Конфликты и пути их преодоления

     Федеральное агентство по образоанию

     Государственное образовательное  учреждение

     Высшего профессионального  образования 

     Санкт – Петербургский  государственный  университет сервиса  и экономики

     Институт  региональной экономики  и управления 
 
 
 
 
 
 
 

     Контрольная работа

     По  дисциплине: «Организационное поведение»

     На  тему: «Конфликты в  организации» 
 
 
 
 
 
 

                                                                                                                   Выполнила студентка 3 курса

     заочной формы обучения

     специальности 080507(061100)

     «Менеджмент организации»

     Меркурьева  Алена Сергеевна 
 
 
 

                                         

                                                     Спб

                                                     2010 год 
 
 

Содержание 
 
 

1. Введение……………………………………………………..3
2. Уровни конфликтов ………………………………………..4
3. Причины конфликтов……………………………………….6
4. Методы разрешения конфликтов…………………………..8
5. Последствия конфликтов…………………………………..13
6. Заключение………………………………………………….16
7. Список литературы…………………………………………17

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 
 
 

     Конфликт - это  важнейшая  сторона  взаимодействия  людей  в  обществе, своего  рода  клеточка  социального  бытия.  Это   форма   отношений   между потенциальными или актуальными субъектами  социального  действия,  мотивация которых обусловлена  противостоящими  ценностями  и  нормами,  интересами и потребностями. Существенная сторона социального  конфликта  состоит  в  том, что эти субъекты действуют в рамках некоторой более широкой системы  связей, которая  модифицируется  (укрепляется  или  разрушается)  под   воздействием конфликта.

     Социология  конфликта исходит из  того,  что  конфликт  есть  нормальное явление общественной жизни; выявление и развитие конфликта в целом  полезное и нужное дело. Не стоит  вводить  людей  в  заблуждение  с  помощью  мифа  о всеобщей  гармонии   интересов.   Общество   достигнет   более   эффективных результатов в своих действиях, если не будет закрывать глаза  на  конфликты, а будет  следовать  определенным  правилам,  направленным  на  регулирование конфликтов. Смысл этих правил в современном мире состоит в том, чтобы: не допускать насилия как способа разрешения конфликтов; найти средства выхода из  тупиковых  ситуаций  в  тех  случаях,  когда насильственные действия  все  же  совершились   и   стали   средством       углубления конфликтов; добиваться  взаимопонимания  между сторонами, противостоящими в конфликте.

     Поскольку всякая организация есть своего  рода  объединение  людей  для совместной деятельности, в развитии их внутренних отношений  наблюдаются определенные общие черты или признаки, понимание которых чрезвычайно  важно. Одна из таких общих черт состоит в том, что всякая  организация  проходит  в своем развитии через серию внутренних конфликтов, она не может  существовать без  внутренней  напряженности  и  без  столкновений   между   определенными позициями, представленными в  ней,  между  группировками  людей,  между  так называемыми кликами.

     Существуют  различные определения конфликта, но все они  подчеркиваютналичие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет  о взаимодействии людей. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в  основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определим конфликт как  процесс взаимодействия между субъектами лицами или группами по  поводу  различия  их интересов. 
 
 
 
 

Уровни  конфликтов в организации 
 

     На  основе анализа уровней организационного взаимодействия выделяют пять уровней  конфликтов в организации: 

- внутри  личности;

- между  личностями;

- внутри  группы;

- между  группами;

- внутри  организаций.

     Эти уровни тесно связаны между собой. 

     Внутриличностный конфликт - это состояние неудовлетворенности человека чем-либо по отношению к себе или какими-либо обстоятельствами его жизни, связанное с наличием у него противоречащих друг другу потребностей, интересов, стремлений, порождающих стрессы.

        Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающие цели.

  Интенсивность данного конфликта повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием его источника как очень важного для принятия решения.

  Определенная степень рассматриваемой несостоятельности существует всегда. В противном случае наш внутренний мир был бы в постоянной гармонии с внешней средой и близок к совершенству.

