Конфликтные ситуации в антикризисном управлении

Содержание:

Введение 3

1. Конфликты в  развитии организации 4

2. Причины конфликтов  и их роль в антикризисном  управлении 7

3. Процессуальные  характеристики конфликта 12

4. Антикризисное  управление конфликтами 14

4.1 Базовые методы  управлением конфликтами 14

4.2 Персональные методы  разрешения конфликтов 21

Заключение 23

Список литературы 25 

Введение Введение

Для всех организаций, больших и малых, производственных и дейст-вующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в кон-цепции антикризисного управления.

Конфликт наиболее острый способ разрешения значимых противоре-чий, возникающий в процессе деятельности сторон и при возникновении трудной ситуации. Хотя организации и нужна гармоничная интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетворенной существующим положением. Напротив, руководство должно проявлять ак-тивность, планировать новшества и должным образом реагировать на изме-нение внешней среды.

Трудные ситуации деятельности достаточно изучены и они рассматри-ваются как ситуации со сложной обстановкой, для которых характерно на-рушение соответствия между требованиями деятельности и профессиональ-ными возможностями человека. В результате чего перед современным руко-водителем стоит реальная задача заключается не в том, чтобы исключить конфликты из жизни организации, а в том, чтобы выработать способы конст-руктивного их разрешения. Для этого необходимо понимать механизмы воз-никновения и развития конфликтной ситуации.

Однако до последнего времени само понятие управление персоналом в управленческой литературе либо отсутствовало, либо о нем речь шла ми-моходом, в контексте рассмотрения других проблем управления. Естествен-но, что и вопросы антикризисного управления персоналом как составной части концепции антикризисного управления разработаны поверхностно.

Целью предлагаемой к рассмотрению работы является анализ причин возникновения конфликтов и  их роли управления организации в  условиях антикризисного управления.

К задачам данного  курсового проекта относятся  анализ следующих во-просов:

анализ конфликты  в развитии организации;

исследование причин конфликтов и их роль в антикризисном  управлении и процессуальные характеристики конфликта;

рассмотрение базовых  и персональных методов антикризисное  управле-ние конфликтами.

1. Конфликты в  развитии организации 

Организация это  сложная система с множеством взаимосвязей и со-циальных взаимодействий. Это своего рода организм, который живет и раз-вивается по определенным законам. Взаимоотношения между частями орга-низации характеризуются сочетанием сотрудничества и конкуренции, т.е. люди (или группы людей) в процессе своей трудовой деятельности испыты-вают зависимость друг от друга и в то же время преследуют собственную вы-году.

Существование и  р

Литература Список литературы

1. Антикризисное  управление // под ред. Э.М. Короткова  М.: ИНФРА-М, 2003

2. Антикризисный  менеджмент // Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. Курс лекций. Ростов-на-Дону: Феникс, 2001

3. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М.: Экономика, 2002

4. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. Практическое пособие по конфликтологии для предпринимателей, широкого круга читателей. М.: Стрингер, 1992.

5. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации М.: ИНФРА-М, 1996.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2002

7. Основы конфликтологии: Учебное пособие. // Под ред. В.Н. Кудрявцева. М., Юристь, 1997

8. Психология менеджмента. / Никифоров Г.С., Макшанов С.И. и др. СПб.: Издательство СПбГУ, 1997

9. Пугачев В.П.  Руководство персоналом организации  М.: Аспект Пресс, 1998 
 
 
 
 

Выявление и осознание  конфликтных тенденций, складывающихся в организации, требует от менеджера  понимания потенциальных причин их возникновения. Конфликты могут  быть порождены трудовым процессом, вызваны психологическими особенностями человеческих взаимоотношений или личным своеобразием членов коллектива.

1. Причины конфликтов, порожденные трудовым процессом.  Трудовая деятельность предполагает  взаимодействие работников, наличие  отношений власти и подчинения, деловое общение. Все эти процессы  являются достаточно сложными  с точки зрения как их организации, так и исполнения. В них изначально заложены предпосылки противоречий между участвующими субъектами: отдельными сотрудниками, рабочими группами или целыми подразделениями организации. Конфликты, порождаемые трудовым процессом, можно классифицировать следующим образом (рис. 15.2).

Конфликты возникают  в ходе:

установления и  достижения целей;

распределения и  выполнения должностных полномочий и задач;

распределения ресурсов;

реализации коммуникаций. 
 

