История TQM и дальнейшее развитие ISO 9000

Первый этап соответствует  начальным задачам системного подхода  к управлению, когда появилась  первая система — система Тейлора (1905 г). Организационно она предполагала установление технических и производственных норм специалистами и инженерами, а рабочие лишь обязаны их выполнять. Эта система устанавливала требования к качеству изделий (деталей) в виде полей допусков и вводила определенные шаблоны, настроенные на верхнюю и нижнюю границы допусков — проходные и непроходные калибры. Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлора были введены первые профессионалы в области качества — инспекторы. Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение. Система обучения сводилась к профессиональному обучению и обучению работать с измерительным и контрольным оборудованием.

Взаимоотношения с поставщиками и потребителями  строились на основе требований, установленных  в технических условиях (ТУ), выполнение которых проверялось при приемочном контроле (входном и выходном).

Отмеченные выше особенности системы Тейлора  делали ее системой управления качеством  каждого отдельно взятого изделия (детали).

Второй этап. Система Тейлора дала великолепный механизм управления качеством каждого  конкретного изделия (деталь, сборочная  единица). Однако продукция – это  результат осуществления производственных процессов, и вскоре стало ясно, что управлять надо процессами.

В 1924 г. в «Bell Telephone Laboratories» (ныне корпорация AT&T) была создана группа под руководством Р.Л. Джонса, заложившая основы статистического управления качеством. Это были разработки контрольных карт, выполненные В. Шухартом, первые понятия и таблицы выборочного контроля качества, разработанные Г. Доджем и Г. Ромингом, ставшие началом статистических методов управления качеством, которые в последствии благодаря Э. Демингу получили очень широкое распространение в Японии и оказали весьма существенное влияние на экономическую революцию в этой стране. Деминг выдвигает идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы, т. к. по его мнению, они создают атмосферу страха, способствуют краткосрочному вкладу в работу, игнорируя долгосрочные задачи, и разрушают работу в командах. Опираясь на точку зрения Э. Деминга и развивая ее, Д. Джуран ввел термин качества в духе «соответствия требованиям потребителя», в значительной степени ориентированный на требования потребителей, («Fitness for use»). Он показал ответственность менеджмента за хронические последствия несоответствий и дополнил статистические методы контроля качества систематическими методами решения проблем качества.

В то время, как  в работах Деминга основное внимание уделяется улучшению качества применительно прежде всего к процессам, системам и статистике, Джуран подчеркивает необходимость для каждого менеджера непосредственно заниматься деятельностью, приводящей к повышению качества. Он является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность всего персонала организации в процедуры, обеспечивающие повышение качества и решение производственных проблем. Системы качества усложнились, т. к. в них были включены службы, использующие статистические методы. Усложнились и задачи в области качества, решаемые конструкторами, технологами и рабочими, понимающими, что такое вариации и изменчивость, а также знающими, какими методами можно достигнуть их уменьшения. Появилась специальность — инженер по качеству, который должен анализировать качество и причины дефектов изделий, строить контрольные карты и т. п. В целом акцент с инспекции и выявления дефектов был перенесен на их предупреждение путем определения причин дефектов и их устранения на основе изучения процессов и управления ими.

Более сложной  стала мотивация труда, т. к. теперь учитывалась точность настроенности  процесса, анализ тех или иных контрольных  карт, карт регулирования и контроля. К профессиональному обучению добавилось обучение статистическим методам анализа, регулирования и контроля. Стали  более сложными и отношения поставщик  — потребитель. В них большую  роль начали играть стандартные таблицы  и статистический приемочный контроль.

Третий этап. В 1950-е годы была выдвинута концепция  тотального (всеобщего) контроля качества – TQC (Total Quality Control). Ее автор, американский ученый А. Фейгенбаум, который опубликовал в 1957 г. статью «Комплексное управление качеством». К главным задачам TQC относятся прогнозированное устранение потенциальных несоответствий в продукции на стадии конструкторской разработки, проверка качества поставляемой продукции, комплектующих и материалов, а также управление производством, развитие службы сервисного обслуживания и надзор за соблюдением соответствия заданным требованиям к качеству. Фейгенбаум призвал обратить внимание на вопросы изучения причин несоответствий и первым указал на значение системы учета затрат на качество.

