История возникновения менеджмента. 6

«САМАРСКИЙ КОЛЛЕДЖ СТРОИТЕЛЬСТВА И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА (филиал) ФГБОУ ВПО «МГСУ»

Реферат

по менеджменту  на тему:

«История возникновения менеджмента»

САМАРА

2013

Содержание

Введение…………………………………………………………………….3

1. История возникновения науки управления………………………..5
2. Фредерик Уинслоу Тейлор и научный менеджмент………………8

1. Тейлоровская система управления заданиями…………10
2. Система Тейлора, или тейлоризм……………………….12
3. Резюме…………………………………………………….20

3. Предпосылки создания теории Анри Файоля, ее цели и задачи..23
4. Развитие менеджмента в России…………………………………..26

Заключение………………………………………………………………..28

Список литературы……………………………………………………….30

Введение

Ни одна организация, ни одно предприятие не может добиться успеха без управления. Однако управление как вид деятельности и как  наука в таком виде, в котором  мы имеем его в настоящее время, появилось не сразу.

Как только доисторические люди стали жить организованными  группами, у них появилась необходимость  управления. На первом этапе, когда  группы людей были невелики, управление во всех сферах осуществлялось одним  человеком — вождем этой группы. В дальнейшем, по мере разрастания  групп и усложнения выполняемых  ими функций, появилась необходимость  разделения труда и дифференциации функций. Но на это потребовались  века.

Египетские пирамиды, построенные  в 3000—2000 гг. до н. э., являются ярким  свидетельством не только культуры древних  египтян, но и их управленческого  искусства. Строительство огромных пирамид требовало, прежде всего, четкого  планирования.

У Сократа дается понимание  управления как особой сферы человеческой деятельности. Он говорил о том, что  главным в управлении является поставить  нужного человека на нужное место  и добиться выполнения поставленных перед ним задач.

Переворот в производственных отношениях связан с промышленной революцией, начавшейся в середине XVIII в. С промышленной революцией связано выделение трех уровней управления: верхнего, среднего и нижнего. На производстве появился мастер, который вскоре стал ненавистен для рабочих. На этом этапе развития управления только наметилась тенденция  перехода от принципа надзора за работниками  к принципу организации труда  на научных основах. С ростом масштабов  производства увеличивается диапазон профессий и количество менеджеров. Наибольшее развитие менеджмент получил  в ХХ веке.

Таким образом, предпосылками  и источниками формирования менеджмента  как управления особого рода являются:

• индустриальный способ организации производства;
• развитие рыночных отношений, основными элементами которых являются спрос, предложение и цена.

Первый взрыв интереса к управлению был отмечен в 1911 г. Именно тогда Фредерик У. Тейлор опубликовал  свою книгу “Принципы научного управления”, считающуюся началом признания  управления наукой и самостоятельной  областью исследования.

Развитие управления как  научной дисциплины представляло собой  несколько подходов, которые часто  совпадали. Объекты управления - это  и техника, и люди. Следовательно, успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других, связанных  с управлением областях, таких, как  математика, инженерные науки, психология, социология и антропология. По мере развития этих областей знаний исследователи  в области управления, теоретики  и практики узнавали все больше о  факторах, влияющих на успех организации.

1. История возникновения науки управления

Последние десятилетия XIX века характеризуются исключительным накоплением  ресурсов в американской индустрии. Широкое использование электрической  энергии на предприятиях и механизация  ручного труда привели к потенциально высокой продуктивности и массовому  производству техники. Накопление ресурсов и развитие технологии ярко высветило  главное препятствие на пути к  более высокой производительности, которым являлись незрелые формы  управления. И нигде это так  не наблюдалось так очевидно как  на самом предприятии. Труд был сильно специализирован и требовал поддержки  и координации, интеграции и систематизации работы. Была необходима наука управления.

У истоков возникновения  научного менеджмента стояли Ф. Тейлор,   Ф. Гилбрет, Г. Эмерсон. Система управления Тейлора включал три части: изучение и анализ времени выполнения операций для установления норм или стандартов, дифференциальная оплата сдельной работы, плата человеку, а не занимаемой должности. Задачей менеджмента было нахождение работы, для которой данный рабочий подходил лучше всего, содействие ему в становлении первоклассным рабочим и обеспечение его стимулами для наивысшей производительности.