В организации каждый работник и группа работников имеют  свои цели. В некоторых случаях  эти цели определены и оформлены  документально (например, в уставе предприятия, в положении о подразделении  предприятия). В других случаях они  могут не только не формулироваться  словесно, но и иногда не осознаваться. Например, рабочий может не задумываться над своими личными целями, но тем не менее, он всегда действует в соответствии с ними. Если организация трудового процесса по какой-либо причине препятствует достижению целей индивидов или рабочих групп (выполнению производственных заданий, получению высокой заработной платы, продвижению по служебной лестнице и др.), то она создает причину для конфликта.

Конфликт может  проистекать также из-за различия в целях. Так, специализированные подразделения  часто уделяют больше времени  своим частным целям, которые  могут не совпадать с целями других подразделений и организации  в целом. Например, служба, занимающаяся сбытом готовой продукции, может  настаивать на производстве как можно  более разнообразной продукции, потому что это повышает конкурентоспособность  и увеличивает объемы сбыта. Однако цели производственных подразделений, выраженные в категориях «затраты —  эффективность», выполнить легче, если номенклатура продукции будет менее  разнообразна.

Отдельные работники, преследуя собственные цели, иногда могут вступить в конфликт с целями других индивидов или целых подразделений. Так, может наблюдаться несоответствие поступков работника принятым в  коллективе нормам и жизненным ценностям. Например, стремясь больше заработать, он трудится более интенсивно, чем  это принято в бригаде. В результате возникает противоречие между желанием (целью) работника и установившимся стандартом групповой работы (целью  коллектива).

Различия в способах достижения целей тоже могут вызвать  несогласие, противоречия и даже конфликты, потому что работники часто имеют  разные взгляды на пути и способы  достижения поставленных целей. Например, задача закрепления в организации  квалифицированных кадров может  иметь несколько вариантов решения. Разные представления о том, какое  решение самое лучшее, иногда приводят к столкновениям мнений.

В процессе распределения  и выполнения должностных полномочий и задач могут возникнуть конфликты, обусловленные:

взаимозависимостью  задач. В этом случае один работник или целая группа зависят в  выполнении задачи от другого или  других. Например, при работе на конвейере  или любом ином производственном процессе, требующем последовательных действий множества работников. 

переносом проблем, решение которых должно было бы идти по вертикали на горизонтальный уровень  отношений. Например, неполадки в  действующем оборудовании, несвоевременное  обеспечение работников инструментами, материалами часто приводят к  конфликтам между рядовыми работниками, в то время как решение этих проблем — задача руководителей  подразделения.

невыполнением функциональных обязанностей в системе «руководство – подчинение». Например, руководитель не обеспечивает ритмичность работы участка, вследствие чего снижается  заработная плата рабочих; в то же время безответственность подчиненных  ведет к производственным потерям, вследствие чего страдают не только их интересы, но и престиж руководителя.

Одной из самых распространенных причин конфликтов является необходимость  делить ресурсы, которые практически  всегда ограничены. В процессе распределения  ресурсов почти неизбежно создается  конфликтная ситуация.

Атмосфера, формирующаяся  в коллективе в процессе работы, во многом зависит от качества коммуникаций между его членами. Ошибочное  коммуникационное поведение — еще  одна из самых распространенных причин конфликтов, так как неполная и  неточная передача информации может  мешать отдельным работникам или  рабочим группам понять ситуацию, точку зрения других.

Таким образом, трудовой процесс порождает множество  возможностей и причин для развития конфликта.

2. Причины конфликтов, вызванные психологическими особенностями  человеческих отношений. Они заключаются:

в неблагоприятной  психологической атмосфере в  коллективе.

Она может быть вызвана  образованием противостоящих группировок, культурными, этническими различиями сотрудников, действиями руководителей;

плохой психологической  коммуникации, т. е. работники не понимают, не учитывают намерения, состояние  друг друга, не считаются с потребностями  и интересами своих коллег;

симпатиях и антипатиях работников, ведущих к их совместимости или несовместимости.

3. Причины конфликтов, коренящиеся в личном своеобразии  членов коллектива. Они могут  заключаться в различиях:

в стиле и манере поведения;

чувствах и эмоциональности;

восприятии жизненных ценностей.

Рассмотренный перечень причин может быть еще дополнен и  расширен. На разнообразие причин необходимо обратить внимание, поскольку часто  руководители считают, что причиной конфликта является столкновение личностей, в то время как более глубокий анализ показывает, что могут быть «виноваты» и другие факторы.

