Кадровая служба гостиничного комплекса

                               Содержание:

1.   Введение……………………………………………………………………2

2.    Основная часть:

2.1. Кадровая служба гостиничного комплекса………………………………3

2.2. Требование  к менеджеру…………………………………………………..5

2.3. Формирование  трудового коллектива…………………………………….9

2.4. Подбор персонала…………………………………………………………11

2.5. Рынки рабочей  силы………………………………………………………12

2.6. Оценка персонала…………………………………………………………15

2.7. Прием на  работу…………………………………………………………..18

3.    Практическая  часть……………………………………………………….19

  Заключение…………………………………………………………….……..22

  Список используемой  литературы………………………………………….24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                       1. ВВЕДЕНИЕ. 

      Туризм  сегодня-это сфера народнохозяйственного комплекса, которая во многих странах мира превратилась в бурно развивающую отрасль. В настоящее время каждое шестнадцатое рабочее место в мире приходится на туристский бизнес. В мировом экспорте туризм занимает третье место после доходов от экспорта нефти, нефтепродуктов и автомобилей.

      Эффективность использования рабочей силы в  туризме на уровне отрасли измеряется производительностью труда работников туристской индустрии данного региона. Чтобы индустрия туризма развивалась, нужен персонал, умеющий смотреть, думать и действовать на всем протяжении своей карьеры.

      Хорошее управление кадрами позволяет более  полно удовлетворить клиента  качественным обслуживанием. Служащие должны знать что гостям нравится и какие области обслуживать - такова специфика.

      В настоящее время гостиницы оснащаются по последнему слову техники: компьютерными  системами, ручными системами для  заказа номеров, сложным оборудованием  для инженерных и уборочных работ. Но вся эта сложная система не может обходится без талантливых работников в гостиничной индустрии.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

          2.1. Кадровая служба гостиничного комплекса. 
 

           Кадровая служба является функционально-вспомогательным  подразделением гостиницы. Это связано с тем, что его сотрудники участвуют в создании гостиничной услуги не непосредственно, а косвенно. Как правило, работники кадровой службы выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т. п.

           По мере управления централизованной  системы управления стали проявляться принципиально новые задачи, связанные с управлением персоналом. Решение этих задач требует совершенно иных навыков и умений, чем, те, которые были досрочны в недалеком прошлом для ведения документации, составления отчетов, организации культурно-массовых мероприятий и хранения трудовых книжек. Именно по этой причине сегодня многие работники кадровых служб, перешедшие из ранее функционированных отделов кадров, не  могут предложить руководству гостиницы пути эффективного решения проблем, связанных с управлением персоналом. Поэтому и появилась новая профессия – «персонал-менеджер», то есть управляющий персоналом. Управляющие персоналом – это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главная цель которых – повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров гостиницы.

             Задача состоит в том, чтобы  кадровые службы постепенно превращались  в центры по разработке и  реализации стратегий трудовых  отношений в гостинице. Это  значит, что они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования их карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. Кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная структура, существующая независимо от других управленческих звеньев. Теперь надо знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать деятельность кадровой службы интегрировано с другими структурами. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, значение своих обязанностей и ответственности, развития трудового потенциала, благоприятный психологический климат. Функция управления человеческими ресурсами изменяется – от пассивного содействия кадровой службы переходить к активному участию в хозяйственных решениях.

              Основными задачами кадровых служб являются:

- формирование  кадров в организации (планирование, отбор и наем, высвобождение,  анализ текучести и т. п.);

- развитие работников (профессиональная ориентация и  переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);

- совершенствование  организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий  труда.

               При сохранении прежних функций  службы управления персоналом  особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом.

            В связи с этим с особой  остротой стоит вопрос о координации деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные участки работы. 

                                                                                                                                                                  2.2.Требования к менеджеру 
 

            Менеджер осуществляет управленческую деятельность и решает управленческие задачи. Являясь членом трудового коллектива, он достигает результатов труда посредством воздействия на других членов коллектива (исполнителей).