Понимая, что его система  работы зависит от тщательного планирования, он основал концепцию управлениями заданиями, которая впоследствии стала  называться научным менеджментом. Менеджмент по заданиям состоял из 2 частей:

1. каждый день рабочий получал определенное задание с детально описанными инструкциями и точными указанием времени для каждого этапа работы;
2. рабочий, выполнивший задание в определенное время получал более высокую зарплату в то время как те, кто затратил больше времени, получали обычный заработок.

Задание было основано на детальном  изучении времени, методов, приборов и  материалов. Будучи однажды определенными  и порученными первоклассным (образцовым) работникам эти задания в будущем  не требовали затрат времени и  энергии менеджера, который мог  сосредоточиться на организации  общей системы работы.

Для того, чтобы справиться с возрастающей сложностью управления Тейлор создал уникальную форму руководства, названную им «функциональный руководитель». Тейлор определил 9 признаков, определяющих хорошего руководителя низшего звена  – мастера: ум, образование, специальные  или технические знания, ловкость руководителя или сила, такт, энергичность, выдержка, честность, собственное мнение и здравый смысл, хорошее здоровье.

Большой вклад в развитие и популяризацию научного менеджмента  внесла супружеская чета Фрэнк и  Лилиан Гилбрет. Ранняя деятельность Ф. Гилбрета была похожа на то, что делал  Тейлор. Позднее он организовал свою собственную консультативную компанию и присоединился к движению научного менеджмента. В начале своей деятельности он создал систему управления строительством, состоявшую из трех частей:

1. Система занятий была системой бухгалтерского учета, которая была разработана в помощь подрядчику в подсчете различных затрат за неделю работы.
2. Конкретная система содержала подробные советы конкретным подрядчикам. Гилберт писал о контролировании рабочих, включая необходимость ведения спортивных соревнований между группами рабочих, для быстрейшего завершения работы. Вся работа была поделена для групп рабочих, кто соревновались в том, чтобы быстрее выполнить конкретное задание.
3. Система каменщика была технической. Он предложил систему лучшего способа кладки кирпичей, созданную на основе изучения движений. Он не только обучал рабочих, как обращаться с кирпичами, но и объяснял, почему этот способ был лучший. Он делал упор на экономии усилий, а не скорости их выполнения. Также как и Тейлор, он вел поиск повышения производительности труда без приложения больших физических усилий. Результатом его поиска стало увеличение рабочим дневной нормы кладки кирпичей с 1 000 до 2700 штук без больших усилий.

Согласно Эмерсону, одной  из самых больших проблем были недостатки организации. Решению этих проблем должны были содействовать  определенные им двенадцать принципов  эффективности, ставшие новым ориентиром в истории развития управления.

Принципами управления, сформулированными  Эмерсоном, являются следующие:

1. Точно поставленные  идеалы или цели.

2. Здравый смысл

3. Компетентная консультация.

