Конфликт, понятие, причины и пути управления конфликтами

Введение.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение конфликта, понятие, причины и пути управления конфликтами  .

Актуальность выбранной  темы:

Человек постоянно вступает в отношения с другими людьми. От того, как будет налажено общение  с людьми, зависит социальная комфортность и результативность нашей деятельности.

Разрешение  конфликтных ситуаций имеет очень  большое значение. Конфликт означает столкновение противоположных интересов, отсутствие согласия между сторонами  делового контакта. Считается, что конфликт всегда нежелателен, поскольку наносит  ущерб людям, негативно сказывается  на результатах совместной работы, ухудшает, а иногда и разрушает  деловые взаимоотношения. Классическая точка зрения на конфликт состоит  в том, что ему вообще нет места. Но теперь признано, что определенная степень конфликтности в социальных отношениях просто неизбежна. У конфликта  может быть созидательный или  разрушающий результат.

Современная точка зрения заключается  в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые  конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный  характер. В некоторых случая он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.

Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Для достижения цели данной курсовой работы, поставлены следующие  задачи:

• Подобрать литературу с теоретическим материал по данной теме;
• Раскрыть понятия конфликта;
• Рассмотреть причины их возникновения;
• Рассмотреть пути управления конфликтами.

Глава 1. Сущность конфликта, его понятие  и типы

1. Понятие конфликта и его причины.

Конфликт - это противоречие между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной или личной жизни. Однако не всякое противоречие можно назвать конфликтом. Противоречия приводят к конфликтам тогда, когда они затрагивают  социальный статус группы или личности, материальные или духовные интересы людей, их престиж, моральное достоинство.

Вполне естественно, что  такие противоречия вызывают не только размышления, завершающиеся оценками,. но и определенные эмоции, такие, как  обида, гнев, презрение, негодование, страх  и т. п. Эмоции подогревают человека, толкают его на борьбу. Вот почему при определенных противоречиях  возникает противоборство.

Отсюда следует, что конфликт - это такое противоречие, которое  характеризуется противоборством.

Понятие «конфликт» является синонимом следующих понятий:

• спор, соперничество – дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели;
• единоборство – вооруженный конфликт;
• борьба – столкновение индивидуальных соперников;
• скандал – публичное столкновение или шумная ссора.

В условиях совместной жизни, работы или схожего бизнеса интересы всех участников не могут быть все  время согласованными. Основными  точками рассогласования являются:

• интересы;
• цели;
• права;
• отсутствие баланса между правами и ответственностью.

Основные причины конфликтов в действующих организациях:

• распределение ресурсов (не имеет значения каких) – даже в самых крупных организациях они всегда ограниченны, люди всегда хотят получить больше, а не меньше, поэтому необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта;
• взаимозависимость задач – возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы (например, при нарушении принципа единоначалия);
• различия в представлениях и ценностях – вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и ее аспекты, которые, по их мнению, благоприятны для группы или реализации личных потребностей;
• различия в манере поведения и жизненном опыте, в возрасте, уровне и специфике образования, в манере одеваться – люди могут вести себя так, как не принято в коллективе, например, агрессивно и враждебно, готовы оспаривать каждое слово, что создает вокруг них атмосферу, чреватую конфликтом;
• увеличение потребности в специалистах и зависимость руководителей от профессиональных знаний специалистов (конфликты между штатными специалистами и административно – управленческим персоналом) – административный персонал и специалисты рассматривают друг друга и оценивают свои роли в организации с различных позиций, например, с увеличением значения технических знаний и опыта во всех областях деятельности организации роль технических специалистов все более расширяется, что приводит к обострению конфликтов между техническим и административным персоналом, но все увеличивающаяся степень сложности, специализации и конкуренции в деятельности большинства организаций приводит к тому, что конфликты между специалистами и управленцами становятся основной заботой руководства при управлении поведением организации как единого целого;
• неудовлетворительные коммуникации – такие причины, как: неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, предъявление взаимоисключающих требований к работе, плохая передача информации – способны служить как причиной, так и следствием конфликта, они могут действовать как его катализатор, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других .

