Конфликтные ситуации в коллективе и методика их решения

Министерство  образования и науки    Российской Федерации

ГОУ ВПО  Уральский Государственный Экономический  Университет 
 

Кафедра менеджмента 
 
 
 
 
 
 
 
 

Реферат

по дисциплине «Управление персоналом» 

Конфликтные ситуации в коллективе

и методика их решения 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Исполнитель: ст. группы М-09/3

Фролов  Вячеслав 

Преподаватель: доцент, к.э.н

Калитников  И.П 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Екатеринбург 2012

Содержание……………………………………………………………………стр 

Введение…………………………………………………………………………3

Глава 1. Основы управления персоналом организации………………………4

Глава 2. Параметры эффективного руководства

        2.1 Роль и функции руководителя…………………………………….5

        2.2Характеристики  и личные качества руководителя…………….…8

        2.3 Стратегия руководства коллективом………………………….….14

        2.4Стили  руководства…………………………………………………19

Глава 3. Пример порядка работы руководителя при разработке решения и при управлении повседневной деятельностью персонала……………………..…..26

Заключение……………………………………………………………………….31

Список литературы………………………………………………………………32 

      Введение 

     В настоящее время эффективность  производства во многом определяется эффективностью повседневной работы персонала  управления организации. В свою очередь, эффективность деятельности персонала  управления обеспечивается организацией его труда.

     Организация труда руководителя тесным образом  связана с налаживанием всех процессов  управления в аппарате, находящемся  в его подчинении, и существенным образом влияет на успех управления в целом.

     Организация труда работников представляет собой  сложный и многогранный процесс. Поскольку управленческие воздействия на все сферы деятельности осуществляются через членов коллектива, приоритетное значение имеет управление живым трудом, т.е. целесообразной деятельностью всех членов коллектива.

     Сущность  управления деятельностью предприятия  и персонала заключается в  целенаправленной деятельности руководителей, менеджеров, по подготовке их к проведению экономических операций и руководству  ими при выполнении поставленных задач. 

      Глава 1. Основы управления персоналом организации 

     Содержание  управления составляет совокупность мероприятий (задач управления), которые охватывают деятельность руководителей, менеджеров и служб всех степеней по управлению персоналом фирмы в целях подготовки их к определенным действиям.

     Управление  персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации и специалистов подразделений, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.

     Оно заключается в формировании системы  управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении  кадрового потенциала и потребности  организации в персонале.

     Управление  персоналом организации охватывает широкий спектр функций - от приема до увольнения кадров: найм, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала.

     "В процессе управления действия персонала не могут проходить стихийно. Персонал организации объективно нуждается в том, чтобы его действия организовывались, согласовывались, координировались, а совместные усилия направлялись на достижение цели."

     Основная  цель управления состоит в том, чтобы  обеспечить максимальную эффективность  деятельности предприятий, фирм, организаций.

     Основными функциями процесса управления являются:

     -непрерывное получение, сбор, изучение, анализ и обобщение данных об обстановке;

     -своевременное принятие решения на организацию и ведение экономических операций;

     -постановка задач подчиненным;

     -планирование мероприятий;

     -организация и поддержание взаимодействия между "дружественными" фирмами;

     -организация и проведение мероприятий по улучшению системы управления организации;

     -постоянный контроль над правильным уяснением и выполнением подчиненными организациями поставленных, задач, а при необходимости - своевременное оказание помощи;

     -проведение других мероприятий. 

     Глава 2. Параметры эффективного руководства

     2.1 Роль и функции  руководителя 

     Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять  в организации.

     В наиболее общей, интегрированной форме  требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему  предприятием.

     Американский  ученый И. Ансофф выделяет четыре роли руководителя:

1. Роль лидера. В данном случае имеется ввиду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей.
2. Роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.
3. Роль планировщика. Главные задачи этой роли – оптимизация будущей деятельности организации, посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших их них, концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности.
4. Роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизирую его.

     Более детальную и близкую в к  российским условиям классификации  ролей руководителя дают авторы учебного пособия «Менеджмент персонала. Функции и методы».

1. «мыслитель» - общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;
2. «штабной работник» - обработка управленческой информации и составление документации;
3. «организатор» - координация работы сотрудников;
4. «кадровик» - отбор, расстановка, оценка персонала;
5. «воспитатель» - обучение и мотивация персонала;
6. «снабженец» - обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;
7. «общественник» - участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;
8. «инноватор» - внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство;
9. «контролер» - контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции;
10. «дипломат» - налаживание связей с другими учреждениями и их представителями.

