Класифікація методів обліку витрат

Зміст

Вступ……………………………………………………………………………...3

1. Класифікація методів обліку витрат……………………………….……4
1. Методи обліку витрат
2. Метод обліку фактичної собівартості
3. Нормативний метод обліку витрат
4. Позамовний метод калькулювання
5. Позамовний метод калькулювання на основі методу обліку витрат         
6. Попередільний (попроцесний) метод обліку витрат
7. Попроцесний метод калькулювання на основі нормативного методу обліку витрат
2. Сутність стратегічного контролінгу…………………………………….11
3. Сутність стратегічного контролінгу та його роль в управлінні підприємством…………………………………………………………….15
4. Методи стратегічного контролінгу………………………………….…..18

Висновки…………………………………………………………………………22

Список використаної літератури…………………………………………...…..23

Вступ

В умовах ринкової економіки  бухгалтерський облік є особливо важливою функцією ефективного управління виробничими і комерційними структурами, знаряддям контролю за раціональним і економічним використанням  ресурсів з метою досягнення комерційного успіху і виконання фінансових обов’язків перед державою.

Чітка побудова бухгалтерського  обліку підвищує роль його як основного  засобу контролю за додержанням режиму економії і комерційного успіху в  усіх підприємствах.

Динамічність розвитку ринкового  середовища, підвищення рівня конкуренції  вимагають ефективного управління підприємством задля закріплення  своїх позицій на відповідному ринку  товарів, робіт, послуг. Ефективне управління полягає у виробленні певної методології та інструментарію щодо прийняття управлінських рішень.

Саме контролінг є тим  засобом, який може забезпечити підтримку  прийняття та виконання управлінських  рішень.

В сучасних умовах господарювання контролінг є невід’ємною частиною успішного управління підприємством. Виходячи з цілей підприємства (місія бізнесу; стратегічні цілі; тактичні цілі; конкретні завдання для реалізації), система контролінгу вирішує стратегічні та тактичні завдання. А тому і контролінг, як цілісна система (певний механізм), складається з двох важливих частин: стратегічного та оперативного контролінгу.

Стратегічний контролінг дозволяє визначити сукупність дій, що забезпечують тривале існування  підприємства на ринку.

Стратегічний контролінг – це комплекс функціональних завдань, інструментів та методів щодо довгострокового  управління фінансами, вартістю та ризиками.

1. Класифікація методів обліку витрат

1.1. Методи  обліку витрат

Під    методом    обліку    витрат    слід    розуміти сукупність   способів   відображення,   групування   та систематизації даних про витрати, що забезпечують досягнення визначеної мети, вирішення конкретного завдання Розглядаючи облік витрат та калькулювання як єдиний процес, зазначимо, що останній складається з двох взаємопов'язаних етапів: перший етап - облік витрат, що включає організацію аналітичного обліку витрат та розподілу витрат на виробництво продукції між об'єктами обліку; другий етап - калькулювання собівартості, що включає операції по. визначенню собівартості виробів та одиниць продукції.

З цієї точки  зору методи калькулювання можна  розглядати як спеціальні методи обліку витрат, що застосовують для розрахунку собівартості визначених видів, груп продукції (робіт, послуг). Тобто, під методом калькулювання розуміється сукупність прийомів розподілу витрат підприємства за калькуляційними статтями та віднесення їх до об'єкту калькулювання.

Важливою рисою  систем управлінського обліку є оперативність  обліку витрат. Згідно з цим принципом  виділяють облік фактичних (для  складання звітної калькуляції) і нормативних витрат (передбачає складання нормативної, планової чи кошторисної калькуляції).

У межах кожного  з цих методів можна здійснювати  калькулювання:

• позамовне чи попроцесне  – за періодичністю складання;
• повної собівартості (включаються постійні та змінні, виробничі і невиробничі витрати) чи неповної (обмеженої) собівартості (тобто калькулювання на основі лише змінних витрат) – в залежності від повноти охоплення обліком витрат.

