Конфликты в организации и пути их разрешения

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 
 
 
 

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ПЕТРОЗАВОДСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ 
 
 
 
 
 

Кафедра зоотехнии, товароведения и экспертизы

продовольственных товаров 
 
 
 
 

Лазарева Елена Геннадьевна 
 
 
 

КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ И ПУТИ ИХ РАЗРЕШЕНИЯ 

Реферат по Менеджменту 
 
 
 
 

Руководитель:

Е.В. Жирнель 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Петрозаводск - 2009

Содержание 

1. Введение……………………………………………………………………………………….3

2. Природа конфликта в организациях…………………………………………………………4

    2.1. Что  такое конфликт………………………………………………………………………4

    2.2. Типы  конфликта…………………………………………………………………………..5

    2.3. Структура конфликта…………………………………………………………………….5

    2.4. Стадии  развития конфликта……………………………………………………………..6

    2.5. Уровни конфликта в организации………………………………………………………7

    2.6. Причины конфликта……………………………………………………………………...9

3. Управление  конфликтом…………………………………………………………………….11

    3.1. Структурные  методы управления конфликтом……………………………………….11

    3.2. Межличностные стили разрешения конфликта………………………………………11

4. Последствия  конфликта……………………………………………………………………..14

    4.1 Функциональные последствия………………………………………………………….14

    4.2 Дисфункциональные последствия……………………………………………………...14

5. Методы профилактики конфликтов в организации……………………………………….15

6. Заключение…………………………………………………………………………………...22

7. Список литературы…………………………………………………………………………..23 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

   Работающие  в организации люди различны между  собой. Соответственно, они по – разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер.

   Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны.

   Конфликты возникают не только в рамках переговоров, но и в любых деловых и личных контактах. Как известно, конфликт имеет субъективную природу, и поэтому необходим анализ всей совокупности факторов, предопределяющих его возникновение. Внутри фирмы, по мере того как она становится более специализированной и растет число ее подразделений, почва для противоречий только расширяется. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие эти конфликты бывают, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить.

   В реферате рассмотрены такие основные вопросы как, что же такое конфликт, основные типы, причины возникновения, управление конфликтом, а также какие пути разрешения конфликтов наиболее эффективны. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Природа  конфликта в организация 

2.1. Что такое конфликт 

   Как и  у многих  фундаментальных понятий  у конфликта имеется множество  определений и толкований. С позиций  управления организацией конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя  или более сторонами, которые  могут быть конкретными лицами, формальными  или неформальными группами.  Каждая сторона делает все,  чтобы была принята ее точка зрения или цель и мешает другой стороне делать то же самое.

   Понятие конфликта часто ассоциируется  с агрессией,  угрозами, ссорами,  войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт -явление всегда нежелательное, что его, по возможности, следует избегать. Такое отношение к конфликту прослеживается в рамках школы научного управления, в классической школе и у приверженцев концепции бюрократии по М.Веберу.  В рамках этих школ считалось, что наличие четкой иерархической системы, рациональное распределение задач между подразделениями и сотрудниками в организации, разработка процедур и правил устранят условия для появления конфликтов.

   В рамках школы человеческих отношений конфликт также считался нежелательным явлением.  Он рассматривался как результат неэффективного руководства организацией. Считалось, что хорошие взаимоотношения в организации могут исключить возникновение конфликтов.

   Современные школы управления установили, что в большинстве организаций конфликты могут иметь и конструктивные начала. Много зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силён. Когда конфликт мал, то чаще всего он остаётся незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся осень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это, в свою очередь, ведёт к снижению морали и сплочённости. Разрушаются коммуникационные системы. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Организация может, как говорят, распадаться на глазах. Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно, такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации. Так, например, различное восприятие нового продукта инженерами, производственниками и  маркетологами, основанное на их профессиональном подходе, обычно позволяет лучше учесть как его потребительские свойства, так и возможности организации. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект. Так, визирование документов в разных службах и отделах – один из таких случаев. 
 
 

2.2. Типы конфликта 

   С точки  зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И наконец, третий – это чувственный конфликт, проявляющийся в ситуации, когда у участников, различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.  

2.3. Структура конфликта 

   Чтобы разобраться в конфликте, необходимо рассмотреть его структуру.

