Конфликты и пути их преодоления. 3

ПЛАН 
 

Введение…………………………………………………………………………...3 

1. Конфликт: общая  характеристика. Влияние конфликтов  на производственный процесс………………………………………………………4 

2. Причины конфликтов……………………………………………….………….9  

3. Решение конфликтов: модели, стили, методы………………………………14 

4. Предупреждение  и урегулирование конфликтов………………………...…18 

Заключение…………………………………………………………………….…25 

Список литературы………………………………………………………………26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      ВВЕДЕНИЕ 

    Каждому из нас, так или иначе, приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми. Как образно заметил американский ученый Б. Вул, «жизнь- процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может только решить, участвовать в выработке решений или оставить это другим». Поэтому менеджеру, руководителю необходимо иметь хотя бы элементарные представления о конфликтах, способах поведения при их возникновении. К сожалению, для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из них. Кроме того, как только возникает конфликт, а он всегда связан с эмоциями, мы начинаем испытывать дискомфорт, напряжение, которые могут привести  даже к стрессовым ситуациям, нанося тем самым ущерб здоровью участникам конфликтов и самому производственному процессу.

    Поэтому основной задачей, целью работы является определение сущности конфликтов, их влияние на производственный процесс, а также методы  и стили их решения. Каждый руководитель, менеджер должен быть в какой-то степени и психологом, он должен предупреждать конфликты, замечать разногласия и урегулировать их, т.к. эти разногласия могут привести к конфликтам. В своей работе я также рассматриваю модели и стили решения конфликтов, различные подходы к персоналу. 
 
 
 
 
 
 

    1. КОНФЛИКТ: ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА. ВЛИЯНИЕ  КОНФЛИКТОВ НА ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ  ПРОЦЕСС 

    Жизненная практика людей показывает, что межличностные  отношения протекают зачастую в  условиях конфликтов, которые являются неотъемлемой частью человеческих отношений и поэтому существуют столько, сколько существует человек. Конфликт определяется как столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными переживаниями. Следовательно, основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми  составляет столкновение между противоположными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения.

    Иными словами, конфликт - это столкновение противоположных позиций, мнений, оценок, которое люди пытаются разрешить с помощью убеждений или действий на фоне проявления эмоций. Основой любого конфликта являются накопившиеся противоречия, объективные или субъективные, реальные или иллюзорные. Достаточно незначительного повода - и конфликт может вспыхнуть. Развитие конфликтов происходит по такой схеме:

    Конфликтная ситуация + Повод = Конфликт 

    Характерными чертами конфликта являются: неопределенность исхода, т.е. ни один из участников конфликта заранее не знает решений, которые принимают другие участники; различие целей, отражающих как не совпадающие интересы различных сторон, так и многосторонние интересы одного и того же лица; образ действий каждой  из сторон. Главным в происхождении конфликтов выступает соответствующее сочетание объективных и субъективных факторов. Факторы,  обуславливающие возникновение конфликтов, интерпретируются  как набор объективных  параметров, вызывающих объективное состояние системы межличностного взаимодействия. При этом можно также подчеркнуть существенную зависимость конфликта от внешних обстоятельств, в которых данный конфликт возникает и развивается. Важной составной частью этого контекста является социально – психологическая среда (различные социальные группы с их специфическими особенностями), понимаемая достаточно широко и не ограничиваемая лишь ближайшим окружение личности.

    Очень важна роль общественно – экономической формации в формировании социально – психологического климата производственного коллектива. В соответствии с этими наиболее значимыми факторами, определяющими, в конечном счете, характер межличностных взаимоотношений в коллективе, являются совокупность общественных отношений данного общества, его социально – экономическая структура, и, как следствие, содержание общественного сознания. Данный фактор определяет отношения, как на уровне основного производственного коллектива, так и на уровне его всех структурных подразделений, вплоть до первичного  коллектива. Однако в отдельных производственных коллективах это не может носить жестокого характера. Имеется возможность несовпадения черт конкретной структуры отношений на отдельных предприятиях с характерными для всего общества в целом.

    Бытует  мнение, что конфликт всегда нежелателен, что его надо немедленно разрешать, поскольку он разрушает  человеческие взаимоотношения, и, следовательно, отрицательно сказывается на результатах совместной работы. Однако многие теоретики и практики менеджмента считают, что с точки зрения эффективного управления организациями некоторые конфликты могут быть не только полезны, но и желательны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребности в уважении и власти. Это также помогает более эффективно выполнять планы, проекты и в результате создает условия для интенсивного развития организации.