Методи обліку витрат на виробництво і калькулювання  собівартості продукції повинні  бути гнучкими, простими у використанні і дозволяти в оперативному порядку отримати необхідну інформацію. При цьому оперативність інформації значно важливіша від точності. Точність і оперативність взаємовиключаючі поняття і знаходяться у обернено пропорційній залежності. Враховуючи зазначені та конкретні завдання, які необхідно вирішувати в тій чи іншій ситуації, менеджер сам встановлює яка інформація для нього необхідніша: менш точна та оперативна чи більш точна та отримана, значно пізніше встановленого терміну. Тому вибір тієї чи іншої системи залежить від конкретних завдань, які вирішують управлінці в той чи інший момент.

1.2. Метод  обліку фактичної собівартості

Суть методу обліку фактичних витрат полягає у послідовному накопиченні    даних про фактичні витрати без відображення в обліку даних про їх величину за діючими нормами.

Цей метод, як правило, є традиційним та найбільш поширеним  на вітчизняних підприємствах.

Облік фактичних  витрат на виробництві будується  на наступних принципах: повне та документально оформлене відображення прямих витрат на виробництво в системі рахунків бухгалтерського управлінського обліку; облікова реєстрація їх в період виникнення в процесі виробництва; локалізація витрат за видами виробництв, характером витрат, місцями виникнення, об'єктами обліку та носіями витрат; віднесення фактичних виробничих витрат на об'єкти їх обліку та калькулювання; порівняння фактичних показників з плановими.

Застосування  цього методу дозволяє визначити  фактичну (або "історичну") собівартість. Проте він має ряд недоліків: виключає можливість оперативного контролю за використанням ресурсів, виявлення та усунення причин перевитрат та недоліків в організації виробництва, порушень технологічних процесів, пошуку та мобілізації внутрішніх виробничих резервів. Все це визначає обмеженість використання даного варіанту обліку для прийняття управлінських рішень, здійснення оперативного управлінського контролю. Тому    найбільш прогресивними    виявляються    варіанти    обліку нормативних витрат, особливо в умовах ринкових відносин та конкуренції.

1.3. Нормативний  метод обліку витрат

Своєчасний вплив  на рівень виробничих витрат і  формування   собівартості   продукції   можливий   при такій   організації   і   методології   обліку,   при   якій причини, змін собівартості, допущення перевитрат і отримання економії засобів розкривається не тільки шляхом наступного вивчення звітних калькуляцій, але й щоденно в самому процесі виконання плану на підставі первинної документації і поточних облікових записів. Таким вимогам відповідає нормативний метод, який застосовується в різних галузях промисловості.

1.4. Позамовний  метод калькулювання

Позамовний метод  використовується в тих випадках, коли виготовляється складна продукція, яка дорого коштує з тривалим циклом виробництва (підводні човни, прокатні верстати, унікальне станкове обладнання).

При   виборі   позамовного   методу   калькулювання   на   виробництві повинна бути виконана хоча б одна з наступних умов:

• кожен зразок чи партія ідентичних зразків готової продукції легко відокремлюється відповідно від інших зразків чи партій зразків готової продукції;
• кожен   зразок   чи   партія   ідентичних   зразків   готової   продукції виконується за технічним замовленням чи просто за завданням замовника;
• випускається відносно невелика кількість продукції;
• виготовлення  кожного  зразка  партії  ідентичних  зразків  готової, продукції потребує значних витрат.

Основною вимогою  позамовного методу є точний облік  витрат та відокремлення їх по кожному замовленню (роботі) від витрат по інших замовленнях (роботах).

Сфера застосування позамовного методу обліку не обмежується  промисловим виробництвом. Він використовується також і в будівництві (проект потребує прив'язки до конкретної місцевості), науково-дослідних інститутах, установах охорони здоров'я (калькулюється собівартість операції кожного хворого залежно від її складності та поставленого діагнозу). При виготовленні меблів, килимів, пошитті одягу за індивідуальними замовленнями, ремонті автомобілів, годинників, телевізорів та наданні інших послуг майстерні, хімчистки, ательє також використовують позамовне калькулювання.

Об'єктом обліку витрат та об'єктом калькуляції при  цьому методі є окреме виробниче замовлення, фактична собівартість якого визначається після його виконання. При цьому під замовленням розуміється заявка клієнта на певну кількість спеціально створених або виготовлених для нього виробів. Вид замовлення визначається договором із замовником, в якому вказується вартість, що сплачується замовником, порядок розрахунків, передачі продукції (робіт, послуг), строк виконання замовлення.