  К сожалению зачастую внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызывать тем самым межличностный конфликт.

  Межличностный конфликт - это трудноразрешимое противоречие, возникающее между людьми и вызванное несовместимостью их потребностей, целей, взглядов, интересов.

  В этом случае в конфликт вовлекается два и более индивида. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. Проявляется он как столкновение личностей по поводу целей и познания, а также в чувственном плане.

  Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее руководство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

  Внутригрупповой конфликт является больше, чем простая сумма внутри- и межличностных конфликтов. Это столкновение между частями и всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом.

  Очень часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе:

· Появление  неформального лидера;

· Смена  руководства;

· Разные условия премирования двух смежных  отделов в организации;

· Приход новых сотрудников и т.п. 

     Межгрупповой конфликт - представляет собой противостояние или столкновение двух и более групп в организации.

  Такое противостояние может носить профессионально - производственную, социальную или эмоциональную основу. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша.

  Переход межгруппового конфликта в чувственно - эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого из его индивидуальных участников в отдельности: группы воспринимают друг друга как "врагов", "враждебные группы". Как правило, это приводит к внутриорганизационному конфликту.

  Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на основе того, как были спроектированы отдельные работы или организации в целом, а также как формально распределена власть в организации. 

В этой связи выделяют четыре разновидности данного конфликта: 

1. Вертикальный;

2. Горизонтальный;

3. Линейно  - функциональный;

4. Ролевой. 

     Вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлены тем, что влияет на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации и т.д.

     Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его решению.

     Линейно - функциональный конфликт чаще носит познавательный характер, либо чувственный. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами.

     Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий рассматриваемую роль, воспринимает неадекватное его роли поручение, испытывая при этом давление руководства и внутренний дискомфорт. В основе данного конфликта лежит двусмысленное восприятие роли.

Причины возникновения конфликтов 
 

     Причины, приводящие к конструктивным конфликтам.

     Обычно  это недостатки в организации  производства и управления. Перечислим те из них, которые наиболее часто  приводят к конфликтам:

- недовольство оплатой труда;

- неблагоприятные условия труда (например, отсутствие вентиляции, загазованность, вибрация, шум, сквозняки, дискомфортная температура на рабочем месте и т.п.);

- недостатки в организации труда;

- несоответствие прав и обязанностей;

- неритмичность работы (простои, вынужденные отпуска, штурмовщина);

- неудобный график работы;

- упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причем не по его вине);

- необеспеченность заданий ресурсами (в частности, перебои в обеспечении сырьем, материалами, комплектующими);

- отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции (т.е. забвение такого принципа управления: “Управлять предпочтительнее с помощью инструкций, а не приказов”);

- низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

- конфликтогенные (т.е. способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры. Например, начальники цехов могут получать ежедневно по 15-20 указаний или требований от различных служб (дирекции, производственно-диспетчерского, планово-экономического отделов, главных специалистов, отдела труда и заработной платы, бухгалтерии и т.д.). Выполнить все эти требования бывает физически невозможно, неисполнение же указаний приводит к конфликтам;

- противоречивые отношения или цели технологических и экономических служб (например, служб, отвечающих за количественные показатели, за выполнение плана, и служб, отвечающих за качество, - отдела технического контроля и др.). 

     Значение  конструктивных конфликтов 

     Положительное разрешение конструктивного конфликта  - это прежде всего устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти - объективные, отражающие несовершенство организации производства и управления, то устранение этих причин означает совершенствование производства и управления.

     Поэтому положительное разрешение конструктивных конфликтов идет на пользу делу. Именно поэтому они и считаются созидательными.

     Следовательно, руководитель не должен уходить от этих конфликтов, а постоянно работать над их разрешением, заниматься устранением  причин, приводящих к таким конфликтам.

     Попытка же уйти от решения этих проблем  приводит к их углублению, к падению  авторитета руководителя, возникновению  отчуждения между ним и подчиненными, к ухудшению обстановки в коллективе, к конфликтам, кадровым потерям. 

