Классификация связей и соединений в производственных структурах

Содержание

Вопрос 1. Методы оценки работы персонала…………………………..3

                  Роль оценки персонала в организации………………………4

                 Виды методов оценки персонала в организациях…………..8

Вопрос 2. Организация  оплаты труда……………………………………20

                          Основные понятия заработной платы………………………..20

                  Формы заработной платы……………………………………..23

                  Другие системы оплаты труда………………………………..30

Список использованной литературы……………………………………..

Методы оценки работы персонала.

Кадры, которыми располагает организация, представляют собой важную часть её реального  капитала. Профессионально подготовленный, обученный на конкретном рабочем  месте, слаженно работающий персонал даже при неблагоприятных внешних условиях способен минимизировать действие отрицательных факторов и добиваться успешных результатов в работе, а неподготовленный, «слабый» персонал даже при благоприятных условиях может разладить производственные и бизнес-процессы и разрушить организацию. Поэтому, знаменитый лозунг «Кадры решают все!» в условиях рыночной конкурентной борьбы становится одним из основополагающих принципов функционирования экономики, а для коммерческих организаций сферы услуг он становится жизненно важным: отлаженная работа с персоналом становится средством повышения конкурентоспособности, а порой - средством выживания организации на рынке услуг. Поэтому многие современные коммерческие организации вкладывают значительные средства в формирование и развитие человеческого капитала. С этим связаны рост спроса на консультационные, рекрутинговые и тренинговые услуги, на услуги по оценке персонала, а также появление в крупных коммерческих организациях таких «узких» специалистов по работе с персоналом, как «менеджер по развитию персонала», «специалист по обучению персонала».

Анализ динамики численности занятого населения  свидетельствует, что наиболее динамичными  с точки зрения пополнения кадров являются именно отрасли, в которых  преобладают коммерческие организации  и предприятия, а именно: торговля, финансы и кредит, страхование, здравоохранение. Таким образом, именно в этих отраслях были подвергнуты кардинальной трансформации системы управления организациями, и оказались наиболее востребованными новые направления и методы кадровых работ, в том числе, связанные с оценкой персонала.

При анализе  и определении понятий в области  управления персоналом особенно важно  учитывать зарубежный опыт их использования, так как именно западные управленческие технологии привнесли свой понятийный аппарат в современный российский бизнес и практику управления.

Роль оценки персонала в организации.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится  на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить суть будущей работы, иначе можно потратить много времени на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной квалификации. И здесь менеджер должен использовать один из методов оценки персонала - экспертную оценку, базирующуюся на проведении тестов, решении задач и выполнении упражнений.

Оценка персонала - это целый целенаправленный процесс  установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения  и  организации в целом.

Оценка персонала  в организации должна проводиться  регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителям, а руководителями по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

Для осуществления  оценки персонала, важное значение имеет  определение целей, методов, критериев оценки.

Цели оценки персонала:

Улучшение качества, которое достигается путем  периодического и систематического оценивания.

Единство  действий в управлении, так как  единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будет соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.

Более эффективное  использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован, который должен быть использован по возможности лучшим образом.

Формирование  и поддержание здорового морально- психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная  оценка способствует здоровому морально-психологическому климату.

Повышение производительности, так как персональные оценки –  дополнительный стимул.

Основные  задачи оценки персонала:

Управленческое  воздействие. С помощью оценки, а  также с помощью оценочного разговора  можно показать сотруднику его место  в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости  персонала.

Определение размеров вознаграждения, так как  лишь при объективной оценки достижений сотрудника, возможно, справедливо  оплатить его труд.

Развитие  персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.

Рациональное  использование сотрудников, поскольку  оценка обязательна при занятии рабочего места, повышение по службе, перемещение принятия решения об оставлении рабочего места.

Трудовая  мотивация, так как она - импульс  к сознательной деятельности сотрудников, направленный на повышение достижений.

Кроме того, оценка персонала может помочь в  решении таких значительных задач, как:

- установление  обратной связи с сотрудником  по профессиональным, организационным  и иным вопросам;

- удовлетворение  потребности сотрудника в оценке  собственного труда и качественных характеристик.

Определение степени эффективности труда  имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая  ему реализовать и полностью  использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой.

В этом заключается  основная цель оценки результатов деятельности персонала, которую можно разделить  на три группы функций: административную, информационную и мотивационную.