Облік витрат за окремими замовленнями починається  з відкриття замовлення. "Відкрити замовлення" - означає заповнити відповідний бланк замовлення (або наряд на виконання замовлення), який знаходиться в бухгалтерії. В залежності від потреб підприємства цей бланк має різний вигляд, однак в будь-якому випадку він, як правило, містить наступну базову інформацію: тип замовлення; номер замовлення (індивідуальний код), характеристика замовлення (короткий опис робіт з виконання замовлення); виконавець (дільниця, що виконує роботи в рамках замовлення); строк виконання замовлення; місяць, в якому розподіляються витрати по замовленню.

Для обліку витрат за замовленнями бухгалтерія для  кожного замовлення відкриває картку (відомість). По мірі проходження замовлення через виробничий процес в картці обліку витрат на замовлення накопичується інформація, отримана з первинних документів (у кожному документі обов'язково зазначається номер замовлення) про прямі матеріальні, трудові та загальновиробничі витрати, пов'язані з його виготовленням. Витрати, пов'язані з обслуговуванням і управлінням виробництва, які відносяться до всіх замовлень, розподіляються між ними пропорційно до прийнятої на даному підприємстві бази розподілу (кошторисних ставок, заробітної плати виробничих робітників тощо). Тобто, картка замовлення є основним обліковим регістром в умовах позамовного методу калькулювання.

1.5. Позамовний  метод калькулювання на основі

методу  обліку витрат

Основним напрямом впорядкованого обліку витрат виробництво і ведення оперативного обліку на підприємствах одиничного і     дрібносерійного виробництва є впровадження елементів нормативного обліку. Типізація виробничих процесів, інструментів, введення поточних і автоматичних ліній для виготовлення універсальних деталей створює умови для розробки стійких нормативів витрат, організації обліку відхилень і змін норм.

Враховуючи складність розробки на окреме замовлення нормативів, останні можна встановлювати на певні типи виробів або розраховувати нормативи прямих витрат тільки по найважливіших деталях.

1.6. Попередільний  (попроцесний) метод обліку витрат

 Сутність  попередільного (попроцесного) методу обліку витрат полягає в тому, що прямі витрати відображаються в поточному обліку не за видами продукції, а за переділами (стадіями) виробництва, навіть якщо в одному переділі можна отримати продукцію різних видів. Отже, об'єктом обліку витрат зазвичай є переділ.

Переділ - це частина  технологічного процесу (сукупність технологічних  операцій), що завершується отриманням готового напівфабрикату, який може відправлятись в наступний переділ або реалізовуватись на сторону. В результаті послідовного проходження вихідного матеріалу через всі переділи отримують готову продукцію, тобто на виході з останнього переділу маємо не напівфабрикат, а завершений продукт.

Попроцесне калькулювання  застосовується на підприємствах, які  спеціалізуються на виробництві великих обсягів ідентичних товарів при незмінній   технології   зі   схожими   матеріальними   характеристиками   та виробничими витратами.

При попередільному калькулюванні всередині кожного  переділу прямі витрати (матеріали та заробітна плата робітників з відрахуваннями на соціальні заходи) обліковують за видами напівфабрикатів або готових виробів, або за групами однорідної продукції (групування проводять за ознакою однорідності сировини та основних матеріалів, а також за складністю обробки). Облік непрямих витрат ведуть по переділах, а всередині кожного переділу розподіляють за видами (групами) продукції пропорційно до обраної бази.

1.7. Попроцесний  метод калькулювання

на основі нормативного методу обліку витрат

При використанні попроцесного методу можуть бути використані елементи нормативного методу – систематичне виявлення відхилень фактичних витрат від діючих (поточних) норм (в окремих галузях – від планової собівартості). В первинних документах і оперативній звітності (за зміну, добу, декаду) відображаються не лише фактичні витрати сировини, основних матеріалів, напівфабрикатів, технологічного палива, енергії, але й їх витрати за нормами або відповідно до виробничих завдань, що ґрунтуються на них (рецептур, регламентів тощо).

