КОНФЛИКТНОСТЬ В МЕНЕДЖМЕНТЕ 

    Типология конфликтов. Слово «конфликт» в переводе с латинского означает «столкновение», поэтому его значение — столкновение интересов сторон, мнений, сил.

    В основе конфликта — противоречие, в силу ряда причин не разрешаемое  бесконфликтным способом. Наличие противоречий — имманентное свойство любой сложной системы, поскольку неоднородность элементов вызывает неравномерность их развития и различия в интересах, мотивах, потребностях, выбираемых целях и средствах, статусах, ролях, ожиданиях. Именно противоречия между элементами системы отражают системную сущность каждого элемента (в том числе уникальность, наличие онтогенеза) и способствуют развитию системы в целом.

    Типологии конфликтов достаточно многочисленны. В основу типологизации закладываются особенности субъектов, причины, движущие силы, цели, «почва», на которой происходит столкновение, и т. п. Приведем типологию конфликтных ситуаций, даваемую «Кратким словарем по социологии» и поэтому имеющую право считаться хрестоматийной для конфликтов в трудовой сфере:

    • производственно-технологические. В руководстве фирмы это конфликты по поводу выбора стратегии, целей организации и средств их достижения; в производственных подразделениях — между «кабинетными специалистами» и «практиками от станка» по поводу способов выполнения заданий и т. п.;

    • экономические: по поводу экономических интересов субъектов трудового взаимодействия;

    • административно-управленческие: по поводу разделения

    прав  и обязанностей, структуры организации, организации

    принятия  решений и т. п.;

    • социально-психологические: по поводу коммуникаций, со

    вместимости, психологического аспекта адаптации, группового взаимодействия, социального  статуса и роли, удовлетворенности  трудом и отношения к нему, этичности  решений и т. п.;

    • организационно-трудовые:   вызываемые недостатками  и разделении труда, его организации, условиях и т. п.

    Западная  концепция конфликта, по-видимому, не выдели ет в самостоятельное явление  противоречие, наличие проблемы, а  именно своевременная диагностика социальных проблем и принятие мер на стадии противоречий и позволяет оставаться в цивилизованных рамках взаимодействия. Запущенная проблема чревата социальным взрывом.

    Целями  конфликта в деловой сфере  могут быть: достижение (либо сохранение) средств производства, экономической позиции, власти и других ценностей, пользующихся общественным признанием, а также подчинение, нейтрализация либо устранение действительного или мнимого противника. Существенным моментом в понимании причин и факторов конфликта является субъективизм и сознаваемое или неосознанное желание представить свою позицию в лучшем свете.

    Рассмотрим  подробнее наиболее распространенную и опасную форму трудового  конфликта — межличностный конфликт.

    Межличностный конфликт является существенной и повсеместной составляющей организационной жизни. На деле и условиях растущей специализации, глобализации и расширения сектора смешанных предприятий умение менеджеров, представляющих различные организации и культуры, управлять конфликтными ситуациями становится одной из важнейших предпосылок успеха. Организации, в которых отсутствуют заметные разногласия в отношении основных аспектов организационной деятельности, нередко оказываются. Недостаточно конкурентоспособными. Их члены либо настолько однородны, что не способны адекватно реагировать на изменения внешних условий, либо настолько уверены в себе, что не нуждаются в изменении status quo. Конфликты — живительное начало, жизненная сила прогрессивных динамичных организаций. Они стимулируют творчество, новации и личное совершенствование.

    Тем не менее все мы знаем и о  том, что конфликты нередко приводят к пагубным последствиям. Так, некоторые  люди просто не выносят конфликтных  ситуаций. Межличностный конфликт совершенно деморализует их и отнимает у них  все силы (причиной этого могут быть полученное воспитание, культурные традиции или индивидуальные особенности). Помимо прочего некоторые типы конфликтов обычно приводят к дисфункциональным последствиям. К их числу относятся личностные конфликты и споры о вещах, которые не могут быть изменены.