На вероятность  возникновения той или иной причины  конфликта оказывают влияние  демографические характеристики работников (пол и возраст). Например, установлено, что для женщин более характерна тенденция к большей частоте  конфликтов, связанных с их личными  потребностями — заработной платой, распределением отпусков, премиями. Мужчины более предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью — организацией труда, определенностью полномочий, функций и др. С увеличением возраста работников больший удельный вес начинают занимать конфликты, связанные с целевыми характеристиками их деятельности, одновременно сокращается число конфликтов, вызванных проблемами адаптации работников в трудовом коллективе — нарушением трудовой дисциплины, несоответствием требованиям, предъявляемым руководителем и т.д. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Антикризисное управление — сравнительно новый вид деятельности, востребованный в условиях современной  России. В нашей стране класс профессиональных управленцев только формируется, и  антикризисное управление, которое  по утверждению экспертов является "чистым видом управления", находится  на переднем плане этого зарождения.  

Деятельность антикризисного управляющего многофункциональна. Ему  приходится решать целый спектр разнообразных  задач: от комплексной диагностики  проблем предприятия на разных стадиях  проведения процедуры банкротства, до нахождения наиболее приемлемых и  максимально эффективных путей. При этом сама антикризисная деятельность проходит в ситуациях высокого напряжения, когда сталкиваются часто взаимоисключающие  интересы различных сторон.  

Конкурс "Лучший антикризисный  управляющий-2000" продемонстрировал, что эффективность антикризисного управляющего зависит не только от специальных юридических, экономических  и прочих профессиональных знаний. Не менее важную роль играют личностные качества. Победители конкурса - прежде всего яркие личности и блестящие  профессионалы, способные решать самые  сложные задачи. Они умеют продуктивно  работать в ситуации неопределенности, проводить эффективный анализ в  условиях цейтнота, грамотно ставить  цели и определять различные пути их достижения. Образом, наиболее близким  по сложности к этой деятельности, пожалуй, может служить шахматный  гроссмейстер, удерживающий в голове множество партий, ходов, комбинаций и вариантов развития событий. Поэтому  даже резкое изменение ситуации не вызывает у них панического состояния  и, по большому счету, в той или  иной степени предвидится ими  заранее.  

Еще одна важная характеристика наиболее успешных антикризисных управляющих - умение продуктивно разрешать конфликты. Обладая очень высокой стрессоустойчивостью, даже в эмоционально насыщенных ситуациях они способны рационально принимать решения.  

Длительная работа с реально практикующими антикризисными управляющими показала, что есть существенные пробелы в их подготовке. Прекрасно  осведомленные о тончайших нюансах  анализа финансовой деятельности предприятия-должника, они оказываются в затруднении  при проведении первого собрания кредиторов, разработке стратегии работы с трудовым коллективом, разрешении конфликтных ситуаций, возникающих  между кредиторами.  

Разработка подобных коммуникативных стратегий не может  быть проведена без анализа широкого контекста ситуации и конкретных ее участников. Антикризисные управляющие  после базовой программы обучения могут эффективно анализировать  внутреннюю среду предприятия, но испытывают определенные сложности в понимании  особенностей внешней среды и  перспектив развития предприятия-должника.  

Возникает необходимость  в изменении подхода к обучению антикризисных управляющих. Коррекция  программы должна быть связана, в  первую очередь, с расширением содержательного  ее блока. Особенно это касается вопросов анализа и диагностики внешней  среды предприятия, а также разработки собственных коммуникативных стратегий  при работе с разными субъектами, включенными в процесс антикризисного управления (кредиторами, трудовым коллективом, инвесторами, представителями местной  администрации, другими заинтересованными  лицами и сторонами). Второй, не менее  важный аспект, требует увеличения доли активных методов обучения (метод  анализа конкретных ситуаций, игровые  методы, тренинги), которые дали бы возможность  реально отработать индивидуальные стили поведения в проблемных ситуациях. Необходимо перейти от психологической  подготовки (в ее узком понимании) к комплексному психологическому сопровождению  антикризисных управляющих, которое  предполагает анализ актуальных возможностей, овладение содержанием, постановку ближайших и отдаленных целей, развитие навыков рефлексии и обучения в рамках практической деятельности.  

Разберем отдельно по блокам.  

Анализ актуальных возможностей предполагает четкое понимание  антикризисным управляющим, какие  виды деятельности он и члены его  команды выполняют наиболее эффективно, а в каких испытывают определенные затруднения. Знание этих тонкостей  приводит к эффективному распределению  ответственности за конкретные участки  и виды работ членов команды антикризисного управляющего. Кроме того, это позволит значительно продуктивнее организовывать собственную деятельность. Нередко  наблюдаются ситуации, когда сам  антикризисный управляющий хорошо владеет навыками самопрезентации, тогда как аналитическую работу более эффективно выполняют его ближайшее окружение. В этом случае антикризисный управляющий может сконцентрироваться при "наведении мостов" в личном общении с заинтересованными сторонами, уделяя меньшее время анализу документов.  