    В целом выделяют две группы конфликтов – функциональные и дисфункциональные  конфликты. Первые ведут к повышению  эффективности организации. Конфликты второй группы приводят к снижению личной удовлетворенности, разрушению группового сотрудничества. От руководителя зависит в какую группу попадет возникший в коллективе конфликт. При правильном управлении конфликт может стать конструктивным, функциональным, а при неумелом руководстве –дисфункциональным. Среди функциональных последствий можно выделить: поиск и выработка взаимоприемлемого решения, снятие враждебности, несправедливости конфликтующих сторон, разрядка, появление условий для сотрудничества, творчества, взаимопонимания, анализ проблем различных вариантов и решений. Дисфункциональные последствия конфликтов: неудовлетворенность людей, их плохое самочувствие, рост текучести кадров, проявление непродуктивной конкуренции с другими группами, преуменьшение возможностей сотрудничества, излишне сильная преданность коллективу своей группы, представление о другой стороне как о «враге», уменьшение коммуникаций вплоть до их полного исчезновения, смещение акцента – придание большего  значения «победе» в конфликте, чем решению проблемы.

    Конфликты могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и  негативные.

    К позитивным функциям относятся:

• Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;
• Получение новой информации об оппоненте;
• Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним недругом;
• Стимулирование к изменениям и развитию;
• Снятие синдрома покорности у подчиненных;
• Диагностика возможностей оппонентов.

Негативные  функции:

• Большие материальные, эмоциональные затраты на участие в конфликте;
• Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе;
• Представление о побежденных группах как о врагах;
• Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе;
• После завершения конфликта – уменьшение степени сотрудничества между частью работников;
• Сложное восстановление деловых отношений.

    Организационные конфликты выполняют следующие  функции:

    Информативная функция. Эта важная функция имеет две стороны, сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая сторона заключается в том, что администрация начинает обращать внимание на нетерпимые условия труда, произвол, различного рода злоупотребления. Стремясь не допустить эскалации конфликта, она принимает меры для смягчения создавшейся ситуации. Коммуникативная сторона определяется таким образом: для обеих конфликтующих сторон необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсами. Которыми он располагает. Расширяя информационный потенциал, стороны усиливают коммуникативный обмен друг с другом, познавая гораздо больший объем  информации о факторах и причинах, интересах и целях, позициях и программах выхода из конфликта.

    Интегративная функция. Производственный конфликт влияет на соотношение индивидуальных, групповых, коллективных интересов, способствует группообразованию, установлению и поддержанию нормативных и физических границ группы. Эта функция связана с процессами внутри конфликтующих сторон и взаимодействием между ними. Это явление получило наименование эффект группового фанатизма. Суть его заключается в тенденции каким-либо образом благоприятствовать членам собственной группы в противовес членам другой группы. Этот эффект может действовать в самых разных ситуациях социального взаимодействия, как бы устанавливая в любом случае «демаркационную» линию между теми людьми, которые по каким-либо критериям интерпретируются как «свои» или «чужие».

    Инновационная функция. С помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива. Под влиянием противоборства или в результате его прекращения происходит известная трансформация состояния межличностных отношений. Правильно урегулированный конфликт улучшает психологические характеристики коллектива и вызывает усиление социальной активности  за счет изменения всех важнейших характеристик, сплоченности, авторитета. Уровня идентификации с общими целями и удовлетворенности членством в организации, взаимного доверия и уважения. 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2. ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ 

    Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Различают объективные причины и их восприятие индивидами. Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких групп:

    Ограниченность ресурсов, которые нужно делить. Ресурсы всегда ограничены, и руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы с наибольшей эффективностью достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов кому-то одному означает, что другие получат меньшую долю. Люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы неизбежно ведет к различным видам конфликта.

    Взаимозависимость задач. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Например, руководитель производственного отдела может объяснить низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что она не взяла новых работников, в которых нуждались ремонтники. В структурах, где основой организационной схемы являются отделы и где руководители  взаимозависимых подразделений подчиняются общему руководителю, возможность конфликта уменьшается.

    Различия  в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, потому что это повышает ее конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако производственному отделу легче добиться своих целей, если номенклатура менее разнообразна.

    Различия  в представлениях и ценностях. Представление о ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды,  альтернативы, аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время, когда руководитель склонен полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал  отдела исследований и разработок оценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально контролировать работу своих подчиненных, различия в ценностях, скорее всего, вызовут конфликт.

    Различия  в манере поведения  и жизненном уровне. Эти различия увеличивают возможность возникновения конфликта. Личности с авторитарными, догматическими чертами скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже также способствуют возникновению конфликта.

    Неудовлетворительные  коммуникации. Плохая передача информации действует как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая система оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не выжимать соки из рабочих, а увеличить прибыль предприятия и улучшить его положение среди конкурентов, то подчиненные могут неправильно отреагировать на это, замедлив темп работы.

