Классификация моделей корпоративного развития

Финансово-промышленные группы японского типа

Классификация моделей  корпоративного развития

Выделяет четыре основные модели корпоративного развития: англо-американскую, германскую, латинскую и японскую.

К англо-американской модели он относит Великобританию, Соединённые Штаты Америки, Австралию и Канаду. Фундаментом индустриализации в этих странах явился механизм мобилизации капитала на основе предпринимательства. Капитал формировался из средств институциональных акционеров (банков, страховых компаний и пенсионных фондов) и функционировал посредством механизма индивидуальных и независимых акционеров. Особенности — чёткое разделение банков и промышленности, ориентация на краткосрочное финансирование промышленности. Небольшие семейные концерны постепенно уступают место крупным корпорациям.

В германской модели (Германия и Австрия) финансовым фундаментом  больших и средних корпораций стала банковская система, роль же индивидуальных акционеров незначительна. Банковский механизм германской модели в структуре  корпоративных отношений был нацелен на долгосрочные инвестиционные отношения между финансовым и промышленным секторами.

Латинская модель включает Францию, Бельгию и Италию. Индивидуальные и семейные корпорации поглощены  холдингами инвестиционных компаний и  инвестиционных банков, образованы свободные корпоративные сети. Перекрёстные отношения капитала сформировали сложные сети экономических отношений, в которых возрастает роль государственных предприятий. Сформирована система директивного планирования.

Японская модель характеризуется долгосрочной ориентацией на инвестиции в промышленность и тесными связями между промышленным и финансовым секторами. Отличительной чертой является тенденция к группированию. Хозяйственные единицы тесно связаны друг с другом посредством механизма перекрёстного владения акциями, образуя корпоративные группы. Хозяйствующие субъекты, входящие в группу, независимы не только от внешних инвесторов, но и от банков, не входящих в группу. Механизм мобилизации капитала каждой группы происходит на коллективной основе посредством банка группы.

Наименее изучена японская модель корпоративного управления и  её проекция на интегрированные корпоративные  структуры.

Становление финансово-промышленных групп японского типа

Более 30 лет (конец XIX —  начало XX века) в японской экономике доминировали пирамидальные организационные структуры, представлявшие собой «промышленно-торгово-банковские конгломераты закрытого типа» . В 1920-х — 1930-х гг. мелкие и средние предприятия, составлявшие большую часть японской экономики, объединялись в картели или другие ассоциации, представлявшие их интересы. Начиная с 1938 года правительство издало ряд законов, направленных на реорганизацию экономики в целях объединения стратегических производств. Так, в 1943 году японское правительство издало закон, посредством которого независимые малые предприятия были практически удалены с японской экономической арены. Оставшиеся малые и средние предприятия перешли на субподрядные отношения с крупными, сформировав кэйрэцу. Хотя японское правительство директивно (посредством издания законов) влияло на структуру организации японского бизнеса, существовала объективная тенденция самоорганизации хозяйствующих субъектов в сетевые структуры . Однако процесс формирования японской корпоративной модели был нарушен в конце Второй мировой войны оккупационными властями1.

Основными целями экономических  реформ, проведённых оккупационной  властью, были роспуск концернов  и введение принципов хозяйственной  демократии. Перед ликвидационной комиссией, созданной в 1947 году, была поставлена задача упразднения холдингов и раздробления сомкнутых элитарных групп собственников для обеспечения независимости компаний, входивших в состав концернов. Имущество концернов было оценено по балансовой стоимости в ценах 1945 года, заведомо заниженной в условиях инфляции. Распродажа шла несколькими способами — по номиналу и на аукционах, причём каждая партия акций, предлагавшаяся к реализации, должна была быть продана в течение 10—14 дней. Реформаторы поставили перед собой задачу как можно скорее перераспределить акционерную собственность, что в условиях инфляции делалось практически бесплатно, вне рынка ценных бумаг.