Административные  функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора.

Информационные  функции. Оценка результатов деятельности нужна для информирования людей  об относительном уровне их работы. При должной постановке этого  дела работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и  каковы сильные или слабые стороны  и в каком направлении он может  совершенствоваться.

Мотивационные функции связаны с тем, что, определив  сильных работников, администрация может должным образом  вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышение в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Информационные, административные и мотивационные  функции трудовой деятельности взаимосвязаны и действуют как система. Информационная, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человек к хорошей работе.

Оценка деятельности персонала требует наличия стандартов, с которыми сравнивается его деятельность.

В стандарты  исполнения следует включать два  основных вида информации: что сделано и как хорошо это сделано. Стандарты исполнения нацелены на то, как хорошо задания выполнены. Каждый стандарт должен быть достаточно ясно изложен, для того, чтобы руководитель и подчиненный знали, чего ожидать, и будет ли это достигнуто. Так как стандарты исполнения и трудовые задачи тесно связаны между собой, общепринятым является их взаимное развитие. Стандарты исполнения приводят требования к работе на уровни, приемлемые или неприемлемые для поведения работника. Они играют критическую роль в системе "анализ работы - оценка исполнения" (рисунок 1).

Отношение стандартов исполнения к анализу работы

Рисунок 1

Ключевыми требованиями к любой системе оценки являются:  уместность, чувствительность, надежность, приемлемость и практичность. Рассмотрим каждое из них.

Уместность  предполагает,    во-первых, четкие связи между стандартами исполнения для индивидуальной работы и целями организации и, во-вторых, четкие связи  между критическими элементами, идентифицированными  через анализ работы и размеры  оценочных форм. Уместность - это  ответ на вопрос: "чем в действительности является разница между удачей и  неудачей в индивидуальной работе?".

Чувствительность  заключается в том, что оценочная  система исполнения должна быть способна отличать эффективных исполнителей от неэффективных. Если этого нет, то система оценки не может быть использована для целей управления и, конечно, не может помочь работникам в их развитии. Оценочная система, спроектированная для административных целей, требует информации о различиях между индивидуумами, тогда как система, спроектированная для роста сотрудников, требует информации о дифференциации среди сотрудников. Это - два различных типа информации.

Надежность  касается последовательности суждений. Для любого работника оценка составляется по рейтингам работы независимо от других, близких по смыслу суждений. Но оценки, данные различными людьми (руководители, равные по положению, подчиненные), очень различаются по одной и той же работе. Снабжая надежными данными, каждый оценщик должен иметь соответствующие возможности для наблюдения за тем, что работник сделал, и за условиями, в которых он это сделал. Иначе ненадежность может выглядеть как непривычность.

Приемлемость - на практике наиболее важное требование, так как программы управления персоналом должны быть поддержаны теми, кто будет их использовать, или теми, кто потенциально может им препятствовать. Упор делался больше на технический аспект, чем на межличностные и внутри коллективные компоненты программ оценки исполнения. Этими действиями власти подрывают доверие ко всей оценочной системе. Проще заручиться активной поддержкой и содействием подчиненных для определения точных аспектов оценки исполнения, которые они дадут.

Практичность  предполагает, что инструменты оценки должны быть просты для понимания и использования руководителями и подчиненными.

Виды методов оценки работы персонала в организациях.

Оценку деятельности персонала производят по двум направлениям:

- учет результатов  труда (прямая оценка);

- анализ  деловых и личных качеств работника,  влияющих на эти результаты (косвенная оценка).

Прямые виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчиненный вместе определили согласованные конкретные цели, которые впоследствии будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок.

Косвенные оценки являются традиционными, они сфокусированы  на таких чертах характера работника, как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношение к людям, т.е. рассматриваются личностные качества работника в сопоставлении с предписанными ему должностными обязанностями.

Рассмотрим  прямые и косвенные оценки деятельности более подробно.

Прямой вид  оценки деятельности персонала может  быть предоставлен как система оценки результатов труда и управления по целям. Процедура оценки результатов труда персонала довольно сложна и во многом напоминает процедуру проведения качественной оценки работ. Различие состоит в том, что во втором случае за базу оценки берется сама работа, а в первом — ее выполнение и деловые качества персонала. С помощью оценки результатов труда определяют, насколько эффективно работник выполняет свою работу в сопоставлении с конечными целями организации (эта процедура применима только в отношении постоянных (штатных) работников).