    Второй  группой причин являются организационно – управленческие причины конфликтов, которые связаны с созданием  и функционированием организаций, коллективов, групп (рис.2.1) 

    Рис 2.1  Организационно- управленческие причины конфликтов 

    Структурно  – организационные  причины конфликтов заключаются в несоответствии структуры организации требованиям деятельности, которой она занимается. Структура организации должна определяться задачами, которые эта организация будет решать или решает, структура создается под задачи. Однако добиться идеального соответствия структуры организации решаемым задачам практически невозможно.

    Чем больше структура организации не соответствует требованиям деятельности, которой она занимается, тем менее эффективно функционирование организации, тем больше межличностных  и  межгрупповых конфликтов возникает в ее коллективах.

    Несоответствие  структуры организации решаемым задачам возникает по двум причинам.

• Допускаются ошибки при проектировании структуры организации. Трудно точно прогнозировать все задачи, которые будет решать создаваемая организация. Трудно создать структуру, которая до деталей отражала бы требования будущей деятельности;
• Задачи и деятельность организации непрерывно изменяются. Поскольку структура организации не может изменяться каждую неделю, возникает ее несоответствие  деятельности. Чем менее гибко руководство организации приспосабливает ее структуру к изменившимся требованиям деятельности, тем больше в организации  возникает конфликтов.

    Функционально – организационные  причины конфликтов вызваны неоптимальностью функциональных связей организации с внешней средой; между структурными элементами организации; между отдельными работниками. Внешние функциональные связи организации должны максимально соответствовать решаемым задачам и обеспечивать их выполнение. Любая организация является элементом системы более высокого порядка. Эффективная работа организации невозможна без отлаженных функциональных связей с внешней средой. Нарушение этих связей приводит к конфликтам. Функциональные связи между структурными подразделениями организации должны соответствовать требованиям деятельности и объективным законам функционирования самой организации. Этим же требованиям должны соответствовать функциональные взаимосвязи между отдельными работниками коллектива.

    Личностно – функциональные причины конфликтов связаны с неполным соответствием работника по профессиональным, нравственным и другим качествам требованиям занимаемой должности. Любая работа требует определенных профессиональных знаний и опыта, иногда весьма значительных. Существенные требования к личностным качествам работника предъявляют деятельность и необходимость  взаимодействия с окружающими. Если человек не соответствует этим требованиям, то возможны конфликты между ним и руководителями, подчиненными, сослуживцами. Они будут вызваны тем, что ошибки, допускаемые этим работником, затрагивают интересы всех, кто с ним взаимодействует.

    Ситуативно–управленческие причины конфликтов обусловлены ошибками, допускаемыми руководителями и подчиненными в процессе решения управленческих и других задач. Принятие ошибочного управленческого решения объективно создает возможность конфликтов между авторами решения и его исполнителями. Невыполнение работниками задач, поставленных руководством, также вызывает опасность конфликта по этому поводу.

    В результате исследования производственных конфликтов установлено, что по вине руководителей, из-за их ошибочных, конфликтогенных  решений возникает 52% конфликтных ситуаций, по причине несовместимости – 33%, из-за неправильного подбора кадров – 15%. Полученные данные показывают, что организационно-управленческие факторы могут выступать причиной 67% конфликтов в трудовых коллективах [4,с.220]. 
 
 

3. РЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА: МОДЕЛИ, СТИЛИ, МЕТОДЫ

    Разрешение  конфликтов – заключительный его  этап. Сколь бы ни были разнообразны конфликты, процесс разрешения их характеризуется  некоторыми  чертами. Прежде всего, как этап более широкого  управленческого процесса он осуществляется в рамках его необходимых условий и принципов, проанализированных ранее. Кроме того, ему присущи свои предпосылки, специфические этапы, стратегия и технология.

Предпосылки разрешения конфликта:

• Достаточная зрелость конфликта, выражающаяся  в видимых формах  проявления, идентификации субъектов, манифестации ими своих противоположных интересов и позиций, в организации конфликтных групп и более или менее сложившихся способов противоборства.
• Потребность субъектов разрешить конфликт и способность это

      осуществить.

• Наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта: материальных, политических, культурологических, наконец, человеческих.

    Процесс разрешения любого конфликта складывается, как минимум, из трех этапов. Первый – подготовительный – это диагностика конфликта. Второй – разработка стратегии разрешения и технологии. Третий – непосредственная практическая деятельность по разрешению конфликта – реализация комплекса методов и средств.

    Диагностика конфликта включает: а) описание его видимых проявлений (стычки, столкновения, кризисы), б) определение уровня развития конфликта; в) выявление причин конфликта и его природы (объективной или субъективной); г) измерение интенсивности;  д)  определение сферы распространенности. Каждый из отмеченных элементов диагностики предполагает понимание, оценку и учет основных  переменных конфликта – содержания противоборства, состояния его участников, целей и тактики их действия, возможных последствий. Конфликт диагностируется в структурном и функциональном планах, в ситуационном и позиционном аспектах, как состояние и процесс.