   Структура конфликта понимается как совокупность устойчивых связей конфликта, обеспечивающих его целостность, тождественность самому себе, отличие от других явлении социальной жизни, без которых он не может существовать как динамически взаимосвязанная целостная система и процесс:

   1. Участники  конфликта - лица, чья степень  участия в конфликте различна: от непосредственного противодействия  до опосредованного влияния на  ход конфликта. Выделяют несколько  групп участников:

   - Основные  участники конфликта или противоборствующие  силы - это те субъекты конфликта, которые непосредственно совершают активные (наступательные или защитные) действия друг против друга. Некоторые авторы вводят такое понятие, как «оппонент», что в переводе с латинского означает возражающий, противник в споре.

   - Группы поддержки. Практически всегда в любом конфликте за оппонентами стоят силы, которые могут быть представлены отдельными индивидами, группами и т.д.

   - Другие  участники. В данную группу  входят субъекты, которые оказывают  эпизодическое влияние на ход  и результаты конфликта (подстрекатель, организатор и др.)

   2. Информационные  модели конфликтной ситуации  у основных и второстепенных  участников конфликта.

   3. Предмет  конфликта - это объективно существующая  или воображаемая проблема, лежащая  в основе конфликта. Это то противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в противоборство.

   4. Объект  конфликта рассматривают как  причину, повод к конфликту.  Объектом конфликта может быть  материальная (ресурс), социальная (власть) или духовная (идея, норма, принцип) ценность, к обладанию или пользованию которой стремятся оба оппонента. Борьба отражает стремление сторон разрешить это противоречие. В ходе конфликта она может затухать и обостряться. Так же ведет себя и противоречие. Однако проблема конфликта остается неизменной, пока противоречие не разрешится.

   5. Микро-  и макросреда. При анализе конфликта  необходимо выделять условия,  в которых находятся и действуют  участники конфликта. Такой подход  позволяет рассматривать конфликт  не как изолированную систему, а как социальную ситуацию. В нее включаются не только ближайшее окружение личности, но и социальные группы, представителем которых является данный индивид. Чтобы стать объектом конфликта, элемент материальной, социальной или духовной сферы должен находиться на пересечении личных, групповых, общественных или государственных интересов субъектов, которые стремятся к контролю над ним.  

2.4. Стадии развития  конфликта 

   В процессе своего развития конфликт проходит несколько  стадий, которые не являются обязательными. По-разному складывается и продолжительность стадий. Но последовательность их в любом конфликте одна и та же. Рассмотрим здесь наиболее общепринятую систематику.

   I стадия - предконфликтная ситуация: происходит  рост напряженности в отношении  между потенциальными субъектами конфликта, вызванный определенными противоречиями. Это положение дел накануне конфликта. Но противоречия не всегда перерастают в конфликт. Лишь те противоречия, которые осознаются потенциальными субъектами конфликта как несовместимые, ведут к обострению социальной напряженности. Но чаще всего на этой стадии уже существуют какие-то предпосылки для конфликта. Если же напряженность в отношениях не выливается в открытые конфликтные столкновения и подобное столкновение вещей сохраняется довольно долго, то его называют потенциальным, или латентным (скрытым) конфликтом.

   II стадия - инцидент: это формальный повод,  случай для начала непосредственного  столкновения сторон. Инцидент может  произойти случайно, а может быть  спровоцирован субъектом (субъектами) конфликта, явиться результатом естественного хода событий. Бывает, что инцидент готовит и провоцирует некая «третья» сила, преследующая свои интересы в предполагаемом «чужом» конфликте.

   III стадия - открытое противоборство: начало  открытого противоборства сторон является результатом конфликтного поведения, под которым понимают действия, направленные на противостоящую сторону с целью захвата, удержания спорного объекта или принуждения оппонента к отказу от своих целей или к их изменению. В зависимости от конфликтной установки сторон и формы поведения сторон, конфликт приобретает логику развития. Развивающийся конфликт имеет тенденцию создавать дополнительные причины углубления и разрастания. И если ему ничто не мешает, он начинает как бы питать сам себя, создавая, порождая все новые и новые основания дальнейшего развития. Эту стадию еще называют эскалация конфликта (от лат. Scala - лестница), т.е. здесь конфликт как бы «шагает по ступенькам», реализуясь в серии отдельных актов - действий и противодействий конфликтующих сторон.