Перед менеджерами японских компаний встала угроза поглощений. Чтобы  справиться с трудностями выпуска  новых акций и избежать угрозы поглощения, компании начали договариваться о «перекрёстном владении» акциями. Первым этапом реорганизации, предпринятой компаниями в целях стабилизации акционерной собственности, стало делегирование владения акциями инвестиционным компаниям. В этом случае покупная сумма оплачивалась компанией, а инвестиционные компании предоставляли ей имена как акционеры. Вторым шагом стала просьба менеджеров, обращенная к людям вне компании, владеть её акциями на основе неофициального контракта. На третьем этапе высший менеджмент делегировал другим финансовым институтам владение выпущенными акциями своих и аффилированных компаний, которыми они когда-то владели, в обмен на депозиты в данных финансовых институтах. Описанный процесс получил название «принятие мер по обеспечению постоянных акционеров».

В 1954 году было проведено  крупномасштабное межфирменное слияние, вылившееся в образование «Мицубиси  Сёдзи» («Торговая компания Мицубиси»), которая сначала провела массовое распределение акций среди третьих  лиц, а потом передала эти акции во владение компаний группы «Мицубиси». За «Мицубиси Сёдзи» последовали и другие фирмы, пытаясь заблаговременно предупреждать возможность скупки акций. Постоянными акционерами тогда становились компании той же предпринимательской группы (кэйрэцу) или объединения (сюдан), а также банки — партнёры по деловым операциям. Поэтому процесс «обеспечения постоянных акционеров» одновременно способствовал повышению роли кэйрэцу и усилению процесса формирования предпринимательских групп. В 1956 году произошел новый биржевой кризис; «меры по обеспечению постоянных акционеров» приняли особенно широкие масштабы. В 1964 году Япония вошла в Организацию экономического сотрудничества и развития (ОЭСР). Иностранный капитал получил возможность свободно скупать акции. Этим были особенно обеспокоены японские автомобилестроительные компании, опасавшиеся поглощения гигантами «Дженерал Моторс», «Форд». Поэтому автомобилестроительная компания «Тоёта дзидося когё» приняла ряд «мер по обеспечению постоянных акционеров». Постепенно в этот процесс втянулась вся экономика: с открытого рынка стали изыматься акции, которые отдавались постоянным акционерам. В итоге, в послевоенной экономике Японии сложились финансово-промышленные группы, во главе каждой из которых встал крупный частный коммерческий банк, а вокруг сгруппировались промышленные компании.

К крупнейшим группам  относились «Сумитомо», «Мицубиси», «Мицуи», «Фуё», «Санва» и «Дай Ити Кангин». Возрождение группы Сумитомо относится  к апрелю 1951 года, группы «Мицубиси» — к 1954 году, группы «Мицуи» — к октябрю 1961 года. Эти группы практически полностью восстановили межфирменные связи одноимённых довоенных японских дзайбацу. Позднее были созданы группы, в состав которых входили компании, являвшиеся до войны аффилированними членами нескольких дзайбацу. К таким группам относились группа «Фуё» (январь 1966 года), группа «Санва» (февраль 1967 года) и группа «Дай Ити Кангин» (январь 1978 года) . Таким образом, ещё до войны существовавшая в японской экономике тенденция создания интегрированных корпоративных структур, а так же послевоенные «меры по обеспечению постоянных акционеров» привели к образованию интегрированных корпоративных структур японского типа — кэйрэцу и сюдан.

Классификация кэйрэцу

В связи с многообразием форм интеграционных межфирменных процессов в японской экономике существует несколько различных классификаций кэйрэцу, что порождает определённую неясность. Существуют разногласия в идентификации горизонтальных кэйрэцу, называемых в японской литературе промышленными сюданами или промышленными группами. Некоторые японские экономисты, например Маруяма Есинари, называют такие структуры финансовыми кэйрэцу, а западные экономисты, например Дэвид Вэнстэин и Йишай Яфэх, называют объединения подобного рода «горизонтальными банковскими кэйрэцу». Кинзл Рене и Марк Шудар выделяют «банковские кэйрэцу», которые, по их мнению являются «наследниками» бывших дзайбацу, и «небанковские кэйрэцу» (промышленные сюданы), к которым они относят «Мацусита», «Тойота» и «Хитати» . В то же время Намики Нобуаки относит группу Тойота к «вертикальным кэйрэцу», а «Мицубиси» и «Сумитомо» называет «горизонтальными кэйрэцу» .