Возникновение точек рассогласования  интересов является постоянным процессом, поэтому конфликтные ситуации, а  следовательно, и конфликты неизбежны  и неотвратимы. Они являются естественным фрагментом жизни любого коллектива, поэтому возникновение конфликта  – это нормально. Полное отсутствие конфликта внутри организации – условие не только невозможное, но и нежелательное.

Конфликт не всегда и не обязательно приводит к разрушениям.

Напротив, это один из главных  процессов, служащих сохранению целого. При определенных условиях конфликты  могут способствовать сохранению жизнеспособности и устойчивости организации. Конфликт не следует воспринимать как однозначно деструктивное явление и так  же однозначно оценивать.

Конфликт содержит в себе потенциальные позитивные возможности: конфликт изменение адаптация выживание. Ценность конфликтов в том, что это  стимул к изменениям, это вызов, требующий  творческой реакции.

Конфликт может быть управляем, причем управляем таким образом, что его негативные, деструктивные  последствия могут быть минимизированы или элиминированы, а конструктивные возможности усилены. Это означает, что конфликт – это то, с чем можно работать. Работа с конфликтом должна осознаваться менеджером как общий социальный и личный интерес.

Конфликты помогают выявить  разнообразие точек зрения, большее  число альтернатив или проблем, дают дополнительную информацию и т. д. Это делает процесс принятия решений  группой более эффективным, а  также дает людям возможность  выразить свои мысли и тем самым  удовлетворить личные потребности  в уважении и власти. Кроме того, наличие конфликта может привести к более эффективному выполнению планов, разработке стратегий и проектов.

Конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности  организации, или дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности  организации. Роль конфликта зависит  в основном от того, насколько эффективно им управляют. Для этого необходимо знать причины его возникновения, тип и возможные последствия, что позволяет выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

1.2. Типы конфликтов

Выделим следующие виды конфликтов, появление которых наиболее часто  отмечается исследователями в организации:

1. Между работодателями  и служащими (внутриличностный). Он может принимать различные  формы. Одна из самых распространенных  форм - ролевой конфликт, когда к  одному человеку предъявляются  противоречивые требования по  поводу того, каким должен быть  результат его работы. Внутриличностный  конфликт может также возникнуть  в результате того, что производственные  требования не согласуются с  личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может  также являться ответом на  рабочую перегрузку или недогрузку.

2. Между подразделениями  крупных организаций (межгрупповой) Организации состоят из множества  групп, как формальных, так и  неформальных. Даже в самых лучших  организациях между такими группами  могут возникать конфликты. Неформальные  организации, которые считают,  что руководитель относится к  ним несправедливо, могут крепче  сплотиться и попытаться “рассчитаться”  с ним снижением производительности  труда. К сожалению частым примером  межгруппового конфликта служат  разногласия между линейным и  штабным персоналом. Часто из-за  различия целей начинают конфликтовать  друг с другом функциональные  группы внутри организации.

3. Межличностные конфликты  (межличностный). Этот тип конфликта,  возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется  по-разному. Чаще всего это  борьба руководителей за ограниченные  ресурсы, капитал или рабочую  силу, время использования оборудования  или одобрение проекта.

4. Между личностью и  группой. Производственные группы  устанавливают нормы поведения  и выработки. Каждый должен  их соблюдать, чтобы быть принятым  неформальной группой и, тем  самым, удовлетворить свои социальные  потребности. Однако, если ожидания  группы находятся в противоречии  с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Между  отдельной личностью и группой  может возникнуть конфликт, если  эта личность займет позицию,  отличающуюся от позиции группы.

Глава 2. Управление конфликтом

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. По роду своей деятельности менеджеры  нередко оказываются в числе  конфликтующих субъектов. 

Управление конфликтами  – это целенаправленные воздействия:

- по устранению причин, породивших конфликт;

- по коррекции поведения  участников конфликта;

- по поддержанию необходимого  уровня конфликтности, не выходящего  за контролируемые пределы.

Конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих  факторов:

- адекватности восприятия  конфликта, то есть достаточно  точной, не искаженной личными  пристрастиями оценки поступков,  намерений, как противника, так  и своих собственных;

- открытости и эффективности  общения, готовности к всестороннему  обсуждению проблем, когда участники  честно высказывают свое понимание  происходящего и пути выхода  из конфликтной ситуации,

- создания атмосферы взаимного  доверия и сотрудничества.

- неадекватная самооценка  своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том,  и другом случае она может  противоречить адекватной оценке  окружающих - и почва для возникновения  конфликта готова;

- стремление доминировать  во что бы то ни стало  там, где это возможно и невозможно;

- консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть  устаревшие традиции;

- излишняя принципиальность  и прямолинейность в высказываниях  и суждениях, стремление во  что бы то ни стало сказать  правду в глаза;

- определенный набор эмоциональных  качеств личности: тревожность, агрессивность,  упрямство, раздражительность.

2.1 Внутриличностные  методы

Внутриличностные методы управления конфликтами заключаются  в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать  свою точку зрения с тем, чтобы  это не вызывало отрицательной реакции, психологической потребности защищаться, окружающих. Например, придя утром  на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: «Когда на моем столе передвигают бумаги, меня это очень раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как  я оставляю перед уходом». Четкое высказывание, почему именно такие  поступки окружающих вас раздражают, помогают им понять вас, а когда вы говорите, не нападая на них, то такая  реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения.

2.2 Структурные  методы

Существует несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и  межличностные. При разрешении конфликта  руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.

Существует четыре структурных  метода разрешения конфликтов.

1. Разъяснение требований к работе.

Одним из лучших методов  управления, предотвращающий конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как  уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет  и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его  подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

2. Координатные и интеграционные  механизмы.

Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень  полезны средства интеграции, такие  как управленческая иерархия, использование  служб, осуществляющих связь между  функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания. Исследования показали, что организации, которые  поддерживали нужный для них уровень  интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

• Общеорганизационные комплексные цели.

Установление общеорганизационных  комплексных целей - еще один структурный  метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп  или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей  цели.

Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности  конфликта, излагая общеорганизационные  комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

4. Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения можно  использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние  на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных  целей, помогают другим группам организации  и стараются подойти к решению  проблемы комплексно, должны вознаграждаться  благодарностью, премией, признанием или  повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение  отдельных лиц или групп.

2.3 Межличностные  методы

Известны пять основных межличностных  стилей разрешения конфликтов приспособление, компромисс, сотрудничество, уклонение, соперничество или конкуренция.

Межличностные методы управления конфликтами – это методы, в  которых принимают участие минимум  две стороны и каждая из сторон выбирает форму поведения для  сохранения своих интересов с  учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. Стиль поведения  в конкретном конфликте, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

1. Стиль конкуренции, соперничества  может использовать человек, обладающий  сильной волей, достаточным авторитетом,  властью, не очень заинтересованный  в сотрудничестве с другой  стороной и стремящийся в первую  очередь удовлетворить собственные  интересы.

Однако следует иметь  в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в  близких личных отношениях, так как  кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также  нецелесообразно использовать в  ситуации, когда вы не обладаете  достаточной властью, а ваша точка  зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

2. Стиль сотрудничества  можно использовать, если, отстаивая  собственные интересы, вы вынуждены  принимать во внимание нужды  и желания другой стороны. Этот  стиль наиболее труден, так как  он требует более продолжительной  работы. Цель его применения - разработка  долгосрочного взаимовыгодного  решения. Такой стиль требует  умения объяснять свои желания,  выслушивать друг друга, сдерживать  свои эмоции. Отсутствие одного  их этих факторов делает этот  стиль неэффективным.