4. Дисциплина

5. Справедливое отношение  к персоналу

6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет

7. Диспетчирование

8. Нормы и расписания

9. Нормализация условий

10. Нормирование операций

11. Письменные стандартные  инструкции

12. Вознаграждение за производительность

2. Фредерик Уинслоу Тейлор и научный менеджмент

Фредерик Уинслоу Тейлор родился в 1856 г. в Джемантауне (Germantown), штат Пенсильвания, в обеспеченной квакерско-пурнтанской семье. Родители хотели, чтобы он, так же как к его отец, стал юристом. Закончив учебу в Phillips Exeter Academy, некоторое время он путешествовал по Европе, а затем сдал вступительные экзамены в Harvard Law School. Учеба отрицательно сказалась на его зрении, что вынудило его до времени оставить ее и отказаться от карьеры юриста. (Существует мнение, что причиной, побудившей его оставить карьеру юриста, было не ухудшение зрения, а несогласие с мнением родителей. Как бы то ни было, в 1881 г. зрение его, похоже, было вполне удовлетворительным, ибо его пресловутая слабость не помешала ему выиграть любительский чемпионат Америки по теннису в парном разряде.) Вместо этого он совершенно неожиданно занялся физическим трудом и обучением профессии. В период времени между 1874 и 1878 г. он работал в Enterprise Hydraulic, филадельфийской компании, занимающейся производством насосов, где он освоил специальности формовщика и механика. Он на своем опыте испытал все "прелести" дурного управления, узнал значение слова "притворство", то есть уклонения от надлежащего исполнения обязанностей ("Soldiering" - делать вид, что работаешь, манкировать своими обязанностями, "халтурить", "филонить". Soldier-служить в армии, увиливать от работы - прим. науч. ред.) и понял всю сложность отношений между рабочими и руководителями. В 1878 г. он поступил рабочим в филадельфийскую Midvale Steel Company и проработал там двенадцать лет, дослужившись до поста главного инженера компании. Работая в Midvale, он возобновил учебу, поступив на сей раз на инженерный факультет, и в 1883 г. закончил Stevens Institute, получив магистерскую степень. Тогда же он начал патентовать свои первые изобретения и разработки, относившиеся главным образом к усовершенствованию оборудования и включавшие также проект крупнейшего в истории Америки парового молота. В стенах Stevens Institute Тейлор познакомился с Робертом Г. Ферстоном, основателем Американского общества инженеров-механиков (ASME) и пионером использования научных знаний в работе механических цехов, оказавшим серьезное влияние на последующие теоретические изыскания Тейлора. В 1885 г. Тейлор также вступил в ASME и стал посещать собрания общества. Именно там он впервые и услышал знаменитый доклад Генри Тауна "The Engineer as an Economist" (Инженер в качестве экономиста) и представил свои собственные доклады "A Piece Rate System" (Пример системы расценок) (1895) и Shop Management (Управление цехом) (1903). Именно во время работы в Midvale Тейлор приступил к разработке методов управления, о которых и шла речь в этих работах; эти методы, именованные им как "система задач", впоследствии были названы системой Тейлора, тейлоризмом, или научным менеджментом (см. главу 3). В 1890-1893 гг. Тейлор занимал пост генерального управляющего Manufacturing Investing Company, которая располагалась в Филадельфии, однако включала в свой состав крупные бумажные фабрики в штатах Мэн и Висконсин. Оставив эту компанию, Тейлор стал консультантом, владевшим как опытом простого рабочего, так и опытом руководителя и соответственно способным осуществлять "системный базовый производственный менеджмент" (именно это было указано на его визитке).

В 1893 г. услугами Тейлора  активно пользовалась компания Bethlehem Steel Company, где его идеи научного менеджмента были воплощены в полной мере. Работая на Bethlehem Steel Company, он активно сотрудничал с Дж. М. Уайтом, результатом чего стал известный процесс Тейлора-Уайта термообработки инструментальных сталей. Это привело к 200-300% увеличению производительности; к 30-м гг. инструменты, изготавливаемые из таких сталей, использовались на машиностроительных предприятиях всех индустриально развитых стран. После увольнения из Bethlehem Steels 1901г. Тейлор вернулся в Филадельфию и провел остаток жизни в фанатичной работе над созданной им системой. В 1906г. он стал президентом ASME и уже в этом качестве издал доклад "On the Art of Cutting Metals" ("Искусство резания металла"), состоявший из 248 страниц чистого текста, не считая таблиц и иллюстрации, и названный Генри Тауном шедевром и самым серьезным вкладом в развитие рассматриваемой автором отрасли знаний. В 1910г. было образовано Общество пропаганды научного менеджмента (которое стало называться после 1915г. – года смерти Тейлора – Тейлоровским обществом), объединяющее инженеров и промышленников всего мира и ставящее своей целью развитие идей Тейлора.