             Не все менеджеры играют одинаковую роль в гостинице, что связано прежде всего с уровнем управления, их задачами и функциями.

             Из всего разнообразия ролей,  которые играют менеджеры гостиничного  бизнеса, необходимо выделить  главные – те, которые не зависят  от типа гостиниц и различия обслуживаемых ими гостей. К этим основным ролям относятся:

              1. Подготовка, принятие и реализация  управленческих решений. Эта главная  функция менеджера. Будучи наделен  особым правом принимать управленческие  решения, менеджер в то же время несет и ответственность за их последствия.

              2. Информационная роль. Для того  чтобы принять эффективное управленческое  решение, необходимо получить  и обработать достоверную экономико-управленческую

информацию  о развитии системы управления гостиничном комплексом. Не зря говорят: «Кто владеет информацией, тот владеет миром». От того насколько полной информацией владеет менеджер, насколько он может ясно и четко доводить нужную информацию до исполнителей, сильно зависит результат его работы.

              3. Работа в качестве руководителя, формирующего отношения внутри  и вне организации, мотивирующего  членов трудового коллектива  на достижение практических и  стратегических целей организации.

               Эффективное руководство предполагает способность разделить свои видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, то есть управлять вместе с людьми, а не управлять людьми. Люди хотят, чтобы их лидер был не только и не столько профессионалом-технократом, ориентированным исключительно на процесс производства (тип менеджера 9.1 по управленческой решетке ГРИД), сколько руководителем с «человеческим лицом», имеющим соответствующую социально-психологическую подготовку. В его управленческой деятельности на первом плане должна стоять ориентация на человека, что особенно важно для гостиничной индустрии (принадлежащей к системе «человек-человек»).

                Поскольку и люди, и ситуации  постоянно меняются, менеджер должен  быть достаточно гибким, чтобы  приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, - важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности.

            В бывшем СССР при поборе управленческих кадров руководствовались четырьмя основными требованиями: политической грамотностью, моральной устойчивостью, компетентностью, наличием организаторских способностей.

            Современная теория и практика  менеджмента в гостиничном и  ресторанном хозяйстве выявила  ряд требований, предъявляемых к  менеджменту. Такими являются:

- знания;

- определенные  личные качества;

- соблюдение  этических норм;

- навыки и  организаторские способности.

             Знания менеджера. Поскольку менеджер  достигает результата своего  труда, воздействуя на других лиц, то ему необходимы прежде всего знания в области социальной психологии,  знание современных управленческих подходов и знание особенностей профессии.

              Личные качества – нестандартное  мышление, решительность и настойчивость  в достижении цели, инициативность, умение выполнять обязательства и обещания, высокий уровень эрудиции, твердость характера, справедливость, тактичность, аккуратность, умение расположить к себе, чувство юмора и хорошее здоровье.

               Этические нормы. Принципом работы  менеджера должно стать соблюдение норм прежде всего деловой этики, включающей следующие правила:

- максимизация  прибыли не должна достигаться  за счет разрушения окружающей  среды;

- в конкурентной  борьбе следует использовать  лишь «дозволенные» приемы, то  есть соблюдать правила рыночной игры;

- справедливое  распределение благ;

- личный пример  соблюдения этических норм на  работе и в быту;

- дисциплинированность  и моральная устойчивость.

              Навыки и организаторские способность  менеджера. Умело используя информацию, время и людей, руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им формы. На эффективность управления могут влиять:

- умение определить  темперамент и характер подчиненных; 

- умение управлять собой;

- умение оценить  и подобрать работоспособный  персонал;

- умение видеть  и обеспечивать перспективу развития  своего коллектива;

- изобретательность  и инициативность;

- высокая способность влиять на окружающих, заряжать их энергией.

               Если наблюдается несоответствие качеств менеджера какому-либо из названных требований, то говорят об определенном ограничении (недостатке) возможностей менеджера.