Овладение содержанием  предполагает знание общих закономерностей  поведения человека в разных ситуациях  на разных ролях и с разными  целями, а также владение всеми  необходимыми навыками на практике. К  таким знаниям и навыкам относятся  техника эффективных переговоров, группового принятия решений, конструктивной критики и пр. Такие навыки позволяют  достигать необходимых результатов  в непосредственном общении.  

Умение ставить  цели на ближнее и дальнее развитие должно быть неотъемлемой чертой антикризисного управляющего. В этом умении сочетаются организаторские качества (способность  планирования и проектирования) и  мыслительные способности (анализ ситуации и последствий). Видение ситуации сразу в двух планах - тактическом  и стратегическом - должно войти  в ежедневную привычку антиризисного управляющего.  

Умение извлекать  максимальный опыт из ежедневных ситуаций - залог мудрости - приобретается, как  правило, путем развития навыков  профессиональной рефлексии. Если антикризисный  управляющий обладает привычкой  и навыками анализировать собственные  возможности и результаты, достоинства  и ошибки в данной конкретной ситуации - он в дальнейшем может при необходимости  изменить собственную тактику поведения, что позволит достигать более  выгодных результатов в более  короткое время.  

Поскольку специфика  деятельности антикризисных управляющих  такова, что им приходится общаться с различными людьми и группами людей - их можно назвать мастерами общения. Они не только умеют находить общий  язык с различными людьми в различных  ситуациях, выслушивать и согласовывать  мнения и интересы разных сторон в  процессе переговоров, но и способны эффективно убеждать других в своей  точке зрения, а в случае необходимости, готовы пойти и на разумный компромисс.  

Безусловно, все эти  качества приобретаются вместе с  опытом. Однако, существуют различные консалтинговые и тренинговые компании, российские и зарубежные, которые предлагают программы, способные удовлетворить потребности антикризисных управляющих в развитии профессионально важных качеств. Прежде всего, это тренинги эффективной коммуникации. Тренинги этой группы отличаются невероятным разнообразием. Есть такие, которые направлены на развитие общих коммуникативных качеств личности, а есть специализированные, на которых вырабатывается умение убеждать, направлять процесс взаимодействия в нужную сторону и выбирать соответствующую цели стратегию поведения. На них формируются навыки взаимодействия в конфликтных ситуациях и на переговорах, навыки публичного выступления.  

Конечно же, даже супер профессионал, не может добиться результата, работая в одиночку. Как правило, успешный антикризисный управляющий уже имеет свою команду, либо может легко ее сформировать. В связи с этим пользуются спросом тренинги "на командообразование". В результате их проведения группа специалистов из разных областей становится единым целым, каждый участник разделяет ценности, цели и задачи, стоящие перед группой, каждый готов сделать все от него зависящее для достижения этих целей.  

Не менее популярны  тренинги конструктивного проведения совещаний и принятия групповых  решений. Не секрет, что многие совещания  носят в основном консультативный  характер в стиле "мы подумали, и  я решил". Взаимодействие различных  специалистов позволяет принять  решение, максимально охватывающее все стороны проблемной ситуации. Для эффективного анализа ситуации каждым членом команды, необходимо владение специальными навыками организации  групповой работы.  

Антикризисное управление нередко подвергается острой критике  с разных сторон. Кроме того, сам  управляющий часто критикует  подчиненных или членов своей  команды. Очевидно, что в непростых ситуациях критика часто может быть несправедливой и обидной. Однако представить без этого деятельность антикризисного управляющего довольно сложно. Умение критиковать подчиненного таким образом, чтобы это позволяло в дальнейшем повысить эффективность работы - это навык так называемой "конструктивной критики". Ей можно научиться в специально организованных тренинговых упражнениях.  

Профессионализм руководителя практически любой группы, а в  особенности, если речь идет об антикризисном  управлении, обязательно включает в  себя решение вопросов о личной ответственности. Один человек не может держать  на контроле все процессы одновременно. Необходимо распределение обязанностей и ответственность за сделанное. Как этого добиться? Речь идет о таком феномене, как делегирование ответственности. В значительной мере препятствие к эффективному распределению ответственности заключается в индивидуальных особенностях руководителя. С этим качеством необходима долгая и кропотливая индивидуальная и групповая работа. И такие тренинговые программы существуют в настоящее время.  