Японские экономисты выделяют четыре типа бизнес-групп:

бизнес-группы типа кэйрэцу. К ним относят классические вертикальные кэйрэцу, например, группу «Тойота» или группу «Ниттэцу»;

«функциональные» группы. Подобные группы создаются для реализации каких-либо крупномасштабных проектов, например, развития новой отрасли промышленности или воплощения проекта городского развития. Такой тип группирования не предполагает включения партнёров в стратегические интересы, а является временным объединением усилий участников;

«ролевые» группы. К ним  относят шесть больших сюданов, являющихся преемниками бывших дзайбацу. Можно увидеть сущность «ролевых» групп в изменении «роли» группы в экономике в зависимости от перераспределения финансовых и человеческих ресурсов;

«страховые» группы. Под данным типом подразумеваются группирование с целью повышения «иммунитета» каждого из участников к отрицательным внешним воздействиям . Подчёркивается, что в таких группах сильна взаимопомощь, то есть речь ведётся о возможности разделения бремени риска.

Из вышеприведённых  групп целесообразно выделить собственно кэйрэцу и промышленные сюданы, так  как эти две группы включают в себя функции второго и четвёртого типов.

Роберт Лоуренс выделил  три типа интегрированных структур типа кэйрэцу: горизонтальные (межрыночные), вертикальные, распределительные .

В японской литературе выделяется три основных вида интегрированных структур типа кэйрэцу.

Производственно-снабженческие  кэйрэцу, считающиеся классическими  вертикально интегрированными структурами.

Сбытовые кэйрэцу, считающиеся  вертикально интегрированными структурами  в области торговли.

Промышленные группы (сюданы), которые японские экономисты рассматривают как горизонтально интегрированные структуры.

Выделить можно следующие виды кэйрэцу: горизонтальные кэйрэцу (названия, встречающиеся в литературе: промышленные группы, промышленные сюданы, банковские группы, финансовые группы, межрыночные группы), производственно-снабженческие кэйрэцу (они же вертикальные кэйрэцу, производственные кэйрэцу), сбытовые кэйрэцу (торговые кэйрэцу, распределительные кэйрэцу).

Характеристика  основных видов кэйрэцу

Механизм функционирования производственно-снабженческих кэйрэцу выглядит следующим образом. Субподрядное предприятие и «родительское» предприятие имеют долговременные торговые отношения. Со временем происходит упрощение решения многих вопросов, связанных со сроками поставки, надлежащим качеством товара, что приводит к снижению трансакционных издержек. Сэкономленные расходы становятся не только чистой прибылью основного предприятия, но и идут в доход предприятия-субподрядчика. С одной стороны, так как предприятие-поставщик проводит соответствующие нуждам предприятия-получателя  инвестиции, эффективность производства увеличивается. Но такие инвестиции не обязательно соответствуют нуждам предприятия-получателя, поэтому могут стать невозвратными издержками. С другой стороны, при длительных партнёрских отношениях происходит процесс обмена информацией, новейшими технологиями и ноу-хау, что способствует улучшению качества применяемых технологий, а также позволяет избежать проблемы асимметричности информации2. Таким образом, японские экономисты полагают, что фиксация на определённом получателе экономически разумна.

Роберт Лоуренс пишет, что производственно-снабженческие  кэйрэцу «состоят из одного или нескольких крупных промышленных предприятий, их филиалов, родственных компаний, важнейших заказчиков и компаний-субподрядчиков. Это — вертикальные кэйрэцу, которые концентрируются в одной отрасли или в ограниченном количестве отраслей, как, например, «Тойота» и «Ниссан» в автомобилестроении, «Японская сталелитейная компания» («Ниппон Стил») в металлургии, «Хитати», «Тосиба» и «Мацусита» в электронике».