2.1. Тейлоровская система управления заданиями

 Как уже было сказано,  тейлоровская система управления  заданиями получила существенное  развитие в годы его работы  в Midvale Steel и в Bethlehem Steel в роли консультанта. Он был достаточно невысокого мнения о рабочих (это мнение было основано на собственном опыте, полученном в бытность самого Тейлора рабочим, супервайзером, т. е. начальником первого уровня, непосредственным начальником рабочих и управляющим), хотя это и не делало его их врагом. В работе Shop Management он впервые определяет, чем отличаются характеристики человека, относимого им к первому классу, от характеристик так называемого среднего человека. Человек первого класса, по мнению Тейлора, обладает выраженной мотивацией и стремится к скорейшему выполнению работы, он не тратит время попусту и не уклоняется от выполнения своих обязанностей. В идеале такие люди должны отбираться для решения особых задач; помимо прочего, руководство должно оказывать им поддержку посредством материального стимулирования их работы. Согласно опыту Тейлора, ограниченная (минимальная) производительность труда во многих цехах представлялась рабочим своеобразной нормой (которую они не собирались перевыполнять); подобный подход был назван им "притворством". В дальнейшем он стал классифицировать притворство как естественное и системное, т. е. многостороннее явление. Вот что было написано им в этой связи: «Нет сомнения в том, что тенденция среднего человека (во всех сферах жизни) выражается в его склонности брести неспешной походкой; он может ускорить шаг только после долгих размышлений и наблюдений или же, скажем, испытывая укоры совести или под действием внешних обстоятельств...» Данная тенденция к расслаблению явно усиливается при занятии большого количества работников одной и той же работой и при одинаковых рабочих ставках. При подобной организации работ лучшие люди медленно, но верно сливаются с основной безразличной и инертной массой.

Таким образом, даже человек  первого класса в подобных условиях постепенно опустится до среднего уровня отчасти по причине отсутствия необходимых  стимулов, отчасти, как мы теперь знаем, по причине давления однородной по своему составу группы.

Тенденция рабочих к облегчению нагрузки (естественное притворство) воспринималась Тейлором как явно негативная. Однако еще более негативным представлялось ему системное притворство, вследствие которого рабочие снижали свою производительность, руководствуясь, как выразился Тейлор, недальновидной оценкой собственных  интересов ("они пытаются скрыть от своих нанимателей действительные темпы, с которыми может быть выполнена работа"). Тейлору подобные тенденции представлялись крайне огорчительными, поскольку они снижали остроту конкурентной борьбы компаний и действовали на рабочих деморализующе, вынуждая их во всех случаях работать с ограниченной производительностью. Он считал их препятствием, основанным частично на ложной предпосылке, в соответствии с которой повышение производительности неизбежно приводит к сокращению количества потребных рабочих мест, и частично на том, что руководители готовы принять в качестве нормального уровень производительности, существенно меньший оптимального. Вот что пишет Тейлор:

Существенный дефект... присущий всем обычным системам управления, состоит в том, что их исходный пункт, их основание базируется на неведении  и лжи; элемент, представляющийся наиважнейшим на всех уровнях, как для нанимателей, так и для рабочих, а именно темпы работы, остается плавающим  и весьма неопределенным, в то время  как им следовало бы разумно управлять  и его следовало бы контролировать.

Тейлор полагал, что данная проблема может быть разрешена путем  приложения принципа, названного им "систематическим  и научным хронометрированием". Каждая работа разбивалась на ряд  элементарных операций, которые хронометрировались и фиксировались при содействии рабочих. Результаты хронометража основных элементов работы записывались в  специальное дело, в котором с  учетом весовых коэффициентов определялись стандартные временные нормы  для осуществления тех или  иных работ. Вопрос о том, насколько  научным было определение этих коэффициентов, остается спорным. Но с другой стороны, в том производственном контексте, в котором был выработан данный подход, он позволял получить куда более  точную информацию о времени, потребном  для выполнения той или иной работы, чем принятые в ту пору "прикидки". Помимо прочего, управление заданиями  обеспечивало новые возможности  контроля над всеми аспектами  производства, связанными с оснасткой, станками, материалами и приемами работы, что способствовало характерному для американского способа производства вытеснению высокопрофессионального  труда набором стандартных операций.