                Выявив такие ограничения, можно  сосредоточить внимание на тех  факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных качеств менеджера. Выделяют следующие потенциальные ограничения в деятельности руководителя.

                1. Неумение управлять собой. Те  руководители, которые не умеют  правильно «разряжаться», бороться  с конфликтами  и стрессами, эффективно использовать свое время, энергию и навыки, не способны эффективно управлять другими людьми.

           2. Размытые личные ценности. Если личные ценности не ясно для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате этого эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится.

            3. Неясные личные цели. Менеджер, не способный определить свои  цели, не может достичь успеха  в управленческой деятельности.

            4. Заторможенное личное развитие. Для менеджера важно получить признание, а для этого нужно постоянно повышать свое общее развитие. Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания. Руководители, которые не развивают свои способности, не имеют перспективы.

            5. Неумение решать проблемы (принимать  решения). Решение проблем никогда  не бывает простым делом, но  соответствующие навыки могут  быть в значительной степени  развиты. Менеджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка решения проблемы, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные вопросы на завтра. В результате этого накапливается большой круг проблем, которые руководитель решить не в состоянии. Естественно, такой менеджер терпит фиаско.

            6. Отсутствие творчества в работе. Творческая личность подготовлена  к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей  деятельности ситуационный (непредвиденный) подход, способны играть много  ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации. Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправдательный риск. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, не способен эффективно управлять.

             7. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влияния играет личный фактор. На многих людей производит впечатление властности, манера держаться, невербальные формы влияния ( жесты, внешний вид и т.п.).

             8. Непонимание специфики управленческого  труда. Менеджер должен добиваться  результатов не личным трудом, а через труд других лиц.  До тех пор, руководители не  сконцентрируют свои усилия собственно на управлении, высоких результатов в деятельности организации им не добиться.

             9. Низкие организаторские способности  (неспособность руководить). Речь  идет о способности менеджера  «заряжать» энергией членов коллектива, умение оптимально организовать трудовой процесс. Аритмия трудового процесса и неэффективность применяемых методов работы приводят к тому,  что люди чувствуют себя неуверенными в завтрашнем дне, не получают удовлетворенности от трудовой деятельности и соответственно  работают ниже своих возможностей.   

            10. Неумение обучать. Каждый руководитель  должен заботиться о повышении  компетентности тех, кем он  руководит. Хороший руководитель  выступает, кроме всего прочего,  и в роли учителя. Повышение  квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, - важнейший элемент управленческой деятельности.

            11. Неумение формировать коллектив.

              Таким образом, рыночная экономика требует от менеджера:

              - способность управлять собой;

              - разумных личных ценностей;

              - четких личных целей;

              - постоянного личного роста (развития);

              - навыков решения проблем;

              - изобретательности и способности  к инновациям;

              - способности влиять на окружающих;

              - знания современных управленческих  подходов;

              - организаторских способностей;

              - способности обучать подчиненных;

              - способности формировать и развивать трудовой коллектив.                                                                                                                       
 
 
 
 
 
 
 

                                                                                                                                                                                                                     2.3.  Формирование трудовых коллективов 

           Среди устойчивых групп людей, объединенных  по признаку определенной, совместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу. Известны признаки трудового коллектива: общность интересов всех его членов; единая общественно полезная и личностно значимая цель; совместная деятельность для достижения этой цели; определенная организационная структура; наличие отношений руководства и подчинения; формальные и неформальные отношения.

           Менеджеру следует иметь в виду, что трудовой коллектив как первичная ячейка общества выполняет две взаимосвязанные функции: экономическую и социальную. Экономическая функция заключается в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность, в результате которой создаются материальные либо духовные ценности. Социальная же функция состоит в удовлетворении общественных потребностей членов трудового коллектива – возможности трудиться, получать вознаграждение за труд, обращаться с членами коллектива, получать признание, участвовать в управлении, использовать свои права в соответствии с законодательством (право на труд, отдых, охрану здоровья и т. п.).