Основными чертами сбытовых кэйрэцу также являются закрытость и отторжение чужеродных элементов, что при определённых условиях экономически обосновано, так как способствует процессу максимизации прибыли посредством снижения издержек. Чаще всего такой тип кэйрэцу представлен в области сбыта бытовой радиоэлектронной аппаратуры, автомобилей и косметических товаров. Японские экономисты прибегают к следующей логике возникновения сбытовых кэйрэцу: 1) потребность в специализированных знаниях и технологиях, а также образование добавочной стоимости при, например, ремонте или автосервисе на этапе распределения тесно связаны с расширением сбыта; 2) поэтому производители контролируют дополнительные услуги на этапе товарооборота и становится необходимым вытеснение сбытовых (торговых) компаний, не предоставляющих такие услуги; 3) инвестиции в обращение с товаром определённого производителя становятся невозвратными издержками. Поэтому в результате закрепление торговых отношений выгодно и производителю и сбытовику.

К горизонтальным кэйрэцу  относятся группы «Мицубиси», «Мицуи», «Сумитомо», «Фуё», «Санва» и «Дай ити Кангин» . Такие группы обычно состоят из нескольких крупных промышленных компаний, головного банка, траст-банка, страховых компаний и универсальной торговой компании (УТК).

На мой взгляд, между  компаниями, входящими в состав горизонтального  кэйрэцу существуют четыре наиболее важных аспекта отношений:

головной банк является основным кредитором аффилированных компаний, ему принадлежит значительное число акций компаний, членов горизонтального кэйрэцу;

для горизонтальных кэйрэцу  характерно объединение ведущих  компаний через взаимоучастие в  акционерном капитале (перекрёстное владение акциями);

развита система внутригрупповых контрактных отношений и обменов, охватывающая циркуляцию финансовых ресурсов, товаров, научно-технической информации между участниками группы. Распространён обмен специалистами, особенно между банками и их клиентами, крупными производителями и их поставщиками;

реализация общегрупповых  проектов, раскрывающая организационную  роль группы, происходит посредством  создания клуба высших менеджеров, который проводит регулярные совещания.

Клуб высших менеджеров группы «Мицуи» называется Нимокукай, группы «Мицубиси» — Кинъёкай, группы «Сумитомо» — Хакусуйкай, группы «Фуё» — Сансуйкай, группы «Дай ити Кангин» — Санкинкай [10].

Рассмотрим Кинъёкай, обладающий самой эффективной организационной  системой из шести вышеуказанных  клубов. Клуб Кинъёкай является главным среди клубов, основанных группой «Мицубиси». В такие клубы входят:

клуб бывших президентов  корпораций, входящих в группу «Мицубиси»;

клуб Гэцуёкай, членами  которого являются менеджеры отделений  «по общим вопросам», входящих в  группу «Мицубиси» корпораций;

комитет «Мицубиси» по связям с общественностью;

клуб маркетинговых  исследований «Мицубиси»;

комитет «Мицубиси» по проблемам  окружающей среды [11].

Интеллектуальным центром  группы является Исследовательский  институт «Мицубиси».

Важнейшей ролью клуба является определение групповой стратегии и планирование групповых действий по отношению к аутсайдерам. Клуб решает такие вопросы, как продвижение группы в новые индустрии (например развитие ядерной энергетики, биотехнологии, изучение космоса). Следующей ролью клуба является посредничество между компаниями, входящими в состав группы. Клуб Кинъёкай сыграл важную роль во время объединений, приведших к реконструкции корпорации «Мицубиси» в качестве Универсальной торговой компании. В связи с «роспуском» дзайбацу концерн «Мицубиси» был разбит на 170 независимых торговых компаний. Повторные слияния среди этих компаний в итоге привели к образованию четырёх больших торговых компаний, одна из которых стала называться «Мицубиси». Кинъекай приложил все усилия, для того чтобы объединить эти четыре компании и создать то, что сегодня называется группой «Мицубиси».

Последней функцией клуба  является вынесение решений и  получение одобрения высших менеджеров компаний — членов группы. Например, в 1972 году возникли разногласия между топ-менеджерами «Нефтехимической Компании Мицубиси» по поводу того, кто же станет следующим президентом компании. Кинъекай вынес решение по этому вопросу. Это был один из редких случаев, когда решение клуба обнародовалось через средства массовой информации.