Для того чтобы  процедура оценки результатов труда  была эффективной, она должна:

- установить  «стандарты» результативности труда  для каждого рабочего места;

- установить  процедуру оценки результативности  труда (когда, сколь часто и  кто проводит оценку, критерии  и методы оценки);

- побуждать  лиц, проводящих оценку, на то, чтобы они собирали информацию о результативности труда работников;

- обсудить  результаты оценки с работником;

- принять  решение и задокументировать  оценку.

Учет результатов  труда в той или иной форме  практикуется в отношении практически  всего персонала, поскольку является основой оплаты труда. Для рабочих  и части служащих результаты труда  выражаются в установлении ясных и четких целевых показателей, на которые должен выйти работник через определенный срок.  Для тех категорий персонала, чей труд не может быть строго пронормирован, главными критериями результативности их труда могут выступать:

- производительность  труда;

- соответствие  заранее поставленным целям на  определенный период.

Под производительностью  в данном контексте понимаются количественные и качественные результаты работы персонала за определенный период.

Работы определенного  вида и качества могут быть измерены в единицах количества предоставляемых услуг на единицу времени. Соизмеримость различных видов результатов труда и их качества можно обеспечить путем сравнения со стандартом.

Результат труда  в принципе зависит от производительности работника, производительности используемых факторов и условий труда.

К объективным  факторам производительности относятся  средства труда (машины), вспомогательные  и производственные материалы, методы и организация производства, организация рабочего места и условий труда, время и структура труда.

Для простой  оценки производительности могут быть использованы показатели выработки (например, для сдельной оплаты). При дифференцированной оценке производительности сотрудника в оценку должны быть включены, прежде всего, его производительность (количество и качество результатов труда или выполнения цели работы, достижения как человека), его поведение при выполнении работы (по отношению к коллективу предприятия и посторонним, соблюдение инструкций и указаний, надежность, обращение с предметами) и его пригодность к использованию в работе (самостоятельность, гибкость). Оценку отдельных критериев можно произвести по взвешенной шкале балльных оценок.

Управление  по целям (УПЦ) — хорошо известный  процесс управления, который полагается на достижение установленных целей  для гостиничного комплекса в  целом, для каждого отдела, для каждого менеджера внутри каждого отдела и для каждого работника. УПЦ — это не мера исполнения работников, это мера вклада каждого работника в успех организации.

Управление  по целям — система планирования и контроля. Оценка деятельности персонала по достижению целей эффективна только при условии, что индивидуальные и организационные цели совместимы и интегрированы в единую систему, которая предполагает создание механизма взаимодействия формального процесса корпоративного планирования с системой индивидуальной ответственности и стимулирования работников.

Оценка по целям состоит из следующих этапов:

1. Определение  нескольких главных обязанностей (функций) работника. 

2. Конкретизация  каждой из этих функции в  определенных экономических показателях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество и т.д.).

3. Установление  единиц измерения (проценты, дни,  тенге) и системы показателей,  отражающих результаты деятельности (сокращение сроков, снижение брака, рост прибыли в процентах к прошлому году — для управляющих и т.д.)

4. Установление  минимальных и максимальных «стандартов  исполнения» по каждому показателю.

5. Соотнесение  максимальных и минимальных результатов  исполнения с принятыми стандартами  (выше максимального, на его  уровне, ниже минимума) и выведение  оценочного балла.

6. Средняя  оценка по всем показателям.

Анализ должностных  требований и содержания работы на рабочих местах принципиально важен для установления целей. Его следует проводить в таком порядке:

1. Рассмотреть  необходимость или целесообразность  того или иного вида трудовой деятельности и ее вклада в результаты деятельности подразделения (или организации).

2. Определить  ключевые аспекты этой деятельности, от которых зависит успех достижения  конечных целей, и ранжировать  их в порядке приоритета. Если  цели деятельности разнообразны и многочисленны, их следует ранжировать таким образом, чтобы работнику было ясно, что требует первоочередных усилий и особого внимания.

3. Обосновать  нормы трудового поведения, которые  отражают желательный результат. Он должен быть приемлем для данной организации, т.е. отвечать ее требованиям к исполнению служебных обязанностей на тех или иных рабочих местах.