Поскольку на качество влияет множество факторов, то идея этого подхода заключается в  выделении основных из них. Кроме  того, нужно также учитывать взаимосвязь  факторов, чтобы воздействуя на один из них, предвидеть реакцию других. Для обеспечения комплексности  контроля и управления качеством  необходимо учитывать все этапы  производства, четкую взаимосвязь подразделений, участвующих в решении проблем  качества. Например, для рассмотрения претензий потребителей заранее  должны быть установлены исполнители, порядок и сроки рассмотрения и удовлетворения этих претензий.

В Японии идеи TQC были встречены с восторгом и  получили дальнейшее развитие в работах  профессора К. Исикавы, который рассматривал качество как задачу менеджмента; требовал участия всех сотрудников в мероприятиях по его улучшению и ввел термин «отношения потребитель – поставщик». В отличие от американских концепций, он говорил об «управлении качеством в масштабе компании» («Company Wide Quality Control»). Филип Б. Кросби (Германия) является одним из известнейших приверженцев всеобщей концепции качества. В начале 60-х гг. ХХ в. он подробно изложил свою программу «ноль дефектов», вызвавшую в Германии острые дискуссии. Кросби сконцентрировал внимание на задачах в области управления предприятием, предложил внедрять предпринимательскую культуру, в основе которой лежит осознание значения качества и образ мышления, ориентированный на достижение «нуля дефектов».

Системы TQC развивались  в Японии с большим акцентом на применение статистических методов  и вовлечение персонала в работу кружков качества. Японцы долгое время  подчеркивали, что они используют подход TQSC, где буква S означала Statistical (статистический). На этом этапе появились документированные системы качества, устанавливающие ответственность и полномочия, а также взаимодействие в области качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб качества. Системы мотивации стали смещаться в сторону человеческого фактора. Материальное стимулирование уменьшалось, а моральное увеличивалось. Главными мотивами качественного труда стали работа в коллективе, признание должностей коллегами и руководством, забота фирмы о будущем работника, его страхование и поддержка его семьи. Все большее внимание уделяется учебе. В Японии и Южной Корее работники учатся в среднем от нескольких недель до месяца, используя в том числе и самообучение.

Конечно, внедрение  и развитие концепции TQC в разных странах мира осуществлялось неравномерно. Явным лидером стала Япония, хотя все основные идеи TQC были разработаны  в США и в странах Европы. В результате американцам и европейцам пришлось учиться у японцев, однако это обучение сопровождалось и нововведениями.

В странах Европы большое внимание стали уделять  документированию систем обеспечения  качества и их регистрации или  сертификации третьей (независимой) стороной. Системы взаимоотношений «поставщик — потребитель» также начинают предусматривать сертификацию продукции третьей стороной. При этом более серьезными стали требования к качеству исходных материалов в контрактах, более ответственными гарантии их выполнения.

Следует заметить, что этап развития системного, комплексного управления качеством не прошел мимо Советского Союза – было рождено много отечественных систем. Среди них: Саратовская система бездефектного изготовления продукции (БИП); Ярославская научная организация работ по увеличению моторесурса (НОРМ), созданная в Ярославском объединении «Автодизель»; Рыбинская научная организация труда, производства и управления (НОТПУ), разработанная на Рыбинском моторостроительном заводе; Горьковская система «качество, надежность, ресурс с первых изделий» (КАНАРСПИ).

Четвертый этап. В 80-е гг. начался переход от тотального контроля качеством (TQC) к тотальному менеджменту качества (TQM). В это  время появилась серия новых  международных стандартов на системы  качества -–-стандарты ИСО 9000 (1987г.), оказавшие весьма существенное влияние  на менеджмент и обеспечение качества. В 1994 г. вышла новая версия этих стандартов, которая расширила в основном стандарт МС 9004-1, -2, -3, -4, большее внимание уделив вопросам обеспечения качества программных продуктов, обрабатываемым материалам, услугам.

Специфика тотального управления качеством состоит в  том, что если раньше на предприятиях принимались компромиссные решения  по таким параметрам, как объем  выпускаемой продукции, сроки поставки, затраты и качество, то теперь на первый план выдвигается качество продукции, и вся работа предприятия подчиняется  этой цели. Таким образом, управление всеми сферами деятельности предприятия  организуется исходя из интересов качества. Этот переход сравнивают с переходом  от системы Птоломея к системе Коперника, имея в виду что не Солнце (потребитель) вращается вокруг Земли (производителя), а наоборот.