2.2. Система Тейлора, или тейлоризм

 Тейлор считал, что  труд каждого отдельного работника  должен оплачиваться по результату. Его подход находился в явном  противоречии с нормами тред-юнионистов, исповедующих идеи коллективной  солидарности и потому выступавших  против того, что представлялось  Тейлору естественным стремлением  людей первого класса к достижению  материального благополучия и к продвижению по службе, основанному на их талантах и прилежании. Тейлор отрицал наличие непреодолимого конфликта между капиталом и трудом, напротив, он полагал, что они имеют общие интересы. Сотрудничество руководителей предприятия и рабочих является залогом успеха работы предприятия и его экономического роста, который выгоден всем. Представляя в 1911г. свою теорию научного менеджмента, Тейлор говорил о ней как об источнике будущего процветания нации.

Основной целью менеджмента  должно быть обеспечение максимального  процветания нанимателей вкупе  с максимальным процветанием всех лиц  наемного труда. Слова "максимальное процветание" использованы здесь  в широком смысле; они означают не только серьезные дивиденды для  компании или для ее владельца, но и доведение всех аспектов деловой  активности до совершенства, которое  является залогом постоянства этого  процветания. В то же самое время  максимальное процветание для каждого  лица наемного труда означает не только высокий для данного разряда  работников уровень зарплаты, но, что  еще более важно, развитие каждого  человека до максимально возможного для него уровня производственного  совершенства.

 То, что максимальное  благо для нанимателя вместе  с максимальным благом для  лиц наемного труда должны  быть двумя главными целями  управления, представляется настолько  самоочевидным, что об этом  можно было бы и не говорить. Тем не менее не вызывает  никаких сомнений и то, что  в индустриальном мире большая  часть организаций нанимателей и наемных рабочих ратуют скорее за войну, чем за мир, и, вероятно, большинство представителей обеих сторон не верит в то, что может быть достигнута хоть какая-то общность интересов. Большинство считает эти интересы исключительно антагонистическими. Что касается научного менеджмента, то он исходит из прямо противоположного тезиса об общности интересов сторон; благополучие нанимателя не может быть сколько-нибудь продолжительным, если оно не сопровождается благополучием рабочих, и vice versa, т. е. наоборот.

Это положение делает безосновательными  обвинения Тейлора в том, что  он якобы считал рабочих чем-то вроде  роботов и стремился единственно  к росту уровня производства, полностью  пренебрегая при этом человеческим фактором. Вместо этого мы имеем  дело с требованием обеспечения  возможности роста рабочих в  зависимости от их квалификации и  с осознанием того, что благосостояние рабочих никогда не должно приноситься  в жертву цели извлечения максимальных прибылей.

Мы уже говорили, что Тейлор в 1893г. поступил консультантом на Bethlehem Steel, где им и была разработана теория научного менеджмента. Его всячески поддерживал Джозеф Уортон, основатель первой в Америке школы бизнеса и основной владелец акций Bethlehem Steel. Оперативное руководство компанией было слабым, и идеи Тейлора встречались менеджментом в штыки. К моменту поступления в Bethlehem Steel у Тейлора уже был опыт успешной работы в качестве консультанта в компании Simonds Rolling Machine Company, производившей подшипники качения для велосипедов. В этой компании он занимался изучением работы ОТК, в котором выявлением дефектов подшипников занималось 120 женщин. Женщины эти работали по 10-12 часов в день в течение 6 дней в неделю, причем работа эта, но словам Тейлора "требовала напряженного внимания и концентрации, что вызывало у контролеров нервное перенапряжение, пусть их рабочие места и были оборудованы надлежащим образом". Он решил, что труд этих женщин малоэффективен в силу означенного перенапряжения, обусловленного чрезмерной продолжительностью рабочего дня. Вместо того чтобы заниматься работой, женщины всячески пытались избавить себя от скуки. Тейлор был сторонником введения адекватных периодов отдыха, которые позволили бы рабочим "работать во время работы и отдыхать во время перерывов, не смешивая их воедино". Изменение методов работы, существенное снижение продолжительности рабочего дня, тщательный отбор работников, введение перерывов для отдыха и поощрительных выплат позволили снизить количество контролеров со 120 до 35 и существенно повысить качество контроля. Зарплата же этих женщин выросла в среднем на 80-100%, продолжительность их рабочего дня сократилась на два часа, причем каждая из них почувствовала, что "она является предметом особой заботы и интереса со стороны руководства, и если с ней что-то будет не так, она всегда сможет обратиться за помощью и за советом к администрации". Столь существенное сокращение количества рабочих мест (приводившее скорее к увольнениям, а не к перемещению рабочей силы) вне всяких сомнений вызывало как у рабочих, так и у профсоюзов вполне обоснованную тревогу. Определенные аспекты программы Тейлора, разработанной для Simonds, вспоминаются при рассмотрении экспериментов в Хоторне, хотя, разумеется, Тейлор опередил последние более чем на тридцать лет.