3. Стиль компромисса. Суть  его заключается в том, что  стороны стремятся урегулировать  разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько  напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более  поверхностном уровне, так как  стороны в чем-то уступают друг  другу. Этот стиль наиболее  эффективен, обе стороны хотят  одного и того же, но знают,  что одновременно это невыполнимо.  Например, стремление занять одну  и ту же должность или одно  и то же помещение для работы. При использовании этого стиля  акцент делается не на решении,  которое удовлетворяет интересы  обеих сторон, а на варианте, который  можно выразить словами: "Мы  не можем полностью выполнить  свои желания, следовательно,  необходимо придти к решению,  с которым каждый из нас  мог бы согласиться".

4. Стиль уклонения реализуется  обычно, когда затрагиваемая проблема  не столь важна для вас, вы  не отстаиваете свои права,  не сотрудничаете ни с кем  для выработки решения и не  хотите тратить время и силы  на ее решение. Этот стиль  рекомендуется также в тех  случаях, когда одна из сторон  обладает большей властью или  чувствует, что неправа, или  считает, что нет серьезных  оснований для продолжения контактов.

Не следует думать, что  этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как  за это время она может разрешиться  сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной  информацией и желанием разрешить  ее.

5. Стиль приспособления  означает, что вы действуете совместно  с другой стороной, но при этом  не пытаетесь отстаивать собственные  интересы в целях сглаживания  атмосферы и восстановления нормальной  рабочей атмосферы. Этот стиль  наиболее эффективен, когда исход  дела чрезвычайно важен для  другой стороны и не очень  существен для вас или когда  вы жертвуете собственными интересами  в пользу другой стороны.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных  стилей разрешения конфликта не может  быть выделен как самый лучший.

2.4 Персональные  методы

Данная группа акцентирует  внимание на возможностях руководителя активно противостоять конфликтам, подразумевая под этим следующее:

- использование власти, поощрения  и наказания непосредственно  в отношении участников конфликта;

- изменение конфликтной  мотивации сотрудников с помощью  влияния на их потребности  и интересы административными  методами;

- убеждение участников  конфликта;

- изменение состава участников  конфликта и системы их взаимодействия  путем перемещения людей внутри  организации, увольнения или побуждения  к добровольному уходу;

- вхождение руководителя  в конфликт в качестве эксперта  или арбитра и поиск согласия  путем совместных переговоров;

2.5 Переговоры

Из всех способов преодоления  противоборства сторон переговоры между  ними являются наиболее эффективным. Для  них характерно то, что стороны  пытаются добиться хотя бы части желаемого, пойти на определенные компромиссы. Для того чтобы переговоры стали  возможными, необходимо выполнение определенных условий:

- существование взаимозависимости  сторон, участвующих в конфликте;

- отсутствие значительного  различия в силе у субъектов  конфликта;

- соответствие стадии  развития конфликта возможностям  переговоров;

- участие в переговорах  сторон, которые реально могут  принимать решения в сложившейся  ситуации.

Правильно организованные переговоры проходят несколько этапов:

1) Подготовка к началу  переговоров. Перед началом переговоров  надо провести диагностику состояния  дел, определить сильные и слабые  стороны участников конфликта,  спрогнозировать расстановку сил,  четко сформулировать свою цель  и возможные результаты участия  в переговорах, проработать процедурные  вопросы: где лучше проводить  переговоры, какая атмосфера ожидается,  важны ли в будущем хорошие  отношения с оппонентом. По мнению  многих исследователей, от правильно  организованной данной стадии  на 50 % зависит успех всей деятельности, а недостаток информации ведет  к подозрительности и недоверию  участников, то есть к углублению  конфликта;

2) Первоначальный выбор  позиции (официальные заявления  участников переговоров). Этот этап  позволяет показать оппонентам, что их интересы вам известны  и вы их учитываете, определить  поле для маневра и попытаться  оставить в нем как можно  больше для себя места. Здесь  возможны различные тактики начала  переговоров:

- вы можете проявить  агрессивность для того, чтобы  оказать давление на оппонента,  подавить его;

- успешному ходу переговоров  способствует установление непринужденных  личных отношений, создание дружеской  атмосферы, показание взаимозависимости;

- для достижения взаимовыгодного  компромисса можно использовать  мелкие уступки;

- получению небольшого  преимущества способствует предоставление  новых фактов, использование манипуляций;