Если TQC — это  управление качеством с целью  выполнения установленных требований, то TQМ — еще и управление целями и самими требованиями. В TQМ включается также и обеспечение качества, которое трактуется как система мер, вызывающая у потребителя уверенность в качестве продукции. Система TQМ является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставку точно в срок. Основная идеология TQМ базируется на принципе – улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка — стремление к нулю дефектов, к нулю непроизводительных затрат, к поставкам точно в срок. При этом осознается, что достичь пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться, не останавливаясь на достигнутых результатах. Эта идеология имеет специальный термин «постоянное улучшение качества» (quality improvement).

В системе TQM используются адекватные целям методы управления качеством. Одной из ключевых особенностей системы является использование  коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие в улучшении качества всего коллектива. В TQM существенно  возрастает роль человека и обучения персонала. Мотивация достигает  состояния, когда люди настолько  увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задерживаются  на работе, продолжают работать дома. Появляется новый тип работников – трудоголики. Обучение становится всеохватывающим и непрерывным, сопровождающим работников в течение всей их трудовой деятельности. Существенно изменяются формы обучения, становясь более активными – используются деловые игры, специальные тесты, компьютерные методы и т.п. Обучение превращается и в часть мотивации, ибо хорошо обученный человек увереннее чувствует себя в коллективе, способен на роль лидера, имеет преимущества в карьере. Разрабатываются и используются специальные приемы развития творческих способностей работников.

На взаимоотношения  поставщиков и потребителей оказывает  сильное влияние сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 9000. Главная целевая установка  систем качества, построенных на основе стандартов ИСО серии 9000, – обеспечение  качества продукции, требуемого заказчиком, и предоставление ему доказательств способности предприятия сделать это. Соответственно механизм системы, применяемые методы и средства ориентированы на эту цель. Однако в стандартах ИСО серии 9000 целевая установка на экономическую эффективность выражена весьма слабо, а на своевременность поставок просто отсутствует.

Но несмотря на то, что система не решает всех задач, необходимых для обеспечения конкурентоспособности, популярность ее лавинообразно растет, и сегодня она занимает прочное место в рыночном механизме. Внешним же признаком того, имеется ли на предприятии система качества в соответствии со стандартами ИСО серии 9000, является сертификат на систему.

В результате во многих случаях наличие у предприятия  сертификата на систему качества стало одним из основных условий  его допуска к тендерам по участию  в различных проектах. Широкое  применение сертификат на систему качества нашел в страховом деле: так  как его наличие свидетельствует  о надежности предприятия, то предприятию  часто предоставляются льготные условия страхования.

Для успешной работы предприятий на современном рынке  наличие у них системы качества, соответствующей стандартам ИСО серии 9000, и сертификата на нее является, может быть, не совсем достаточным, но необходимым условием.

Пятый этап. В 90-е  гг. усилилось влияние общества на предприятия, а предприятия стали  все больше учитывать интересы общества. Это привело к появлению стандартов серии ИСО 14000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки  зрения защиты окружающей среды и  безопасности продукции.

Сертификация  систем качества на соответствие стандартам ИСО 14000 становится не менее популярной, чем на соответствие стандартам ИСО 9000. Существенно возросло влияние  гуманистической составляющей качества, усиливается внимание руководителей  предприятий к удовлетворению потребностей своего персонала.

Появляются и  корпоративные системы управления качеством, которые ставят своей  целью усиление требований международных  стандартов и учитывают специфику  таких корпораций. Так, Большая тройка американских автомобильных компаний разработала в 1990 г. (1994 г. — вторая редакция) стандарт QS 9000 «Требования  к системам качества». Хотя он базируется на стандарте ИСО 9001, его требования усилены отраслевыми (автомобилестроительными), а также индивидуальными требованиями каждого из членов Большой тройки и еще пяти крупнейших производителей грузовиков.

Внедрение стандартов ИСО 14000 и QS 9000, а также методов  самооценки по моделям премий по качеству — главное достижение пятого этапа  развития систем управления качеством.

