьезные курсы, на которых разъясняется система ценностей компании. Новички играют в игры, основанные на ценностях, им рассказывают истории войн корпораций. Во время годичного испытательного срока каждый сотрудник отвечает на вопросы о своих основанных на ценностях поступках. «у каждого  есть свобода действия и главное – доверие. Ограничения задаются только ценностями. Краеугольным камнем они делают команду и контроль.

Кадровый вопрос.

Как кадровая стратегия помогает устанавливать стандарты? Вот организационные принципы Nokia.

1.       на уровне предприятия предлагаются методы кадровой работы для поддержания бизнес – стратегии.

2.       на уровне географии мы пытаемся понять и применять местные методы работы с кадрами и извлекать из этого знания выгоду как в мировом, так и в местном масштабе.

3.       на внешнем уровне мы ведем собственные научно- исследовательские разработки продуктов и обслуживания для подбора кадров мирового класса.

     Кадровая стратегия подразумевает четкий план перехода от идеи к действию. Он начинается, конечно, с той ключевой предпосылки, что для того, чтобы поддержать деловые амбиции Nokia в партнерстве с менеджерами, следует привлекать, сохранять, развивать и мотивировать кадры. Отталкиваясь от этого,  кадровые отделы могут решить, как сорганизоваться, чтобы достичь своих целей при помощи тех ресурсов, которыми они располагают. Дальнейший план состоит из трех разделов:

-         Роли и ответственность

-         Ответственность за принятие решений

-         Организационные модели

Кадровые отделы также отвечают за развертывание стратегического плана, устанавливая свои локальные цели и бюджеты. Кадровые отделы определяют, что имеет местное, а что – глобальное значение, и отвечают за то, чтобы Nokia всегда оставалась лидером в применении передовых методов работы с кадрами.

Удержать сотрудников сложно, поэтому мотивация персонала является вопросом первостепенной важности. Многие компании предлагают квалифицированным сотрудникам долевое участие, чтобы просто и без лишних затрат обеспечить их заинтересованность в судьбе компании. У Nokia тоже есть своя схема долевого участия персонала. Расширение рынка – главное, что побуждает людей оставаться с Nokia. В компании нет какой-то особой иерархии и поэтому можно перемещать людей с одной должности на другую, чтобы они получили опыт работы в разных сферах бизнеса. До тех пор пока компании на стадии развития удается набирать нужных людей, новые задачи и ответственность будут являться самой главной формой мотивации.

Отношение к потребителям.

Сколько потребителей, столько и потребностей. Анализ цифр также не дает полного ответа. Найджел Личфилд, вице-президент  Nokia Mobile Phones в Азии, говорит, что сегментация рынка по различным типам потребителей и дальнейшее производство продуктов в соответствии с их предполагаемыми ожиданиями само по себе не достаточно.

              Сегодня жизненные стили – это широкий экран, сидя перед которым человек принимает решение совершить покупку. А стили жизни быстро меняются. Больше не достаточно делить рынки по полу, возрасту и уровню дохода, потому что это ничего не говорит о нуждах потребителя: «Сотрудники Nokia должны знать, как живут потребители, какова их жизненная позиция, их стиль жизни, поведение и верования… индивидуальные системы ценностей – вот, что мы пытаемся понять».

Учет жизненного стиля ста настолько важной компонентой заботы Nokia о потребителе, потому что это помогает точно определить наступающие изменения в психологии покупателя или узнать, что именно вызывает у покупателя чувство удовлетворенности. Эффективный учет жизненного стиля означает, что компания в состоянии точно определить изменения в отношении покупателя к своей продукции. «Самое главное, - говорит Личфилд,- это понять, что движет покупателем, определяет его мотивацию и волнует его».

На протяжении нескольких лет Nokia имела достаточно храбрости, чтобы ряд важных вопросов для того, чтобы тщательно изучить поведение и потребности покупателя:

·           Почему Вы общаетесь?

·           В чем, по-Вашему, выгода от мобильного телефона?

·           Кому Вы звоните по мобильному телефону? 

По мнению директора Motorola, Доминика Строубриджа, существуют четыре жизненных стиля, с которыми стоит считаться:

1.      Техно - энтузиаст, который сгорает от нетерпения, стремясь заполучить в свои руки «последний писк» технологии.

2.      Человек, распоряжающийся временем и информацией, вечно занятый профессионал, который хочет более эффективно использовать свой досуг.

3.      человек, который совершает звонки личного характера, тот, кто просто хочет постоянно поддерживать контакт с семьей и друзьями.