Використання  елементів нормативного методу обліку забезпечує своєчасне виявлення економії чи додаткових витрат за рахунок недотримання встановленого технологічного процесу, зміни стану витраченої сировини, напівфабрикатів та матеріалів, асортименту випущеної продукції, її сортності. Таким чином використання елементів нормативного методу обліку є основою належного контролю й аналізу витрат сировини, обґрунтованого калькулювання фактичної собівартості продукції, контролю за дотриманням та удосконаленням норм.

2. Сутність стратегічного  контролінгу

Стратегічний   контролінг  координує функції стратегічного  планування, контролю і стратегічного  інформаційного забезпечення.

Цільова задача стратегічного  планування укладаєся у забезпеченні тривалого успішного функціонування організації. Для цього потрібно формулювати та впроваджувати стратегії  пошуку, побудови і збереження потенціалу успіху (прибутковості). Слід розрізняти нові і наявні потенціали успіху.

Під наявними потенціалами успіху розуміють створені і використовувані  на підприємстві потенціали. Якщо підприємство може забезпечити більш ефективне, ніж у конкурентів, вирішення  наявних, змінюються або нових проблем  клієнтів, то це означає його здатність  генерувати нові потенціали успіху.

Потенціали успіху можна  розділити також на зовнішні і  внутрішні. Зовнішні потенціали залежать від успішної комбінації "продукт / ринок". Внутрішні потенціали можуть бути наступних видів: інформаційні, структурні, технічні, фінансові, кадрові  та інших

Центральним пунктом стратегічного  планування є розробка стратегій - можливих дій по досягненню цілей, що стоять перед підприємством.

У принципі стратегії можуть формулюватися і диференціюватися в рамках як усього підприємства, так  і його функціональних підрозділів.

Процес стратегічного  планування можна розбити на:

1. Пошук та формулювання  стратегічної мети, яка виводиться  із загальних цілей (місії)  підприємства і конкретизується  як потенціал успіху. Одночасно вводяться обмеження у вигляді фіксованих і незалежних змінних. Ці обмеження як екзогенного (зовнішнього), так і ендогенного (внутрішнього) характеру являють собою вихідні передумови процесу планування. Сформованою планові цілі й обмеження визначають процес пошуку альтернативних варіантів, а також оцінку їх реалізації.

2. Оформлення та оцінка  стратегії - припускає фіксацію  вихідної ситуації, потенціалів  підприємства, що представляють  собою різницю між можливими  і реально досягнутими значеннями. Аналіз вихідної ситуації на  підприємстві дозволяє виявити  його сильні і слабкі місця.  Крім того, можна встановити різницю між метою як планової величиною і вихідної ситуацією як фактичною величиною в даний момент часу. На цьому етапі розробки стратегії слід шукати і конкретизувати можливі альтернативні рішення, що дозволяють досягти поставлених цілей і усунути наявні люки. Необхідно розробляти якомога більша кількість альтернативних стратегій на базі пропозицій, очікувань та прогнозів з використанням відповідного інструментарію. Через неповної кількісної та якісної інформації, а також внаслідок відкритого (невизначеного) горизонту планування оцінка генеруються альтернатив у рамках стратегічного планування сильно утруднена.

3. Прийняття стратегічного  рішення - остання фаза процесу  планування, на якій відбувається  усвідомлене встановлення цілеспрямованих  дій. Оскільки оцінка включає  в себе виявлення однозначних  пріоритетів, то скорочується  число найбільш важливих обраних  альтернатив. Як правило, стратегічні  рішення призводять до дій,  які служать причиною еволюції, реструктурування або створення  нової структури підприємства.

Завдання стратегічного  контролю - супроводжувати і підтримувати  стратегічний  план щодо забезпечення його життєздатності. Супровід включає  перевірку адекватності формулювання стратегії, її впровадження і реалізацію. Основне завдання стратегічного  контролю полягає у підтримці  досягнення стратегічної мети підприємства.