- процедурная легкость  достигается при совместном поиске  информации;

3) Поиск взаимоприемлемого  решения, психологическая борьба. На этом этапе стороны проверяют  возможности друг друга, стараются  захватить инициативу всеми возможными  способами. Оппоненты представляют  факты, выгодные только им, заявляют  о наличии у них всевозможных  вариантов. Цель каждого из  участников – соблюдение равновесия  или небольшое преимущество. Задача  посредника на данном этапе  заключается в направлении переговоров  в русло поиска конкретных  предложений. В случае, если переговоры  начинают резко задевать одну  из сторон, посредник новой должен  найти выход из создавшегося  положения;

4) Завершение переговоров  или выход из тупика. К этому  этапу уже существует значительное  количество различных предложений  и вариантов, но соглашение  по ним еще не достигнуто. Время  начинает поджимать, увеличивается  напряженность, требуется принятие  какого-то решения. Несколько  последних уступок, сделанных  обеими сторонами, могут спасти  все дело. Но здесь важно для  конфликтующих сторон четко помнить,  какие уступки не влияют на  достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю  предыдущую работу. Посредник, используя  данную ему власть, урегулирует  последние разногласия и приводит  стороны к компромиссу.

Человечество накопило огромный опыт ведения переговоров. В последние  десятилетия определились несколько  правил и процедур их ведения. Определены стороны переговоров, непосредственные участники, предмет, каналы взаимной коммуникации, информация. Замечено, что существуют трудности с выработкой критериев  оценки как хода, так и результатов  переговоров. В целом же, поведение  участников во многом зависит от сложившейся  ситуации, а также их образовательного и культурного уровня, волевых  и иных личностных характеристик.

2.6 Методы управления  поведением личности

Управление поведением представляет систему мер по формированию принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет достичь поставленных целей в заданные сроки с разумными  затратами. Организация в соответствии со своими целями, стратегией, организационной  структурой, спецификой деятельности подбирает себе специалистов на определенные роли, для выполнения конкретных функций  и получения требуемых результатов, за которые полагается определенное вознаграждение. Личность, имея представление  о себе и своих возможностях, с  учетом своих целей вступает во взаимоотношения  с организацией, стремясь занять в  ней определенное место, выполнить  определенную работу и получить вознаграждение. Личность ожидает от организации: место  в социальной структуре, конкретную интересную работу, желаемое вознаграждение. Организация ожидает от индивида: квалификационные и личностные характеристики для выполнения работы, требуемые  результаты работы, признания принятых норм поведения. При правильном управлении ожидания личности и организации  приближаются друг к другу. Задача управления поведением состоит в достижении соответствия взаимных ожиданий индивида и организации.

Заключение.

Проведенный в работе анализ теоретических источников по теме проекта  позволяет сделать следующие  выводы. Под конфликтами понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов.

Конфликт – это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни. Однако не всякое противоречие можно назвать конфликтом. Например, люди могут не соглашаться друг с другом в оценке тех или иных явлений, иметь различные взгляды по тем или иным вопросам, а вместе с тем дружно и согласованно работать. Несогласие может не вести к конфликту.

Противоречия приводят к  конфликтам тогда, когда они затрагивают  социальный статус группы или личности, материальные или духовные интересы людей, их престиж, моральное достоинство  личности и т.п. Вполне естественно, что такие противоречия вызывают не только размышления, завершающиеся  оценками, но и определенные эмоции, такие, как обида, гнев, презрение, возмущение, негодование, страх и т.п. Эмоции подогревают человека, толкают его  на борьбу. Вот почему при определенных противоречиях возникает противоборство.

Отсюда следует определить конфликт как такое противоречие между людьми, которое характеризуется  противоборством. Каждая из конфликтующих  сторон или личностей считает  себя правой и решительно вступает в борьбу за свои интересы. Конфликты  возникают на почве противоположности  интересов и социальных установок  людей. Конфликт требует обязательного  решения, без чего немыслима нормальная работа и жизнь социальной группы, коллектива.