    В противоположность теории конфликта, основанной на «недостатках личности», мы считаем, что главными причинами  конфликтов являются не «дефекты личности», а четыре фактора — индивидуальные различия, недостаток информации, несовместимость ролей и давление среды.

    Конфликты, порождаемые индивидуальными различиями, очень легко могут перерасти  в личностно-ориентированный конфликт (переход в деструктивную фазу, к выпадам против личности), менеджеру  следует понимать это существенное для анализа разграничение, чтобы конфликтующие стороны могли правильно определить свой конфликт в терминах неприятной (беспокоящей) проблемы, а не неприятных (доставляющих беспокойство) людей.

    Каждое  подразделение играет в организации  вполне определенную роль и потому имеет вполне определенные приоритеты и информацию. Отсутствие или недостоверность сведений о целях и задачах всей организации и вкладе подразделений и сотрудников, участвующих в общем деле на своих рабочих местах, приводят к конфликту на почве недостатки информации.

    Конфликт,   порожденный   ролевой   несовместимостью, может сочетаться с конфликтами, обусловленными индивидуальными различиями или недостатком информации. Персональная составляющая обычно остается латентной  до той поры, пока ее не «запустит» некий организационный катали затор, такой, как взаимозависимость при работе над заданием Члены коллектива зачастую считают отведенные им роли несовместимыми в силу того, что они используют в своей работе разные информационные базы. Они связаны с различными группами, используют разные системы отчетности и получают распоряжения от разных руководителей.

    Еще один серьезный источник конфликтов — стресс, давление, исходящее от внешней среды. Конфликты, порождаемые  индивидуальными различиями и несовместимостью ролей, резко усиливаются при возникновении стрессовых ситуаций   в   среде.   Если   организации   приходится   работать  со скудным бюджетом, ее работники чаще вступают в конфликт друг с другом, поскольку им приходится бороться за собственные требования и необходимые ресурсы. Скудость ведет к росту недоверия, к этноцентризму и к нежеланию сторон участвовать в процессе принятия решений. Эти условия идеал ь но подходят для возникновения межличностного конфликта.

    Другое  обстоятельство, способствующее развитию конфликтов, — это неопределенность. В тех случаях, когда индивиды не уверены в своем организационном статусе, они начинают проявлять беспокойство, что подталкивает их к конфликту.

    Управление  межличностным конфликтом. Реакции  людей ил межличностную конфронтацию распадаются на пять категорий: применение силы (принуждение), аккомодация (приспособление, подчинение), избегание, компромисс и сотрудничество (рис.17).

    Аккомодация (кооперативное, неассертивное поведение) состоит в стремлении к удовлетворению потребностей другой стороны за счет собственных потребностей. К сожалению, эта стратегия обычно приводит к «проигрышу» обеих сторон, примером чего могут быть действия совета директоров терпящих крах компаний, который стремится исполнить все желания хозяев, совершенно забывая о собственных интересах.

    Избегание (некооперативное, неассертивное поведение) не отвечает интересам ни одной из сторон, поскольку в этом случае разрешение конфликта лишь откладывается. Ощущая вакуум власти, сотрудники организации  стремятся заполнить его, что неизбежно приводит к хаосу и озлобленности.

    Компромиссная реакция является чем-то средним  между чисто кооперативной и  чисто ассертивной реакцией. Компромисс состоит в попытке частично удовлетворить  нужды как одной, так и другой стороны, или «поделить пирог поровну». Для его достижения обе стороны должны пойти на определенные уступки. Это приводит к созданию климата получения выгоды, так как вы поощряете игру, где запрашивают вдвое более того, что реально требуется.

    Принуждение (силовой подход) заключается в желании настоять на своем, добиться своей цели любой ценой. Такое поведение унижает и оскорбляет партнеров, не способствует развитию отношений.