При формуванні концепції  стратегічного контролю необхідно  враховувати і вирішувати такі завдання:

• формування контрольованих величин для вимірювання та оцінки потенціалу успіху;
• встановлення нормативних величин, що діють в якості бази для порівняння;
• визначення фактичних (реальних) значень контрольованих величин;
• повторна перевірка реальних величин по відношенню до нормативних шляхом порівняння плану і факту (тобто за статистикою за минулий період) і порівняння плану з реально склалися (бажаними) контрольованими величинами, що характеризують актуальний потенціал успіху;
• фіксація відхилень і аналіз причин, відповідальних за відхилення;
• виявлення необхідних коригувальних заходів для управління відхиленнями від стратегічного курсу.

Процес стратегічного  контролю складається з:

1. Формування контрольованих  величин. В якості таких слід  розглядати об'єкти контролю. Об'єктами  контролю (контрольованими величинами) можуть бути цілі, стратегії, потенціали  успіху, фактори успіху, сильні і  слабкі сторони підприємства, шанси  і ризики, припущення-сценарії, рубежі  і наслідки.

2. Проведення контрольної  оцінки. Ця фаза може розглядатися  як власне контроль у вузькому  сенсі. Тут визначаються і оцінюються  ефективність поточного процесу  і створеної структури, а також  правильність поставленої мети. Зокрема, можуть проводитися порівняння, аналіз і оцінка відхилень,  а також обґрунтування причин, що викликали виявлені відхилення.

3. Прийняття рішення за  результатами стратегічного контролю. За даними аналізу відхилень  між контрольованими величинами  генеруються і реалізуються коригувальні  заходи. Крім того, стимулюється  проведення самих коригувань.

Реалізація стратегічного  контролю пов'язана з великим  числом проблем. Це, перш за все, проблеми вимірювання, організаційної структури  і взаємин. Проблеми вимірювання  пов'язані з невизначеним тимчасовим горизонтом та високим ступенем абстрактності  стратегічного планування, що ускладнює  дії з контрольованими величинами

Система стратегічного інформаційного забезпечення націлена на раннє виявлення  майбутніх тенденцій як поза підприємства (в навколишньому світі), так і  всередині нього.

Зовнішні "індикатори" повинні інформувати про економічні, соціальних, політичних і технологічних  тенденціях.

Внутрішні "індикатори", що представляють собою на практиці окремі показники та їх системи, покликані  інформувати керівництво про  поточний "здоров'я" і "самопочуття" підприємства, а також прогнозувати кризові ситуації на підприємстві в  цілому або в окремих сферах його діяльності.

У завдання контролінгу входить  методична та консультативна допомога щодо створення системи раннього виявлення тенденцій і факторів, здатних принести при їх розвитку як вигоду, так і збиток, на основі зовнішніх і внутрішніх індикаторів.

2. Сутність стратегічного  контролінгу та його роль в  управлінні підприємством

Динамічність розвитку ринкового  середовища, підвищення рівня конкуренції  вимагають ефективного управління підприємством задля закріплення  своїх позицій на відповідному ринку  товарів, робіт, послуг. Ефективне управління полягає у виробленні певної методології та інструментарію щодо прийняття управлінських рішень.

Саме контролінг є тим  засобом, який може забезпечити підтримку  прийняття та виконання управлінських  рішень.

В сучасних умовах господарювання контролінг є невід’ємною частиною успішного управління підприємством.

Виходячи з цілей підприємства (місія бізнесу; стратегічні цілі; тактичні цілі; конкретні завдання для реалізації), система контролінгу  вирішує стратегічні та тактичні завдання. А тому і контролінг, як цілісна система (певний механізм), складається з двох важливих частин: стратегічного та оперативного контролінгу.

Стратегічний контролінг дозволяє визначити сукупність дій, що забезпечують тривале існування  підприємства на ринку.

Стратегічний контролінг – це комплекс функціональних завдань, інструментів та методів щодо довгострокового  управління фінансами, вартістю та ризиками.

Стратегічний контролінг можна розглядати як спеціальну саморегульовану  систему методів та інструментів, спрямованих на функціональну підтримку  менеджменту підприємства (зокрема  фінансового менеджменту) і охоплює  інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль та внутрішній консалтинг.