4. Выбрать  систему единиц измерения для  оценки работников. (Следует выработать  показатели, позволяющие представить  в количественном выражении даже те стороны деятельности или качества работников, которые с трудом поддаются измерению).

5. Определить, что требуется для улучшения  работы и способа ее выполнения  и как это может быть достигнуто  работником за определенный период.

Для  контроля за ходом достижения целей необходимо ориентироваться на нормативы, В  качестве нормативного принимается  такой уровень исполнения обязанности, который считается приемлемым на том или ином рабочем месте по согласованию между руководителями и подчиненными. Относительно нормативных фактические результаты могут быть оценены дифференцирование в виде уровня достижения целей.

При формировании нормативов можно руководствоваться  следующими  общими установками  на:

- анализ  результатов деятельности за  ряд предшествующих периодов;

- оценку  реалистичности предполагаемых  нормативов;

- определение  различия в уровнях трудовой  деятельности в виде отклонении от нормативов ту или другую сторону;

- оценку  влияния содержания функциональных  обязанностей на нормативы и устранение излишних, малопродуктивных элементов работы или способов се выполнения.

Содержание  и структура требований, предъявляемых  к работникам на рабочих местах, влияют на нормативы трудовой деятельности. Закрепление неправильных методов выполнения работы в качестве нормативных способно привести к искажению ожидаемых результатов, поэтому нормированию трудовых операций должен предшествовать анализ содержания выполняемых функций. Участие работников в разработке предложений по совершенствованию выполняемых функций, их упрощению, совмещению или разделению - непременное условие для повышения эффективности работы.

Кроме непосредственного  руководителя и кадровой службы к  участию в оценке все больше привлекаются сами оцениваемые и их коллеги. Самооценка должна обязательно учитываться, поскольку  информация, сообщаемая работниками, не только дает более точную картину, но и значительно улучшает внутрипроизводственные отношения. К тому же индивидуальная самооценка способствует развитию работника.

Для достижения максимальной точности оценки результатов  трудовой деятельности желательно, чтобы  собеседование носило двусторонний характер.

В настоящее  время признано, что оценка результатов  деятельности — необходимое, по явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств, выявляемых в самом процессе труда. Этот вид оценок характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о выполнении своих обязанностей и о необходимых качествах для достижения максимальной результативности труда. К числу таких качеств относят, прежде всего, профессиональные навыки, а также психологические способности.

Оценка деловых  и личных качеств для всех категорий (от квалифицированных рабочих до менеджеров) может быть проведена по следующим факторам:

- знание  работы, имеет ли работник ясное  понимание содержания работы и ее целей;

- необходимость  контроля за его действиями  со стороны начальника (насколько старателен при выполнении заданий, соблюдает ли дисциплину труда - время обеда, перерывов и др.);

- стиль работы (всегда ли принимает обдуманные  решения, имеет ли склонность к самоанализу, способен ли доводить дело до конца);

- инициативность (имеет ли желание принимать  на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые задания, готов ли идти на риск);

- склонность  к сотрудничеству (проявляет ли  готовность и способность работать  совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддерживать благоприятный психологический настрой в коллективе).

Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуют подтвердить оценку — раскрыть в письменной форме конкретные действия Работника, отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а также указать конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку.

Оценка деловых  и личных качеств, практически не применяется в отношении малоквалифицированных рабочих и ряда конторских служащих, т.е. тех категорий, которые могут быть легко заменены на рынке рабочей силы. Иначе говоря, «оценка качеств» напрямую связана с длительностью использования работника.

Оценка деловых  и личных качеств работника может  быть осуществлена с помощью рейтинговых  методов, ориентированных на сравнение  поведения и трудовых достижений работников друг с другом (относительная  рейтинговая система) или на сравнение  результатов работы каждого со стандартом (абсолютная рейтинговая система). Другие рейтинговые методы ориентированы на оценку производительности работников (ориентированные на результат системы).

Окончательный метод сравнения работников друг с другом — «силовое» распределение. Как следует из названия, общее распределение рейтингов принуждается силой от нормального до предположения, что сравнительно небольшая группа работников — действительно выдающаяся, сравнительно небольшая часть — неудовлетворительная,  а все остальные — между ними.