Во время работы Тейлора  на Bethlehem Steel ему помогал Генри Гантт, работавший в Midvale Steel и осуществлявший известный контроль над работой компании Simonds. К нему также присоединился Дуайт В. Меррик, эксперт в области хронометрирования, и Карл Барт, математик, придумавший логарифмическую линейку, позволявшую решать многие сложные уравнения, которыми Тейлор описывал процесс обработки металлов резанием. Работая в Bethlehem Steel, Тейлор трудился в двух направлениях: он продолжал свои исследования в области металлургии и металлообработки и одновременно совершенствовал свою систему управления заданиями. На деле в его работах открытия в области металлообработки (в особенности обработки металлов резанием) зачастую соседствуют с мерами по рационализации и стандартизации процесса производств;), позволяющими повысить его эффективность. Он смог показать, что совместное использование научной теории механической обработки и разработанных им методов управления может привести к революционному изменению самой сути процесса производства. По мысли Тейлора, большой опыт работы фирмы в некой сфере не дает ей особых преимуществ в вопросе повышения эффективности производства. Наблюдается, скорее, нечто обратное, - подобные фирмы обычно придерживаются раз и навсегда заведенных порядков, т. е. достаточно некритично относятся к используемым ими методам производства. Соответственно, он был сторонником раздельного рассмотрения функций рабочих-станочников и руководителей. Тейлор пишет:

Если умные и достаточно образованные люди находят, что возможный  прогресс в той или в иной отрасли  механического производства связан не с рабочими, занятыми в этом производстве, но именно с ними самими, они неминуемо  вступают на путь разработки научных  методов производства, призванных заменить собой существовавшие прежде традиционные методы и эмпирические знания.

Это четкое разделение функций  управленцев и рабочих предполагает, что первые примут все значимые решения, определяющие методы производства, последние  же более или менее пассивно примут отведенную им в процессе производства роль. Разумеется, "менеджеры" Тейлора  нисколько не походили на былых управляющих  и мастеров, ибо являлись представителями  технической элиты, усвоившей принципы и методы тейлоризма. На возражения, смысл которых сводился к тому, что четкое разграничение труда  тех, кто управляет, и тех, кем  управляют, негативно воздействует на трудовую активность рабочих, Тейлор отвечал, что при надлежащем отношении  к отбору персонала возможно набирать только таких работников, которые  будут удовлетворять требованиям, определяемым конкретными аспектами  данного производственного процесса. Он выразил свою позицию, назвав три  ее основополагающих принципа:

1. замещение решений, принимаемых рабочим, осуществляющим данную функцию, научно обоснованными решениями;
2. научный подбор и подготовка рабочих, требующие изучения их качеств, обучения и подготовки... вместо их бессистемного подбора и обучения; и
3. тесное сотрудничество руководителей и рабочих, позволяющее им выполнять свою работу в соответствии с установленными научными законами и закономерностями, а не произвольное решение каждой отдельной проблемы отдельным работником.