     Социальные  роли руководителя детализируются и  проявляются в его функциях.Можно  выделить следующие функции руководителя:

• Оценка ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение, насколько реальны, понятны и контролируемы цели).
• Определение и подготовка мероприятий по достижению целей.
• Координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями.
• Контроль за персоналом и соответствием результатов его деятельности поставленным задачам.
• Организация деятельности сотрудников, т.е. использование существующих и создание новых организационных структур для руководства персоналом и его деятельностью.
• Информирование сотрудников.
• Интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) – деловое общение с целью получение информации, консультирования, оказания помощи и т.п.
• Формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивации.
• Делегирование задач, компетенций, ответственности.
• Предотвращение и разрешение конфликтов.
• Распространение специфических для организации ценностей и норм.
• Забота о подчиненных и обеспечение их лояльности.
• Формирование сплоченного коллектива и поддержании его дееспособности.
• Ослабление чувства неуверенности в действиях персонала и обеспечение организационной стабильности.

     Функции руководителя выступают основной мерой  его оценки индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному  осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. Как правило, чем в большей  мере эти качества соответствуют  выполненным функциям, тем эффективнее  руководство. 

     2.2Характеристики и личные качества руководителя 

     В зависимости от однопорядковости или  близости разнообразные характеристики, качества руководителя, влияющие на эффективность  его деятельности, можно объединить в две общие группы:

     1. биологические и социально-экономические  характеристики;

     2. личностные качества.

     Первую  групп качеств руководителя отличает преимущественно объективный, т.е. не зависимый от его сознания и психики, характер, они относятся к числу прирожденных или передаваемых по наследству.

     В первую очередь это такие демографические  параметры, как пол и возраст, а в определенной степени и  здоровье; к социально-экономическим  факторам относится его статус в  обществе и полученное образование.

     Пол руководителя. Традиционно исследования в области руководства персоналом ориентировались на мужчину-руководителя, считали это своего рода стандартом, поскольку именно мужчины во все времена явно доминировали среди руководителей, как на государственной службе, так и в бизнесе. Статистика свидетельствует, что в среднем женщины наиболее полно проявляют себя на производстве и делают карьеру начиная с возраста примерно сорока лет, т.е., тогда, когда у них вырастают дети и они освобождаются от наиболее обремененных семейных забот. В тоже время можно отметить, что в нашем обществе до сих пор существует стереотип – женщина ориентированна на более скромный общественный статус, ценности семьи, воспитание детей и помощь мужу. Женщинам приходиться прилагать больше усилий и на деле доказывать «нормальность» своего пребывания в роли начальника. Для мужчины же подобных доказательств обычно не требуется.

     Возраст и здоровье. В практике менеджмента по существу считается общепринятым мнением, согласно которому уровень занимаемой должности в целом коррелирует с возрастом: более высокие руководящие позиции требует более зрелого, конечно, до известных пределов возраста (особенно армейская и чиновническая структуры). Так, согласно материалам Т. Коно, средний возраст президентов крупных компаний в Японии – 63,5 года, в США – 59 лет.

     Как молодой, так и пожилой возраст  имеют свои достоинства и недоставки, влияющие на эффективность руководства. Главными достоинствами молодых  руководителей является энергичность, высокая восприимчивость к инновациям и предприимчивость, крепкое здоровье и высокая работоспособность. В тоже время они уступают своим старшим по возрасту коллегам в опытности, специфическом человеческом капитале – знаниях, специфики организации, в хладнокровии, мудрости, умении отличать главное от второстепенного.

     Здоровье – важный фактор эффективного руководства. При этом имеется ввиду не только физическое, но и духовно-нравственное здоровье, характеризующее состояние человеческого духа: устойчивость основополагающих нравственных ценностей, психическую уравновешенность, стрессоустойчивость и т.п.

     Занятие руководящих должностей напрямую зависит  от социального происхождения и статуса человека. Как заметил Ф.Е. Фидлер, «лучший способ стать президентом компании – родиться в семье, которая владеет компанией». Конечно, это вовсе не означает, что дети высокопоставленных родителей занимают руководящие должности, хотя позитивная корреляция между социально-экономическим положением и вхождением в состав руководящих кадров все-таки имеет место.

     Образование выступает одним из ведущих факторов занятия руководящих должностей и эффективного руководства.

     Образование занимает как бы промежуточное положение  между объективными и субъективными, личностными характеристиками руководства, поскольку его получение зависит  как он социально-экономического положения  и богатства человека, так и  его индивидуальных способностей, в  первую очередь от уровня интеллекта.