           Формирование коллектива – процесс  сложный и противоречивый. Это  прежде всего связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации). В зависимости от степени единства индивидуальных целей и групповых установок можно говорить о степени коллективности или степени социальной зрелости трудового коллектива. От степени такой зрелости зависит характер и содержание управленческой деятельности менеджера.

           Руководителю необходимо иметь  в виду, что в своем формировании  и развитии трудового коллектива проходит три основных этапа.

           На первом этапе, когда коллектив  еще только создан, происходит  взаимное знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться  к людям и попытаться определить наиболее влиятельных работников, с тем чтобы привлечь их на свою сторону и правильно рассматривать на рабочие места. На этом этапе руководитель выступает как «внешняя сила» по отношению к коллективу. Большинство требований исходит от него и через него.

           На втором этапе формируются  микрогруппы (создаются неформальные отношения). Выявляются наиболее сознательные, энергичные и инициативные люди, из которых формируется актив, призванный помогать руководителю в достижении основных целей и задач управляемого им коллектива. На этом этапе выявляются и пассивные, и негативно настроенные к руководителю работники, которые могут мешать работе, дезорганизовывать коллектив. Руководителю необходимо тщательно проанализировать причины возникновения такой группы  и индивидуальные мотивы, по которым в нее попали те или иные работники. Характерная особенность данного этапа состоит в том, что руководитель может управлять коллективом и предъявлять к нему требования не только лично, но и через неформальных лидеров.

           На третьем этапе сознательность  и активность работников достигает высокого уровня: подчиненные хорошо понимают своего руководителя и без административного нажима выполняют свои обязанности. Руководитель и неформальные лидеры уже не выступают по отношению к остальным членам коллектива как «внешняя сила», поэтому их требования воспринимаются всеми как естественные и понятные. Характерная черта данного этапа – достижение гармоничного сочетания групповых и личное предпочтение перед другими. Дайте ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в том, что он его выполнит.

           Большой воспитательный заряд  несут такие решения, которые  окрыляют подчиненного. К таким  решениям прибегал Макаренко:  он доверил материальные ценности  тому, кому, казалось бы, никак нельзя  было их доверять, - бывшему вору. Но предпринимать такое рискованное мероприятия можно лишь тогда, когда вы будете уверены, что ваше доверие высоко оценивает тот, кому вы поручаете задание.

           Авансированная похвала. Дав подчиненному задание и не будучи уверенным  его выполнении, может похвалить его, дескать, никому другому вы не можете поручить столь ответственное задание. Через некоторое время вы убедитесь, что ваша в аванс попала в цель: подчиненный будет старателен.

          «Поставьте себя  на мое место». Нет, пожалуй, более простого приема, чем этот. Самый простой, человечески доступный способ проникновенно доказательства своей правоты – это принудить собеседника, выразившего в чем-либо несогласие с вами, стать на ваше место в качестве официального лица или в качестве порядочного, честного человека. Тогда спорящий быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо невозможно (в связи с ограниченными правовыми компетенциями руководителя), либо противоправно, безнравственно.

           Одни менеджеры легко и с удовольствием применяют в управленческой деятельности различные способы положительного влияния на подчиненных, другие это делают с большим трудом, а третьим часто сделать это просто не удается.

                                               2.4. Подбор персонала 
 

           Когда разработан план функционирования фирмы, составной частью которого является план трудовых ресурсов, наступает время для выполнения важнейшей работы менеджера –  подбор персонала. Суть этого процесса состоит в том,  чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь подходящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема на работу.

           Значимость этой функции менеджера очевидна. Вместе с тем в большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству и занятости, по внешним призракам. Отсутствие апробированных методик подбора кадров приводит к такой ситуации, когда менеджер считает: пусть лучше место пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, то есть четко выделить виды работ, его функции и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную для качественного выполнения функциональных обязанностей квалификацию. Это работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке наличия у кандидатов всех качеств, необходимых для конкретного вида деятельности.

           Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы, иначе можно потратить много времени на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной квалификации.