Попытки Тейлора обосновать и закрепить идею, что его анализ работы породил "научные законы", представляются весьма сомнительными. Тем не менее, несмотря на то что  его методы в ряде случаев вызывали активное неприятие как со стороны  менеджеров, так и со стороны рабочих, он смог показать, что знание технических  аспектов производства вкупе с хронометражем  и использованием материальных стимулов может существенно повысить степень  эффективности производства. Разумеется, он осознавал то, что повышение  уровня технической сложности производства требует повышения уровня управленческого  контроля. Естественно, степень автономии  индивидуального работника в  подобной ситуации серьезно ограничивается. Для того чтобы убедиться в  состоятельности выработанных Тейлором методов производства, достаточно посетить любой автомобилестроительный завод. Тем не менее наибольшую известность  получила не разработанная Тейлором теория управления взаимодействием  сложных технологий и труда индивидуального  работника, а исследованная им ситуация, при которой уровень технической  сложности пренебрежительно мал  и значимые качества рабочего ограничены его физической силой и выносливостью. В 1899г. Тейлор предпринял системное исследование труда рабочих, трудившихся на так называемом "дворе" Bethlehem Steel. Количество таких рабочих составляло порядка 400 или 600 человек, они были разбиты на отдельные бригады, которыми управляли мастера, некогда сами исполнявшие обязанности складских рабочих. Их обязанности состояли главным образом в разгрузке вагонов и платформ и складировании сыпучих материалов. Затем они занимались перегрузкой сырья и материалов (руды, кокса, известняка, песка, угля и т. д.) и их транспортировкой к доменным и мартеновским печам. Помимо прочего, складские рабочие занимались транспортировкой и погрузкой готовой продукции (чугун в чушках) от печей и заготовок от прокатных станов на железнодорожные платформы, предназначенные для вывоза продукции за пределы завода. Рабочие получали $1,15 в день и, как было сказано Тейлору, "работали уверенно, но весьма неспешно; при этом ничто не могло заставить их работать быстрее".

Прибегнув к услугам специально обученного ассистента, Тейлор попытался  установить, какой объем работ  может выполнить без перенапряжения работник первого класса. Он использовал  свою систему управления заданиями, разбив работу на отдельные элементы и прохронометрировав выполнение каждого  из них. После определения продолжительности  отдельных элементов работы и  учета времени, необходимого для  отдыха рабочих, он пришел к выводу, что рабочий первого класса в  силах грузить ежедневно но 45-48 т чугуна в чушках. Среднее же количество чугуна, приходившееся на одного члена бригады, в которой  работали от 5 до 20 человек, составляло всего около 12-13 т в день. Тейлор предложил увеличить на 60% (т. е. до $ 1,85) дневной заработок рабочих, способных отгружать по 47 т чугуна в день. Он выбрал подходящего работника, голландского иммигранта по имени Генри  Нолле и, обучив его надлежащим методам  работы, поставил перед ним такую задачу.

Нолле справился с ней, после чего Тейлор, невзирая на протесты многих рабочих, сумел перевести  складских рабочих с повременной  на сдельную систему оплаты труда. На это ему понадобилось два года. Вот что он пишет в этой связи:

Когда автор оставил металлургический завод, сдельные рабочие Bethlehem являли собой лучшую из всех когда-либо виденных им группу рабочих. Практически все они являлись людьми первого класса, поскольку могли справиться с задачами, посильными только для таковых людей. Задачи эти намеренно были выбраны столь сложными, что справиться с ними мог лишь каждый пятый (в лучшем случае) рабочий. Каждый новичок тут же понимал, что он либо заработает свои $1,85 в день, либо будет вынужден уступить свое место другому. Возможно, самое существенное отличие этих работников от других сдельных рабочих состояло в существенно ином их отношении к нанимателю и к работе, а также в полном отсутствии у них притворства любого рода.

Нет ничего удивительного  в том, что хулителям Тейлора  утверждение это представилось  неопровержимым доказательством его  стремления к достижению максимальной эффективности производства любой  ценой, при полном забвении человеческого  фактора, хотя, как нами уже было показано выше, такой вывод, мягко  говоря, не соответствовал действительности; однако возникшее достаточно рано неприятие "ускорения производства" привело  к тому, что тейлоризм и по сей  день имеет достаточно сомнительную репутацию. В свое же время методы самого Тейлора, а также его последователей и единомышленников вызвали столь  сильную реакцию американских профсоюзов, что он даже предстал перед специальным  комитетом Конгресса, созданным  специально для того, чтобы разобраться  с такого рода системами управления производством.