     Ко  второй группе – личные качества руководителя относятся:

     Интеллект – характеризует умственные способности и развития личности. Он занимает ведущее место среди личностных характеристик руководителя.

     Влияние умственных способностей на карьеру  и эффективность руководства  детально разработали Ф. Фидре и  А. Лейстре. На основе собственных исследований они пришли к выводу о том, что  влияние интеллекта на эффективность руководства опосредовано целям рядом факторов, которые могут ослаблять позитивные корреляции между такими параметрами, как мотивация, опыт, отношения с вышестоящим руководством, группой (Схема. 2).

     Высокое интеллектуальное развитие нередко  сочетается с чрезмерной рефлексией и индивидуализмом, недостатком  самоуверенности, решительности, а  также некоторых других качеств, необходимых для карьеры и  эффективного руководства. Кроме того, не отличающиеся особо высоким интеллектом  руководители, опасаясь за свой авторитет, а и то должность, часто недолюбливают  «слишком» умных и стараются  либо избавиться от них, либо задержать  их должностной рост, не допуская к  руководящим постам, чтобы не делать их них потенциальных конкурентов  себе.

     Помимо  интеллекта к наиболее важным личным качествам эффективного руководителя относятся:

• Доминантность, т.е. стремление влиять на других людей.
• Уверенность в себе. На обладающего этим качеством руководителя можно положиться, ему можно верить.
• Самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчиовсть.
• Креативность, или способность к творчеству. Руководитель должен уметь самостоятельно мыслить, замечать и поддержать новое, искать более эффективные пути выполнения заданий, самосовершенствоваться.
• Предприимчивость, готовность к обоснованному риску. В условиях рынка менеджер должен обладать способностью замечать и просчитывать различные варианты действий и, когда это целесообразно, рисковать и стремясь при этом максимально предвидеть последствия.
• Надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами. Не обладающий таким качеством руководитель быстро утрачивает доверие окружающих и не может рассчитывать на их поддержку в любом деле.
• Общительность, умение работать с людьми.
• Способность максимально использовать возможности сотрудничества путем их правильной расстановки и мотивации. Руководитель должен хорошо знать индивидуальные возможности и особенности своих сотрудников, а отчасти и вышестоящего руководства.

     Если  говорить о российских менеджерах –  их индивидуальных качествах и чертах поведения, то можно отметить, что, несмотря на общую кризисную ситуацию в  стране и деградацию российского  персонала в постсоветский период, наши менеджеры имеют сравнительно неплохие показатели по сравнению с  американскими коллегами, а в  чем-то и превосходят их. Принципиальное отличие работы российских руководителей  состоит в том, что они адаптировались к условиям неопределенности, которая  у нас воспринимается как почти  нормальное явление. Это преимущество заметили и зарубежные компании, работающие на отечественном рынке. В последние  годы они заменили очень многих западных топ-менеджеров на россиян.

     По  данным журнала Newsweek, по количеству управленческих должностей по отношению к численности национальных диаспор в США Перове место занимают – русские, второе – ирландцы, третье – итальянцы.

     В тоже время не следует забывать о  недостатках отечественных руководителей (унаследованной от позднего советского периода): низкая исполнительская дисциплина, расхлябанность, инфантилизм и т.д.

     Исходя  из характеристик и личных качеств  руководителя можно отметить следующие  факторы успешной деятельности руководителя:

• результативность и желание много работать для достижения намеченных целей;
• желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения;
• готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации;
• готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество;
• искусство принимать быстрые решения;
• способность сосредотачиваться на настоящем и будущем;
• способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее, и использовать их;
• готовность к общему руководству;
• творческий подход к своей работе;
• постоянное совершенствование и хорошая общая психическая и физическая форма;
• умение правильно использовать свое время;
• готовность к мотивированию себя и персонала;
• готовность к политическому руководству;
• международный кругозор.

     Черты эффективного руководителя достаточно относительны и зависят от особенностей трудового коллектива, решаемых задач, степени развития, коммуникаций, технического и ионного состояния предприятия  и отраслевой конъюнктуры, уровня производственной демократии и ряда других ситуационных факторов. 

      2.3 Стратегия руководства коллективом 

     Руководители, занимающие наиболее высокие посты, должны стимулировать интерес к работе у своих подчиненных, поощрять тех из них, которые способствуют успехам корпорации, и «наказывать» тех, кто препятствует им. По мере продвижения вверх по служебной лестнице их собственные интеллектуальные способности совершенствуются, а черты характера приобретают такую психологическую структуру, в которой способны сочетаться очень разные, порой даже противоположные черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства и нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску и трезвый расчет и т. д.