TQM и дальнейшее развитие ISO 9000

Достичь высокого, достойного уровня жизни невозможно без решения проблемы качества труда. По И.А. Ильину эта проблема может  быть решена при наличии верных, волевых, знающих и даровитых  людей; крепкой и гибкой организации; напряженным и добросовестным трудом; производством первосортного продукта. Интересно сопоставить эту мысль, высказанную более семидесяти лет тому назад, с основными принципами ТQМ – всеобщего (тотального, всеохватывающего) управления качеством.

Нацеленность  ТQМ на качество, на участие в управлении качеством всех сотрудников предприятия, на удовлетворение требований потребителя, на достижение выгоды для сотрудников предприятия и членов общества - разве можно во всем этом не выявить тесную корреляцию с суждениями известного русского философа?

В целом, можно  сказать, что методология управления качеством представляет собой разновидность методологии управления бизнес-процессами в сфере повышения качества продукции.

В последнее время  в отечественной прессе появился ряд публикаций, представляющих TQM как панацею от всех бед российских предприятий. При этом из поля зрения выпадает тот факт, что TQM - это способ ведения бизнеса, а не одна программа, и ее внедрение требует большой длительной работы при участии всех сотрудников предприятия.

Сертификация  системы качества на соответствие стандартам ИСО серии 9000 свидетельствует лишь о соответствии минимальным требованиям, на основании которых потребитель оценивает возможность заключения с предприятием партнерских отношений, и не более. Практика показывает, что для успешной деятельности одной сертификации системы качества недостаточно, необходимо разрабатывать и развивать эту систему, основываясь на методах и принципах TQM, чтобы достичь долгосрочного успеха. В разработку системы управления в соответствии с принципами TQM вовлекается большинство сотрудников предприятия, а полное воплощение этой системы должно производиться с применением современных технологий (организационных, управленческих, информационных и др.). Этот процесс требует перестройки всей деятельности предприятия, согласованной работы всех структурных подразделений, а также длительного периода времени.

До недавнего  времени не существовало утвержденной методологии и программы внедрения  TQM на предприятии. И вот, наконец, произошло то, чего так долго ждали: закончена разработка стандартов ИСО серии 9000 версии 2001 года. Эти стандарты направлены на применение «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности и эффективности системы управления качеством с целью повышения удовлетворенности заинтересованных сторон путем выполнения их требований. Модель системы управления качеством, основанной на процессном подходе изображена на рисунке 1.

Рисунок 1. Модель системы управления качеством, основанной на процессном подходе.

Почему специалисты  в области управления качеством  в основном с энтузиазмом встречают  появление новой редакции стандартов ИСО серии 9000 версии 2001года? Ответ  однозначен: в них, с одной стороны, в значительной степени реализована  философия ТQМ, но в то же время концепции ТQМ в них представлены в виде требований. Это именно то, что нужно производителю - тому производителю, который озабочен повышением конкурентоспособности своей продукции путем непрерывного совершенствования системы управления качеством, оптимизацией производственных затрат и повышением доходности. Можно даже говорить, что ИСО, разработав новую версию стандартов, выполнила заказ предприятий, которые в результате получили стандартизованные требования ТQМ.

Тем, кто считает, что подходы ТQМ стандартизовать невозможно, можно ответить следующим образом.

Во- первых, определенная формализация подходов ТQМ уже сделана, что нашло свое отражение в моделях делового совершенства, которые широко применяются как критерии при присуждении международных и национальных премий в области качества.

Во-вторых, стандарты  ИСО 9000 версии 2001 года дают значительную свободу в принятии решений внедряющим эти стандарты предприятиям, дают огромный простор для творчества. Можно не сомневаться, что даже у  двух родственных предприятий одной  отрасли подходы к определению, пониманию, классификации и интеграции запросов и ожиданий заказчиков, к  формированию целей в области  качества, к обеспечению непрерывного улучшения продукции, к измерению  удовлетворенности заказчика - различны, индивидуальны.

В-третьих, если ТQМ в своей эволюции окончательно выйдет за рамки системы управления качеством и станет основой для создания интегрированной системы управления предприятием, стандарты ИСО 9000 тоже могут видоизмениться. Ведь они, как и все стандарты ИСО, подлежат периодическому пересмотру с целью их актуализации. Уже появились сообщения о планах ИСО в 2005 году выпустить единый стандарт, который заменит ИСО 9000 и ИСО 14000.