Конфликты неизбежно  сопровождают антикризисное управление на любом из его этапов. Конфликты  интересов слишком часто перерастают  в личностные. Антикризисный управляющий должен владеть навыками руководства такими острыми ситуациями. Смысл таких навыков заключается в способности перевести любой конфликт в конструктивное русло и найти решение существующей проблемы. Такой навык также относится к сфере коммуникативной компетенции. Тренинги на разрешение конфликтных ситуаций позволяют оперативно выработать собственный стиль подхода к конфликтам и их разрешению.  

Важно заметить, что  среди тренингов разных компаний, даже имеющих одинаковые названия, нет таких, которые полностью  копировали бы друг друга. Разные программы, разные ведущие, разные техники. Продолжительность  программ тоже может быть различной - от 2-3 до 10 дней. Но есть, безусловно, и  некоторые общие черты. Как правило, программы тренингов, помимо специальных  упражнений, деловых и ролевых  игр, разбора ситуаций и прочих активных методов работы, предусматривают  теоретическую часть, позволяющую  структурировать практические знания и получить целостное представление  о предмете тренинга. Большинство  консалтинговых и тренинговых компаний предлагают разработку специальных программ тренингов, ориентированных на конкретного заказчика. Они представляют особый интерес, поскольку при их составлении учитывается специфика проблем, особенности ситуации, а главное - индивидуальные особенности участников.  

В последнее время  все большее число российских предприятий начинает осознавать преимущество методов цивилизованного ведения  бизнеса. В результате возрастает спрос  на людей, владеющих современными технологиями управления, умеющими, наряду с решением насущных задач, вырабатывать стратегические направления развития. По сути, аналогичные  задачи стоят и перед внешними управляющими. В их решении могут  помочь стратегические, организационно-деятельностные и имитационные игры. В качестве участников выступает персонал организации, с которым в дальнейшем предстоит работать. При проведении таких игр используется метод погружения. Люди оказываются вырваны из затягивающей рутины повседневных обязанностей. В специально спроектированной под конкретную проблему игре создаются определенные условия, расширяющие горизонт. Отбрасываются шаблонные схемы, и возникает новое видение ситуации. Игры, как правило, проходят в четыре стадии: анализ проблемы, выделение основных противоречий, формирование непротиворечивой картины и нахождение путей ее достижения. В результате игры у всех ее участников складывается объемное представление о проблемной ситуации и вырабатывается единая стратегия достижения совместно определенной цели. Каждый из участников понимает свою роль в общей деятельности и свои задачи.  

Профессионализм антикризисного управляющего, зависит, прежде всего, от его практического опыта и  теоретических навыков. Поэтому, регулярное обучение необходимо для преуспевающего антикризисного управляющего.  

И все же основная характеристика антикризисного управляющего - это его репутация, то есть то, что  о нем говорят коллеги, подчиненные, конкуренты - все те, с кем каждый день ему приходится работать. Успешный опыт складывается из небольших каждодневных побед: успехов в переговорах, в  разрешении конкретного конфликта, в улаживании спорного вопроса. То есть, буквально говоря, в трудовом быту. От этого может напрямую зависеть достижение выгодного соглашения, принятие действенных организационных решений, успешная реализация мероприятий по антикризисному управлению. В современной  российской реальности слишком важны  личные контакты с союзниками и оппонентами, поэтому умение наладить хороший  контакт дорогого стоит.  

Знать законодательство, ориентироваться в политической и экономической ситуации, эффективно организовывать совместную работу, вести  успешные переговоры, проводить содержательные совещания, владеть навыками убеждения, уметь разрешать конфликты и  при этом обладать высокой стрессоустойчивостью - это самые необходимые качества профессионала в антикризисном управлении, которые и позволяют ему приобретать успешную репутацию. Все эти качества достигаются только в повседневном опыте, а современные обучающие технологии - тренинги, стратегические игры, специальные упражнения - помогают достичь желаемого. Экономия времени и предупреждение будущих ошибок - это лишь некоторые выгоды от обучения. Антикризисный управляющий не может позволить себе сказать, подобно Сократу, "Я знаю, что я ничего не знаю". Он должен четко представлять собственные возможности, иметь картину собственных знаний и их развивать и дополнять. Что и приводит в результате к достижению новых профессиональных вершин в антикризисном управлении. От каждого антикризисного управляющего в той или иной степени зависит будущее России. И единственное, что может ускорить общий успех - это личный профессионализм.