4.      Тот, кого волнует социальный статус и стиль; таких обычно называют «тусовщиками»

На основании этих наблюдений те, кто занимается бизнесом в области мобильных технологий, могут постичь самые глубинные желания потребителей. Технарю нужен персональный электронный помощник, а тому, кого волнует время и информация, потребуются объединенные средства коммуникации и т.д.

В наши дни жесток не только мир корпораций. Потребитель еще более безжалостен. Для Nokia правило удовлетворения потребителя номер один звучит так: «Ты всегда в проигрыше». Потому что число потребителей растет так быстро, что их вкусы начинают меняться и становятся более изысканными. Потребитель ожидает, что его нужды будут удовлетворены с лихвой. Отношения любой компании, включая Nokia, с потребителем еще никогда не подвергались такому множеству угроз. Покупатели принимают решение о покупке, руководствуясь как разумом, так и эмоциями. Они могут легко изменить своей марке ради практической выгоды. Верность покупателя Nokia основана на хорошем обслуживании  и нелегкой работе по налаживания отношений с ним.

              Nokia продолжает задавать вопросы, так как не имеет предвзятого мнения о поведении потребителя в момент принятия решения о покупке. Число потребителей растет, их жизненные стили меняются, а запросы становятся все более изощренными.

              По мере того, как меняются жизненные стили, возникают новые рынки, и секрет заключается в том, чтобы постараться понять сущность нового сегмента рынка, прежде, чем вторгнуться в него. Поэтому один из главных принципов Nokia - убедить потребителя в том, что продукция Nokia сделана по последнему слову техники. В Nokia расходы на научные исследования составляют около 10% оборота, что во многом дало преимущества потребителю. Необходимо отказаться от традиционного воспроизводственного цикла и постоянно обновлять ассортимент. Таким образом Nokia может предотвратить устаревание продукции и создать ощущение подлинной инновации. Также немаловажно понять, что из-за распространения культа потребителя как личности появление универсального супер-приложения, которое удовлетворит всех, стало невозможным. Лучшее, что может сделать Nokia, – это снабдить свои изделий комбинацией максимального количества различных опций.

Потребители довольны и счастливы и тратят деньги как никогда. Анализ покупок - это тоже источник информации. В сочетании с новыми технологиями, которые регистрируют их решения совершить покупку, он дает продавцу возможность понимать и предсказывать поведение потребителя новыми действенными способами. Это позволяет бдительным компаниям проникать в частное жизненное пространство потребителя. Nokia, оценив эффективность использования такой информации, стала рассылать впечатляющие цифры продаж всевозможным розничным торговцам. Это своевременно предоставляет нужную информацию в нужные руки, что позволяет построить прочные взаимоотношения с покупателем, снизить цены и захватить место на рынке. Беспрецедентное знание о покупателей дает возможность создавать целевые и более эффективные маркетинговые программы, лучше обслуживать потребителя. В использовании новейших маркетинговых технологий Nokia никогда не стеснялась прибегать к услугам внешних экспертов в любой сфере своей деятельности, и менеджмент связей с потребителем не исключение. Поэтому неудивительно, что в феврале 2000 года Nokia объединилась с ICL. Две компании создали новую, где две трети принадлежат ICL и одна треть – Nokia. Совместное предприятие имеет своей целью среди всего прочего развитие информационных систем и обслуживания для менеджмента связей с потребителем.

ICL – это лондонский филиал, полностью находящийся в собственности Fujitsu. Это компания IT-сервиса, которая занимается разработкой и созданием информационных систем по обслуживанию потребителя в области розничной торговли, финансов, правительственных телекоммуникаций, услуг и туризма. Компания осуществляет операции в более чем 40 странах и насчитывает более 22 000 сотрудников. Совместное предприятие осуществляет потребительские решения, которые вовлекают новые технологии во все аспекты современного бизнеса, помогая Nokia налаживать взаимоотношения не только с конечными потребителями, но также с клиентами, партнерами по бизнесу и персоналом. Этот договор стал вехой, которая отмечает значительное расширение существующего сотрудничества между двумя компаниями, которые сейчас очень близки. Тармо Руостенойя, вице-президент Nokia Information Management, говорит: «Задача Nice-business Solutions Finland Oy состояла в том, чтобы осуществить сервисные решения для электронного бизнеса и связи с покупателем, которые поддерживали бы стратегию Nokia. Nokia выбрала ICL своим партнером, приняв во внимание впечатляющие достижения этой компании в области электронного бизнеса.