Итак, выход в  свет новых стандартов ИСО серии 9000, базирующихся на принципах, во многом сходных с принципами ТQМ, будет способствовать практической реализации идеологии ТQМ на российских предприятиях. Это, в свою очередь, повысит их конкурентоспособность, а повышение конкурентоспособности производителей создаст новые рабочие места - как на собственных предприятиях, так и у поставщиков. Чем более массовым будет процесс внедрения стандартов ИСО 9000 версии 2001 года, тем больший это принесет эффект - на отдельном предприятии, в регионе, в стране.

Да, собственно, никто сегодня не оспаривает необходимость  освоения принципов ТQМ. Никто сегодня не дает руководителям предприятий указаний относительно того, что производить, в каком количестве и как. Никто, кроме рынка. И если на предприятие возвращается заказчик, а не продукция, значит такое предприятие функционирует в согласии с рынком, значит оно работает качественно. Это понимает сегодня любой руководитель.

Практика показывает, что квалифицированное использование  методологии TQM обеспечивает:

1. Увеличение  степени удовлетворенности клиентов  продуктами и услугами. В условиях  TQM обязательным является удовлетворение всех запросов клиентов, а также дополнительные усилия по предупреждению их ожиданий.

2. Улучшение имиджа  и репутации предприятия.

3. Повышение производительности  труда. Оно наступает автоматически,  как только работники становятся партнерами по внедрению TQM.

4. Увеличение  прибыли.

5. Повышение качества  и конкурентоспособности продукции  и услуг. 

6. Обеспечение  экономической устойчивости предприятия,  а также рационального использования  всех видов ресурсов.

7. Повышение качества  и эффективности управленческих  решений.

8. Внедрение новейших  достижений в технике и технологиях.

Цикл Демінга

Цикл Демінга ( Deming Cycle , коло якості) - це постійне коло регулювання удосконалення продукту і виробничих процесів , оптимізації окремих одиниць і об'єктів.

Це коло часто називають циклом PDCA . PDCA цикл ( Plan -Do -Check - Act) : планування - здійснення - перевірка - втілення в життя ) є широко поширеним методом безперервного поліпшення якості. Друга назва методу - цикл Демінга - через наочної кругової графічної інтерпретації стадій циклу. За допомогою постійних перевірок до, під час і після процесу виробництва , виховання відповідальності за якість і , перш за все , за допомогою постійного аудиту процесу виробництва можуть бути виявлені слабкі місця у різних процесах на підприємстві . PDCA служить саме для виявлення причин браку та підтримки всього процесу аж до усунення дефектів .

Схема 1 . Коло якості ( цикл Демінга)

Етапи циклу Демінга

Коло якості включає наступні кроки:

Планування . Дії повинні плануватися перед початком перетворень. Цей крок охоплює аналіз фактичного стану , відомості про потенціал поліпшення , а також розробку планової концепції .

Здійснення . Так називається образ дій , який відповідає не поширеній поняттю перетворення , а апробуванню , тестуванню та оптимізації прийнятої раніше концепції за допомогою швидко реалізованих і простих інструментів.

Контроль . Тут контролюється і ретельно переперевіряється реалізований в невеликому процесі результат для широкого переміщення поліпшень як нового стандарту .

Втілення в життя . У цьому кроці нова концепція впроваджується , документується і регулярно перевіряється її дотримання . Ці дії можуть охоплювати великі зміни в області структури та ходу процесів . Покращення починаються знову з кроку планування .

Норми системи менеджменту якості ISO9004 (частина 1 ) описують життєвий цикл продукту , як коло якості. Товар має свій життєвий цикл . Від моменту виникнення ідеї продуктадо появи і вилучення його з продажу , продукт проходить кілька фаз. Протягом кожної фази здійснюється діяльність , яка впливає на якість товару. Зв'язок життєвого циклу продукту і кола якості показана на схемі 2 . Коло якості життєвого циклу продуктів - це також модель виробничих процесів , які здійснюватимуться з метою задоволення потреб споживача . У кожній фазі життєвого циклу продукту існують певні вимоги до якості , які визначаються нормами якості.