На уровне человеческих ресурсов групповая солидарность проявляется  в ротации кадров, то есть обмене кадрами между компаниями группы. Например, в 1989 году группа «Мицубиси» провела обмен 680 менеджерами между  компаниями группы, включая 159 аудиторов. В группе «Дай ити Кангин» насчитывалось около 1100 «блуждающих» топ-менеджеров, в число их входило 247 аудиторов и 88 президентов.

На примере группы «Мицубиси» рассмотрим перекрёстное владение акциями. В банке «Мицубиси» держат свои акции такие компании, как «Токийская компания по морскому страхованию и страхованию от огня» (4,34%), «Мицубиси Хэви Индастриз» (3,02%) и «Мицубиси Корпорэйшн» (1,73%). Двадцать шесть компаний, входящих в клуб Кинъёкай, обладают 25,19% акциями банка. Банк «Мицубиси» держал в 1989 году 4,85% акций «Токийской компании по морскому страхованию и страхованию от огня», 3,62% акций «Мицубиси Хэви Индастриз», 4,94% акций «Мицубиси Корпорэйшн».

Перекрёстные владения заключаются во взаимном владении участников группы пакетами акций друг друга, недостаточными для контроля одним членом группы других, суммарное же владение участников акциями одного из них позволяет осуществлять жёсткий контроль за его деятельностью. Таким образом, каждый член группы находится в зависимости от всех остальных участников, что позволяет проводить единую политику внутри группы и исключать вероятность контроля со стороны. Кроме того, данное построение решает проблему ответственности путём разделения риска среди участников.

Кроме перекрёстного  владения акциями внутригрупповые связи цементируются посредством торговых отношений. Рассмотрим этот механизм на примере группы «Мицубиси». «Торговая компания Мицубиси» («Мицубиси Сёдзи») в этом случае выступает как центральное ядро группы. Предположим, что «Мицубиси Сёдзи» продаёт сталь компании тяжёлой индустрии «Мицубиси» («Мицубиси Хэви Индастриз»). Последняя заключает контракт с «Японской компанией морских перевозок» (член группы «Мицубиси») на транспортировку груза. Таким образом, осуществляются взаимные трансакции между членами группы (рис. 1).

Рис. 1. Перекрёстное владение акциями между аффилированными  компаниями

Торговые «сети» внутри группы и перекрёстное владение акциями  являются фундаментом взаимоотношений  между компаниями — членами «большой шестёрки». Связи внутри группы усиливаются за счёт внутригруппового финансирования.

Система межфирменных связей в Японии предстаёт в виде многоуровневой системы интеграций. Однако межфирменные связи часто не ограничиваются пределами  группы — компании-инсайдеры могут устанавливать связи типа кэйрэцу с компаниями-аутсайдерами. Некоторые члены горизонтальных групп предоставляют особые услуги компаниям, входящим в вертикальные кэйрэцу. Например, «Японская сталелитейная компания» поддерживает тесные связи с «Мицубиси» и «Мицуи», «Тойота» с «Мицуи», «Ниссан» с «Фуё» и Мацусита с «Сумитомо». «Хитати» входит в состав трёх различных групп. Кроме того, многие Японские компании, не входящие ни в одну из кэйрэцу, имеют тесные связи с компаниями, аффилированными с головным банком. «Химическая компания Мицубиси» входит в состав горизонтальной кэйрэцу «Мицубиси», но одновременно в целый ряд вертикальных кэйрэцу. Рисунок 2 отображает внутригрупповые потоки.

Рис. 2. Внутригрупповые потоки кэйрэцу

Систему межфирменных связей, состоящую из многоуровневых интеграций аффилированных компаний, можно идентифицировать с финансово-промышленной группой. Назовём такую группу «финансово-промышленная группа японского типа».