     Деструктивные конфликты 

     Деструктивные конфликты порождаются чаще всего  субъективными причинами. К таким  субъективным причинам относятся: 

- неправильные действия руководителя;

- неправильные действия подчиненных;

- неправильные действия и руководителя и подчиненных. 

     Чаще  всего деструктивные конфликты  возникают при неправильных действиях  и подчиненных и руководителя. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Методы  разрешения конфликта 
 

     Управление  конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.  

     Существует  достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно  представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область  применения:

1) внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

2) структурные,  т.е. методы по устранению организационных  конфликтов;

3) межличностные  методы или стили поведения  в конфликте;

4) переговоры;

5) ответные  агрессивные действия. Эту группу  методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп. 

     Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «я-высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

     Этот  способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я-высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. «Я-высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

     Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

     Разъяснение требований к работе является одним  из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.

     Координационные и интеграционные механизмы. Это  еще один метод управления конфликтной  ситуацией. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общем у начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять.

     Не  менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

     Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление  этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов  или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

     Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод  управления конфликтом, оказывая влияние  на людей для избежания дисфункциональных  последствий. Люди, вносящие свой вклад  в достижение общеорганизационных  комплексных целей, помогают другим организациям и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

     Систематическое скоординированное использование  системы вознаграждений для поощрения  тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать  в конфликтной ситуации, чтобы  это соответствовало желаниям руководства.

     Межличностные стили разрешения конфликтов

     Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

     Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться , потому, что «мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

     Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но не может подавить инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.

     Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив.

     Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.  

     Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

     Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

- существование  взаимозависимости сторон, участвующих  в конфликту;

- отсутствие  значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

- соответствие  стадии развития конфликта возможностям  переговоров;

- участие  в переговорах сторон, которые  реально могут принимать решения  в сложившейся ситуации.

     Каждый  конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать, и тогда возможны только ответные агрессивные действия.

     Считается, что переговоры целесообразно вести  только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

- первичные  группы - затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте,  но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров.

- вторичные  группы - затронуты их интересы, но  эти силы не стремятся к  открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного  времени. Могут существовать еще  и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.

     Правильно организованные переговоры проходят последовательно  несколько стадий:

- подготовка  к началу переговоров (до открытия  переговоров);

- предварительный  выбор позиции (первоначальные  заявления участников об их позиции в данных переговорах);

- поиск  взаимоприемлемого решения (психологическая  борьба, установление реальной позиции  оппонентов);

- завершение (выход из возникшего кризиса  или переговорного тупика).

- Для  снижения интенсивности и разрешения конфликтов могут быть использованы методы, связанные:

- с усилением  административного давления (давления  власти) на конфликтующих со стороны  высшего руководства;

- с изменением  порядку расходования или перераспределением  ресурсов;

- с изменением  в технологиях производства или декомпозиции (разделении) технологий и их распределении между структурными подразделениями;

- с изменением  структуры организации с последующим  перераспределением функций (в  том числе объединением или  разделением подразделений на части);

- с введением  специального интеграционного звена:  общий руководитель, куратор и  т.п.

     Управляющий в состоянии существенно повысить шансы совместного разрешения конфликтов, если при обсуждении конфликтов своим  поведение он дает понять, что он считает конструктивные конфликты нормальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях.

     Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры  для линии поведения, которая  противодействует возникновению конфликтов.  

Основные  правила:

- Признать  друг друга.

- Слушать  не перебивая.

- Демонстрировать  понимание роли другого.

- Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.

- Четко  формулировать предмет обсуждения.

- Устанавливать общие точки зрения.

- Выяснить, что вас разъединяет.

- После  этого снова описать содержание  конфликта.

- Искать  общее решение.

- Принять  общее «коммюнике». 

     Общие рекомендации по разрешению конфликтной  ситуации могут быть сведены к  следующему.

1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.