Этот подход используется, когда должно быть оценено  много работников. Одним из наиболее популярных рейтинговых методов является поведенческий контрольный лист. Оценщик собирает информацию, которая описывает связанное с работой поведение. Его задачей является просто «проверка» этой информации. При этом подходе оценщики не столько дают оценку, сколько описываю: трудовое поведение. Описательные рейтинги, похоже, более приемлемы, чем оценочные (хорошо - плохо). В целом цифровые рейтинги (или очки) для каждого работника дают сумму, которая затем проверяется по каждому пункту.

Графические рейтинговые шкалы — наиболее широко применяемый рейтинговый  метод. Часть такой шкалы показана в Таблице 1.

Шкалы графического рейтинга могут не уступать глубине  эссе или описанию критических случаев, а результаты могут быть точно выражены в количественном выражении, и так как шкалы стандартизированы, можно проводить сравнение между работниками. Графические шкалы рейтингов часто подвергаются критике, но, когда происходит сравнение с более фальсифицированными шкалами «силового» выбора, графическая шкала убеждает своей достоверностью, и она более приемлема для оценщиков.

Таблица 1             Фрагмент графической рейтинговой  шкалы

Сегодня наибольшее распространение получили два метода: балльные и системы сравнения  характеристик работников.

Балльные  методы оценки выполнения работ предусматривают  сравнение показателей выполнения работ и деловых характеристик  работников с заранее разработанными нормативами. В этих целях тщательно  выбираются факторы оценки и число  степеней каждого фактора, а также  оценка их в баллах

Метод контрольных  листов применяется самостоятельно и в сочетании с методами графических  шкал. При этом методе в специальные  контрольные листы записываются подробные вопросы о различных  факторах оценки выполнения работ и деловых качеств работников, на которые лицо, дающее оценку, должно дать ответы и заключения.

Цель таких  контрольных листов заключается  не только в том, чтобы выяснить, в какую группу по размерам доплат за заслуги стоит отнести ту или иную работу или работника, но и в том, чтобы определить сильные и слабые стороны работника для достижения большей эффективности его труда.

Основным  требованием для любого оценщика является возможность наблюдения за выполнением работы в течение определенного периода (например. 6 месяцев). В качестве возможных оценщиков могут выступать следующие категории персонала:

1. Непосредственный  руководитель.

2. Равные  по положению (коллеги).

3. Подчиненные. 

4. Самооценка.

5. Клиенты. 

Таким образом, могут использоваться несколько  различных источников оценочной  информации, как показано в Таблице 2.

Таблица 2          Источники  использования оценочных  данных

Количественные и качественные результаты труда, с одной стороны, и деловые и личные качества —  с другой, в текущем плане оцениваются  раздельно. Воедино они (а также и анкетные данные) сводятся на основании единой балльной оценки — аттестации, имеющей также распространенное название «оценка заслуг». В большинстве случаев аттестация проводится один раз в год; в отдельных компаниях, если они применяют очень упрощенные процедуры оценки, — каждые полгода.

Под аттестацией  сотрудника организации понимают определение  его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых  и иных качествах. Аттестация — это форма оценки человека, которую может дать только другой человек (в отличие от технического устройства, параметры и технические характеристики которого могут быть измерены техническими средствами). Поэтому результат аттестации человека человеком всегда субъективен, так как несет отпечаток личности того, кто аттестует. Очевидно, противоречие: стремление объективно оценить то, что объективной оценке не поддается.

Однако эволюция аттестационной процедуры налицо, и  ее проведение в развитых фирмах является не формальным мероприятием, а основой  динамики персонала.

В мировой  практике наиболее распространена аттестация «белых воротничков». Особенности труда  руководителей и специалистов, во-первых, связаны с предметом их труда  — информацией; во-вторых, труд их содержит творческий компонент; в-третьих, результат  труда может не зависеть от длительности исполнения; в-четвертых, имеет место «отложенный результат» - пролонгированность во времени конкретного воплощения генерируемых идей.

Развитие  систем аттестации идет по пути большей  обоснованности экспертной оценки сотрудника. Легче всего оценить вклад  того или иного руководителя или специалиста его непосредственному начальнику. Лишь он знает, что данному работник поручалось, в каких условиях он работает, как его работа контролировалась,  стимулировалась, какую ему оказывали помощь или какие препятствия ему пришлось преодолеть. Однако тесное взаимодействие между начальником и подчиненным  может не привести к возникновению между ними негативных отношений, что дела начальника в большей или меньшей мере пристрастным.