Влияние кэйрэцу  на экономическое развитие

Большинство ранних исследований, посвящённых проблеме вертикальных кэйрэцу, отрицательно оценивали этот тип группировки. Считалось, что  вертикальные кэйрэцу являются продуктом  примитивной японской двухъярусной структуры экономики, где крупные  промышленные корпорации, используя монопольное положение, делают прибыль на поставщиках и субподрядчиках или же используют их в качестве демпфера при изменениях конъюнктуры. Такого рода исследования относились по большей части к периоду высоких темпов экономического роста в Японии и велись японскими экономистами. Позднее некоторые американские исследователи привели ещё ряд аргументов, которые подтверждали теорию «двухъярусной структуры экономики».

Майкл Шмитка предположил, что относительно дешёвая рабочая  сила предприятий-субподрядчиков (в связи со слабостью профсоюзов) во многом побуждает крупные предприятия, стоящие на вершине иерархической цепочки, передавать некоторую часть своего производства фирмам-субподрядчикам. Позднее Давид Ваинштайн дал своё объяснение феномену образования кэйрэцу: издержки на мелких предприятиях-субподрядчиках ниже, потому что японское налоговое законодательство предоставляет множество льгот малому бизнесу, и именно такие «искривления» в налоговом законодательстве могут служить одним из основных объяснений важности субподрядных отношений в японской промышленности .

Одним из первых исследователей, предложивших позитивный взгляд на вертикальные кэйрэцу, был Банри Асанума. Он предположил, что «вертикальные кэйрэцу —  это не объект эксплуатации, а взаимовыгодная форма организации бизнеса, благодаря которой компании, стоящие на различных ступенях интеграции, делят издержки, возникающие в процессе «особого» инвестирования в собственное производство, для «притирки» друг к другу» . Он статистически обосновал на примере автомобильной промышленности, что компании, входящие в состав вертикального кэйрэцу, разделяют бремя риска.

Результатом последующих  исследований стала теория, что вертикальные кэйрэцу являются гибридной (или  промежуточной) формой вертикальной интеграции (которая, по мнению исследователей, была характерна для Соединённых Штатов Америки, в особенности в области автомобилестроения) и отношений «длина руки»3.

Ли Бранстеттер предположил, что стабильные вертикальные связи  кэйрэцу способствуют технологической кооперации и перетоку технических знаний через границы фирмы в связи с тем, что инвестиции в исследования и развитие возвращаются в виде прибыли не только фирме, вложившей инвестиции, но и другим членам группы, не затратившим финансовых средств на исследования и развитие. Далее Брансеттер предположил, что такие «перетекания» более эффективны в вертикальных кэйрэцу (в которых между фирмами постоянно проводится обмен персоналом), чем среди независимых фирм. Автор пришел к выводу, что предприятия, входящие в вертикальные кэйрэцу, имеют тенденцию тратить больше средств на изучение и развитие, чем другие компании .

Наиболее серьёзные  дискуссии у экономистов вызывал  вопрос о влиянии кэйрэцу на конкуренцию. По этому вопросу выделяются несколько позиций.

Возьмём за основу мнение группы исследователей, которые считают, что кэйрэцу создают входные  барьеры для новичков и препятствуют конкуренции. Защитники этой точки  зрения считают, что не только японское правительство, но и американские власти должны ещё строже контролировать выполнение положений антимонопольного законодательства.

Другая группа экономистов  отрицает, что кэйрэцу создают  входные барьеры и препятствуют конкуренции. Эта группа экономистов  считает, что создание межфирменных связей в рамках кэйрэцу очень важно и является секретом успехов японской экономики. Согласно такой точке зрения, не может быть простым совпадением, что лучшие компании Японии являются обычно членами какого-либо кэйрэцу, обеспечивающего им преимущества разделения бремени риска и информации. «Тесные связи между крупными предприятиями и их поставщиками обеспечивают экономию на трансакционных издержках, усиливают процесс передачи технологий и увеличивают склонность производить особые инвестиции» [15]. Исследователи полагают, что форма организации бизнеса, построенная по типу кэйрэцу, является более эффективной, чем вертикальная интеграция в чистом виде, так как позволяет обеспечить бесперебойное снабжение и в то же время сохраняет гибкость структуры. Перекрёстное владение акциями позволяет менеджерам кэйрэцу сконцентрироваться на долгосрочных инвестиционных решениях, потому что перекрёстное владение акциями освобождает их от давления рынка акций и страха поглощения. Эта группа полагает, что, возможно, японская модель развития уникальна, но совместима с принципами свободной торговли и инвестирования.