    Сотрудничество (кооперативное, ассертивное поведение) состоит в стремлении полностью учесть интересы обеих сторон. Его нередко называют «направленным на решение проблем». При подобном подходе основное намерение сторон состоит в нахождении таких решений проблем, лежащих в основе конфликта, которые устраивали бы обе стороны, а не в поиске виновных. При успешной реализации такого намерения обе стороны чувствуют себя победителями. Это единственная стратегия «выигрыш-выигрыш» из всех пяти. Она основана на доверии, взаимопонимании, уважении интересов друг друга, благожелательности.

    Стили ведения переговоров. На Западе общеизвестны четыре подхода к разрешению конфликта, возникающего в процессе проведения переговоров, при различном уровне осознания сторонами своей силы и слабости и разной степени учета  интересов другой стороны1:

    1) выигрыш — проигрыш, эффективен в экстремальной ситуации, когда важен только определенный результат и

    безразличны дальнейшие деловые связи;

    2) проигрыш — выигрыш, пораженческий настрой конфликта. Может быть использован намеренно, если результат переговоров имеет второстепенное значение и преследуются иные цели. Может быть проявлением коварства, т. е. затем может последовать отмщение;

    3) проигрыш — проигрыш. Самый неудачный подход, применение его не заслуживает оправдания;

    4) выигрыш — выигрыш, или сотрудничество.  Подход эффективен в коммуникациях с оппонентом, ориентированным на любую стратегию, особенно на эту же или на выигрыш — проигрыш.

    Рассмотрим  еще и переговорные стили, которыми часто пользуются деловые партнеры во время переговоров: жесткий стиль, мягкий стиль, торговый стиль, принципиальный стиль1.

    1. Жесткий стиль сводится к демонстрации силы. Осуществляется ультимативная тактика (специальные приемы —рассчитанная задержка, выбор из двух зол, тактика затвора, ультиматум как способ перехода к насилию), тактика выжимания уступок (позиционное давление — закрытая дверь, пропускной режим, визирование, внешняя опасность; психологическое давление — принижение оппонента, искажение общепринятых норм контакта, запутывание оппонента, «чтение в сердцах»,   искусственное  затягивание  переговоров,  уловка «последнего требования»).

    Противодействие тактике жесткого стиля — держать  удар, нейтрализовать манипулятивные приемы и уловки, обращать давление противника на вас против него самого.

    2. Мягкий стиль:

    • самокритика;

    • «поглощение стрел»;

    • улаживание инцидента;

    • мягкое критическое замечание.

    3. Торговый стиль.

    Схема позиционного торга включает определение  следующих исходных параметров: точка  желаемого результата, точка отказа, интервал ваших возможностей (имеется обычно у каждой стороны).

    Планирование  позиционного торга — это подготовка к переговорам (потребности, проблемы, альтернативы, точка отказа, точка  желаемого результата), программа  переговоров (исходное предложение  — точка желаемого результата, про межуточное предложение, резервное предложение, последнее предложение — точка отказа).

    Приемы  позиционного торга: тактика сокрытия и открытия информации, разведка, игра промежуточными предложениями, имитация мягкого стиля.

    4. В основе метода принципиальных переговоров лежат

    четыре  основных понятия:

    • люди (отделите человека от проблемы — обсуждайте проблемы, а не друг друга);

    • интересы (сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях [статусах]);

    • варианты (изобретайте взаимовыгодные варианты);

    • критерии (настаивайте на использовании объективных критериев).

    Знание  основ конфликтологии позволяет  правильно диагностировать поведение  делового партнера и выстроить свою линию поведения.

18. Конфликтность в менеджменте

Работающие в  организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер, согласно своей роли, находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И, наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке), между личностями (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве), внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида чувствовать себя агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым личностный конфликт.

Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.д.

Путями  разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.

Существуют следующие  стратегии поведения в конфликте: 
1) уход от взаимодействия; 
2) сглаживание; 
3) борьба; 
4) сотрудничество и решение проблемы; 
5) поиск компромисса.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные  методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны  с использованием изменений в  структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:  
– методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.); 
– методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений); 
– методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих); 
– методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.); 
– методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

Если конфликтная  ситуация находится под контролем  руководства, то такие конфликты  называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.

Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный  характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.