    При анализе детерминирующих факторов возникает ряд вопросов, связанных с тем, какой из них признать определяющим, какова взаимосвязь причин, в чем заключается проблема, лежащая в основе конфликта. На этапе диагностирования особенно важное значение приобретает различение объективных и субъективных причин, от чего зависит понимание природы данного конфликта, его источников. Следует иметь в виду также, что в процессе развития конфликта диапазон причин может расширяться, и появляющиеся новые причины могут приобретать существенное влияние, разработка стратегий решения конфликта осуществляется с учетом возможных моделей разрешения и принципов управления конфликтом.

    Эффективное разрешение конфликта, т.е. разрешение при наименьших потерях ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур, возможно при наличии некоторых необходимых условий и реализации отмеченных принципов управления конфликтами. К их числу относят: наличие организационно-правового механизма разрешения конфликтов; достаточно высокий уровень демократической культуры; развитая социальная активность главных слоев населения; наличие опыта конструктивного решения конфликтов; развитие коммуникативных связей; наличие ресурсов для осуществления системы компенсаций.

    В зависимости от возможных моделей  разрешения конфликтов, интересов и  целей конфликтующих субъектов применяют пять основных стилей разрешения конфликтов:

    Стиль конкуренции  используется, когда субъект весьма активен и намерен идти к разрешению конфликта, стремясь удовлетворить, прежде всего,  общественные интересы в ущерб, интересам других, вынуждая других людей принимать его решение проблемы.

    Стиль уклонения применяется в ситуации, когда субъект неуверен в положительном для него результате, или когда он не хочет тратить силы на его решение, либо в тех случаях, когда чувствует себя неправым.

    Стиль приспособления характеризуется тем, что субъект действует совместно с другими, не стремясь отстаивать свои интересы. Следовательно, он уступает своему оппоненту и смиряется с его доминированием. Данный стиль используется, когда субъект чувствует, что,  уступая чем-то,  он мало теряет. Таким образом, в случае применения стиля приспособления субъект стремится   выработать решение, удовлетворяющее обе стороны.

    Стиль сотрудничества. Реализуя его, субъект активно участвует в разрешении конфликта, отстаивая при этом свои интересы, но, стараясь совместно с другим субъектом искать пути достижения обоюдовыгодного результата. Например, оба конфликтующих субъекта обладают равными ресурсами и возможностями для решения данной проблемы; наличие длительных и взаимозависимых отношений у субъектов, вовлеченных в конфликт, оба субъекта способны изложить суть своих интересов, оба умеют выслушать друг друга, умеют объяснить свои желания, выразить свои мысли и  выработать альтернативные варианты решения проблемы.

    Стиль компромисса. Он означает, что обе стороны конфликта ищут решение проблемы, основанное на взаимных уступках. Этот стиль наиболее эффективен, когда оба противоборствующих субъекта хотят одного и того же, но уверены, что одновременно для них это невыполнимо.

    Целью борьбы является изменение конфликтной ситуации. А это достигается с помощью определенных методов. Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Переговоры – это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. В том случае, когда делается акцент  на переговоры как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы, с целью достигнуть односторонней победы. Естественно, такой характер переговоров, обычно, приводит к временному, частичному разрешению конфликта, и переговоры служат лишь дополнением к борьбе за победу над противником. Если же переговоры понимаются преимущественно как метод урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых дебатов, рассчитанных на взаимные уступки и взаимное удовлетворение определенной части интересов сторон. При такой концепции переговоров обе стороны действуют в рамках одних и тех же правил, что способствует сохранению основы для согласия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ  И УРЕГУЛИРОВАНИЕ КОНФЛИКТОВ

    Профилактика  и урегулирование конфликтов должны быть в постоянном поле зрения администрации  организации. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за формирование систем и организационных структур управления, разработку мотивационной политики, а также методов организации труда. Указанные звенья призваны прорабатывать и держать под постоянным контролем те вопросы организации системы управления, которые могут рассматриваться как методы профилактики конфликтов. К таким методам, затрагивающим различные стороны системы взаимоотношений в организационной структуре, можно отнести:

• Выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации;
• Четкое определение видов связи в организационной структуре управления;
• Баланс прав и  ответственности при выполнении служебных обязанностей:
• Выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений (групп по выполнению комплексных программ или проектов в условиях матричных структур временных творческих бригад или групп работающих на принципах командной организации труда и т.п.) в целях эффективного использования возникающего в этих условиях двойного подчинения сотрудников;                                                  
• Выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления    использование различных форм поощрения предполагающее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.