     Сегодня многие акционерные общества испытывают нехватку квалифицированных руководителей высокого уровня. Вместе с тем, зачастую перспективные молодые менеджеры продвигаются в начале карьеры, но затем останавливаются в своем развитии.

     Такая ситуация складывается потому, что  на нижних ступенях управления руководителя поощряют прежде всего за способность  принимать самостоятельные решения, за независимость и остроту суждений, настойчивость и даже агрессивность при реализации решений. Если за короткий срок молодой менеджер добивается значительных результатов и получает повышение, то он закономерно полагает, что именно эти качества и поощряются руководством.

     Но  на более высоких уровнях руководства  нужны совершенно иные качества и навыки:

• умение анализировать и готовность учитывать мнение подчиненных;
• ориентация на перспективные цели, а не на краткосрочные задачи;
• способность создать сплоченный коллектив и дать ему стимулы для напряженной работы, а не взваливать всю работу на себя.

     За  последние годы значительно возрос образовательный уровень работающих, поэтому руководящая должность сама по себе не может гарантировать менеджеру, что его распоряжения будут беспрекословно выполняться. Гарантию может дать только авторитет, для формирования которого необходимо время. Ранний перевод молодых руководителей на посты, которые не соответствуют приобретенному авторитету, ставит их в очень тяжелое положение. Они не могут ненавязчиво влиять на подчиненных и вынуждены либо давить на них, либо выполнять большую часть работы самостоятельно. Поэтому, если кадровые службы предприятия хотят готовить действительно квалифицированных командиров производства, они не должны спешить с выдвижением молодых руководителей на ответственные посты на основе краткосрочных успехов. Принимать решение о повышении следует только после приобретения определенного авторитета и специальной подготовки, в ходе которой должны быть проанализированы существенные отличия целей и методов на разных уровнях управления.

     Поведение менеджеров, должно отличаться: некоторой агрессивностью, настойчивостью, готовностью к восприятию и передаче информации, рациональностью, групповой работой, тщательностью и точностью, честностью, справедливостью, юмором, стремлением к установлению контактов, готовностью правильно реагировать на обоснованные возражения, а также готовностью к принятию решений, самокритичностью, самоконтролем, уверенностью в манере поведения, тактичностью, терпимостью, уважением к людям, положительным отношением к состязательности, ориентированностью на достижение поставленных целей.

     К наиболее важным способностям менеджеров, понимаемым как сочетание знаний, поведения и опыта, относятся: умение реализовать поставленные цели, умение делегировать полномочия и ответственность, способности к организации и мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценке, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, системности, обработки и формирования информации, разработке программ, выявлению тенденций, распределению усилий и времени.

     К числу наиболее важных характеристик  деятельности менеджеров относят: получение реалистической оценки сильных и слабых сторон подчиненных; умение мыслить стратегически; умение вести переговоры с вышестоящими руководителями; обеспечение благоприятного характера взаимоотношений в руководимых коллективах и заинтересованности у подчиненных в качественном выполнении служебных обязанностей.

     Взаимоотношения между менеджерами и работниками, установление оптимальных взаимоотношений между управляющими и подчиненными - важнейшая социально-психологическая проблема, во многом определяющая результаты управленческой деятельности. Установлено, что разногласия, возникающие в процессе общения, приводят к снижению производительности труда минимум на 30 %. Предполагается, что мотивация персонала при оптимальных взаимоотношениях может быть улучшена примерно на такой же процент.

     Вместе  с тем, в настоящее время в  некоторых акционерных обществах  наметилась проблема ухудшения взаимоотношений между рабочими и руководителями. Из-за несвоевременности выплаты заработной платы, не решение социально-экономических проблем, возникающих в коллективах и др.

     В связи с этим руководители должны анализировать необходимые шаги по созданию реалистических ожиданий у работников: - кандидаты на вакантные  должности должны иметь реалистическое представление о своей работе уже при найме; - необходимо делегировать работникам разного уровня права  и ответственность за принятие решений в их повседневной деятельности; - необходимо укреплять профессиональную этику занятых.

     Например, если такие проблемы возникают в  зарубежных компаниях, разрабатываются рекомендации по их преодолению. Называются 8 типичных ошибок: установление недостаточной цены на продукцию; игнорирование собственной интуиции; боязнь нововведений; неумение внимательно слушать; пренебрежение заботой о клиентах; игнорирование положительного влияния дружеских взаимоотношений людей; торопливость в принятии решений; недооценка способностей человека. При этом отмечается, что предвидение возможных ошибок позволяет избежать их или, по крайней мере, выявить на ранней стадии, что делает процесс управления более успешным.