Основною метою стратегічного  конролінгу є забезпечення виживання  підприємства і відстеження руху підприємства до наміченої стратегічної мети розвитку.

В процесі функціонування підприємства стратегічний контролінг виконує такі завдання:

• участь у встановленні кількісних і якісних цілей підприємства;
• відповідальність за стратегічне планування;
• розроблення альтернативних стратегій;
• визначення вузьких місць і пошук слабинок;
• визначення основних підконтрольних показників згідно зі встановленими стратегічними цілями;
• порівняння планових (нормативних) і фактичних значень показників з метою виявлення причин, винуватців і наслідків виявлених відхилень;
• аналіз економічної ефективності.

Стратегічний контролінг тісно взаємодіє з оперативним, оскільки оперативне планування залежить від стратегічного, і, в свою чергу, дає імпульси для зміни стратегічної спрямованості підприємства. Тому, вони не повинні строго розділятися та діяти взаємоузгоджено між собою.

Формування і реалізація стратегічного плану найуспішніше здійснюються при використанні інструментів стратегічного контролінгу. Інструментами  стратегічного контролінгу є: бенчмаркінг, SWOT-аналіз, PEST-аналіз, аналіз конкурентних переваг за Портером, аналіз потенціалу, аналіз життєвого циклу, аналіз чутливості, аналіз сценаріїв, функціональна калькуляція  витрат та інші.

Для визначення місця і  ролі стратегічного контролінгу  в системі управління підприємством  варто зазначити, що він є складовою  виробничо-організаційної та фінансово-економічної  структури та здійснює координацію  елементів управлінської системи, значення якої полягає у визначенні основної мети діяльності підприємства (організації), формулюванні основних завдань, в основному, на багаторічну перспективу (перспективний план), складанні кошторисів (бюджетування) і координації підрозділів, служб та організацій підприємства для вирішення основних планів (завдань) [3, с.50].

Стратегічний контролінг є засобом методичного та інформаційно-аналітичного супроводу основних функцій менеджменту  підприємства, ключовою з яких є  стратегічне планування.

Слід особливо підкреслити, що в ході стратегічного планування контролінг відповідає лише за інформаційне і методичне забезпечення процесу  планування, але зовсім не здійснює розробку планів. Це завдання менеджерів. Завдання стратегічного контролінгу полягає в супроводі і підтримці стратегічного плану з погляду забезпечення його життєздатності. Супровід включає перевірку адекватності формулювання стратегії, її впровадження і реалізацію.

3. Методи стратегічного контролінгу

1. Вартісний аналіз

      Вартісний аналіз — це метод стратегічного контролінгу, який полягає в дослідженні функціональних характеристик вироблюваної продукції, на предмет еквівалентності їх вартості і корисності. Отже, в центрі уваги вартісного аналізу знаходяться функціональні і вартісні параметри продукції (робіт, послуг), саме тому цей вид аналізу позначають також як функціонально-вартісної. В ході аналізу здійснюється класифікація функцій продукту в розрізі функціональних класів: головні, додаткові і непотрібні. На основі цього розробляються пропозиції щодо мінімізації витрат на виконання кожної функції, а також щодо ануляції другорядних функцій, які вимагають значних витрат.

Виділяють два основні  завдання вартісного аналізу:

• зменшення вартості окремих компонентів продукції без зменшення об'ємів її виробництва і реалізації;
• поліпшення функціональних параметрів продукції при мінімальних витратах.

     Виходячи із згаданих завдань, вартісний аналіз зосереджує свою увага на мінімізації витрат при перегляді функціональних параметрів у випадку:

• зменшення вимог до якості продукції (якщо споживачі нехтують підвищеним рівнем якості продукції або не готові платити велику ціну за кращу якість);
• підвищення вимог до якості (якщо споживачі виражають готовність платити вищу ціну за більш якісну продукцію).

      В останньому випадку в процесі вартісного аналізу слід довести, що збільшення виручки від реалізації продукції в результаті вдосконалення функціональних параметрів продукції перевершить зростання витрат на це вдосконалення. Функціонально-вартісний аналіз значною мірою направлений на те, щоб виявити зайві з погляду їх вартості і корисності для споживачів параметри продукції.