Многие японские экономисты и некоторые их коллеги на Западе полагают, что кэйрэцу не имеют  значительного влияния на экономику; во всяком случае, считают они, кэйрэцу  имеют не большее влияние, чем некоторые формы организации бизнеса, принятые в других странах, как то вертикальная интеграция, концерны и тесные связи между фирмами и банками. По мнению этой группы исследователей нет необходимости в принятии каких-то новых специальных мер по отношению к кэйрэцу, так как японская экономика является высококонкурентоспособной. Один из аргументов, который они приводят: если бы фирмы принимали решения, продиктованные большей лояльностью к кэйрэцу, чем экономическими причинами, то они бы потеряли деньги и рынок.

Следующая группа экономистов  полагает, что кэйрэцу действительно  создают входные барьеры и  для иностранных, и для японских компаний, но пытаются найти этому  логичное объяснение. Исследователи  считают, что Япония стоит перед  болезненной дилеммой: если её экономика станет более открытой, она станет менее эффективной. Американцы, которые хотят, чтобы Япония стала более открытой, предлагают сделать её экономику менее эффективной.

Некоторые полагают, что  эту дилемму можно разрешить, выведя кэйрэцу на международную арену. Это может быт достигнуто несколькими путями:

включение иностранных  компаний в состав кэйрэцу (например связи между «Мицубиси» и «Даймлер-Бенц»);

прямые зарубежные инвестиции японских компаний для распространения  кэйрэцу за границу;

формирования кэйрэцу  в других странах.

Существует также группа исследователей, полагающих, что кэйрэцу  не ограничивают, а, наоборот, поощряют конкуренцию. Головной банк смягчает проблемы асимметричности информации между  кредиторами и заёмщиками и предоставляет аффилированным компаниям своего рода гарантию во время финансовых неурядиц. Кроме того, наблюдается тенденция, согласно которой головной банк навязывает усиленную конкуренцию на рынках, где присутствует высокая доля интегрированных структур типа кэйрэцу. В противовес сложившемуся мнению, горизонтальные кэйрэцу не ограничивают, а, напротив, усиливают конкуренцию. Влияние головного банка, ведущее к более высокому уровню выпуска продукции по более низким ценам, может оказывать благотворное воздействие на благосостояние японских потребителей .

Однако тенденции последних  лет указывают на полную реструктуризацию японской экономики. В связи с  этим происходят изменения традиционных форм организации крупного японского  бизнеса.

Современные тенденции развития кэйрэцу

В настоящий момент практически  все отрасли — финансы, телекоммуникации, производство и технологии — пробуют  образовывать холдинговые компании с тем, чтобы выделить дивизиональные отделения в дочерние компании для  сокращения издержек и для роста эффективности. Одной из наиболее важных целей формирования холдинговых компаний является отделение и продажа ненужных подразделений. Намерение японского правительства сводится к внедрению чистых холдингов для того, чтобы предоставить японским горизонтальным кэйрэцу большую гибкость в управлении компаниями за счёт введения различных систем оплаты труда и за счёт избавления от убыточных дивизионов.

Первыми «чистыми» холдингами стали корпорация «Дайэй», владеющая  самой большой в стране сетью  супермаркетов, и телефонно-телеграфная корпорация «МТТ», а также корпорация «Тошиба» . «Дайва» разделилась на десять дочерних компаний под контролем холдинговой компании. Важной целью реструктуризации был отказ от системы оплаты «по старшинству». Пятнадцать дивизионов «Тошиба» объединились в восемь дочерних компаний во главе с холдинговой, что предоставило дочерним компаниям большую свободу в принятии решений и повысило отчётность о доходах. Частью реструктуризации «Тошиба» стало сокращение управленческого персонала с семисот человек до трёхсот .