У маркетингу і  збуті йдеться про визначення вимог до продуктів , послуг клієнта . На основі досліджень на ринках або за допомогою спільної розробки необхідних показників продукту (технічне завдання , опис вимог кпродукту , комплекс вимог клієнтів) возможноболее широко визначити побажання клієнтів.

Щоб досягти необхідного якість велике значення має вплив на якість кінцевого продукту те, яке вихідне якість пред'являть закуповувані матеріали , напівфабрикати , якою мірою вони відповідають вимогам до кінцевого продукту для клієнта !

Основа виробництва полягає в тому , що воно може виконати всі зазначені клієнтом показники кінцевого продукту. Для цього проводять перевірку якості до, під час іпосле виготовлення продукту.

Для сфери зберігання , складування і відправки необхідно мати стандарти, щоб забезпечити гарну якість продуктів. Наприклад , під час зберігання та складування для деяких продуктів на пошкодження упаковки продукту впливають високий тиск і висока температура. Для забезпечення якості при транспортуванні продуктів також узгоджуються правила перевезення в межах встановлених норм .

Забезпечення якості продукту не закінчується передачею продукту клієнтам . Найважливіше - це задоволеність клієнта і безперервне поліпшення умови у постачальників. При цьому досліджують якість продукту під час практичного використання у клієнтів. Хорошим показником якості продукту під час його використання є менеджмент скарг. Недоліки продукту дають важливу інформацію і дані для поліпшення продукту і процесів на підприємстві виробників.

Схема 2 . Життєвий цикл продукту як коло якості.

Розширена трактування циклу Шухарта - Демінга

Родоначальником даного циклу прийнято вважати У. Шухарта . Саме він зациклився процес контролю якості , що складається з трьох кроків : допуск , виробництво , інспекція , стверджуючи , що вони не можуть бути незалежні один від одного.

Едвардс У. Демінг трансформував цикл Шухарта в форму , найбільш часто зустрічаються сьогодні . Демінг , щоб перейти від контролю якості до менеджменту організації , дав більш загальні назви кожному з етапів , і, крім того , додав ще один , четвертий етап , за допомогою якого він хотів звернути увагу американських менеджерів на те , що вони схильні надто поспішно діяти , не проаналізовані отриману на другому етапі інформацію. Саме тому цей етап називається або " перевірка"( check ), або "вивчення " ( study ), і відповідно цикл Шухарта - Демінга називають або PDCA , або PDSA .

Демінг , так само , розширив область застосування циклу Шухерт і статистичних методів управління виробництвом на сферу продажів і надання послуг.

Модель безперервного поліпшення процесів - цикл Шухарта - Демінга або цикл PDC ( S ) A

Плануй ( Plan) → Роби ( Do ) → Перевіряй (Check ), або вивчай ( Study) → Вплив ( Act) при її застосуванні в самих різних областях діяльності дозволяє ефективно управляти цією діяльністю на системній основі .

• Планування - ідентифікація та аналіз проблеми ; оцінка можливостей і планування необхідних змін .
• Виконання - пошук вирішення проблеми і здійснення запланованих заходів.
• Перевірка (вивчення ) - оцінка результатів і висновки відповідно з поставленим завданням.
• Дії - прийняття рішення на основі отриманих висновків ; якщо зміна не вирішує поставлене завдання слід повторити цикл , внісши корективи в план .

Сьогодні існує багато модифікацій циклу Шухарта - Демінга . Кожне підприємство може внести свої зміни виходячи з своєї культури , традицій , процесів , ситуації. Незмінними повинні бути лише такі моменти , як сталість ( циклічність ) робіт з удосконалення процесів , прийняття рішень на основі фактів ( науковий підхід )

Сучасний японський менеджмент

Управління якістю є однією з ключових функцій як корпоративного , так і проектного менеджменту , основним засобом досягнення і підтримки конкурентоспроможності будь-якого підприємства .

Найбільш популярне і методологічно сильне напрямок в управлінні якістю - Загальний Менеджмент Якості - Total Quality Management (TQM) передбачає , що в створенні якісного продукту беруть участь всі співробітники фірми , весь персонал , а не тільки інженери , менеджери з якості та фахівці з надійності.