   IV стадия - кульминация: эта стадия наступает  тогда, когда эскалация конфликта  приводит одну или обе стороны  к действиям, наносящим серьезный  ущерб делу, которое их связывает  (или их родственным связям, или  дружеским отношениям). Кульминация - это верхняя точка эскалации. Она обычно выражается в каком-то взрывном эпизоде или нескольких следующих подряд эпизодах конфликтной борьбы. При кульминации конфликт достигает того накала, что обеим сторонам становится ясно, что продолжать его больше не следует. Кульминация непосредственно подводит стороны к осознанию необходимости прервать как дальнейшее обострение отношений, так и усиление враждебных действий и искать выход из конфликта на каких-то иных путях. Эскалация не обязательно заканчивается кульминацией. Здесь имеет место «предел терпимости», при превышении которого участники конфликта устают от своего противоборства, у них возникает желание как-то уладить разногласия. В затяжном конфликте момент кульминации долго не наступает. В одних случаях конфликт при этом постепенно угасает. Но в других случаях оттяжка кульминации обходится очень дорого: в процессе затянувшейся эскалации накапливается высокий «энергетический потенциал» негативных эмоций, не находящий разрядки в кульминации; и когда, наконец, момент кульминации приходит, выброс всей этой энергии способен произвести самые ужасающие разрушения. Такого рода кульминация - это еще один вариант острого конфликта.

   V стадия - разрешение конфликта: на определенной  стадии развития конфликта у противоборствующих сторон могут существенно измениться представления о возможностях своих и противника. Наступает момент переоценки ценностей, обусловленный новыми взаимоотношениями, расстановкой сил, осознанием реальной ситуации - невозможности достичь целей или непомерной ценой успеха. Все это стимулирует изменение тактики и стратегии конфликтного поведения. В этом случае конфликтующие стороны начинают искать пути примирения, и накал борьбы, как правило, идет на убыль. С этого момента фактически начинается процесс завершения конфликта, что не исключает новых обострений.

   VI стадия - переговоры: обычно одним из  условий начала переговорного  процесса является временное  перемирие. Но возможны варианты, когда на стадии предварительных  договоренностей стороны не только не прекращают враждовать, но идут на обострение конфликта, стремясь упрочить свои позиции на переговорах.

   Методы  ведения переговоров и их результат  зависит не только от отношений между  противоборствующими сторонами, но и от внутреннего положения каждой из сторон, отношения с союзниками и другие внеконфликтные факторы.

   VII стадия - послеконфликтная: завершение непосредственного  противоборства сторон не всегда  означает, что конфликт полностью  завершен. Послеконфликтная стадия  знаменует новую объективную реальность: новую расстановку сил, новые отношения оппонентов друг к другу и к окружающей социальной среде; новое видение существующих проблем и новую оценку своих сил и возможностей. 

2.5. Уровни конфликта в организации. 

   Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт. Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.

   1) Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительными и отрицательным исходом и восприятием важности источника конфликта. Примером такого внутриличностного конфликта может быть выбор места работы выпускником университета. Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признаёт несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большого количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.

2) Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространённый тип конфликта.

Межличностный конфликт может возникать, например, между двумя кандидатами  на повышение при наличии одной вакантной должности. В этом случае конфликт может быть тонким и длительным. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и  ценностями иногда  просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

   Конфликт между личностью и группой. Как показали эксперименты, проведенные Э.Мэйо в Хоторне, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворять свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое поведение как негативное явление. Между отдельной личностью и группой  может  возникнуть  конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, на совещании при обсуждении возможности увеличения объема продаж, когда большинство будет считать, что проблему можно решить снизив цену, один из участников совещания будет твердо убежден,  что  такая  политика  приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение,  что продукция фирмы хуже  продукции  конкурентов. Хотя этот человек может искренне болеть за интересы организации, его все - равно будут рассматривать как источник конфликта,  потому что он идет против мнения группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на  почве выполнения должностных обязанностей. Например, когда руководитель предпринимает непопулярные дисциплинарные меры. Группа может отреагировать на эти меры снижением производительности труда.

   3) Внутригрупповой  конфликт является больше чем простой суммой межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п. Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

   4) Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально – производственную (конструкторы – производственники – маркетологи), социальную (рабочие и руководство), или эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно – эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлечённые в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности.

   5) Внутриорганизационный  конфликт чаще всего ассоциируется с противостояниями и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяют четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный и ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличительные черты. Так, вертикальный конфликт – это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т. п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно- функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например, путём создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определённую роль, получает неадекватное его роли задание. 
 
 

2.6. Причины конфликта 

   У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий,  различие в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

   1)Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людей, финансы и другие ресурсы между различными группами, чтобы эффективно достичь целей организации.  Выделить большую долю ресурсов одному руководителю или группе - значит выделить  меньшую долю остальным. Люди же всегда хотят получать больше ресурсов, а не меньше.  Таким образом, необходимость делить ресурсы приводит к возможности конфликта.

   2)Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, то невыполнение каким-либо специалистом или группой своих задач может стать причиной конфликта. Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Выше рассмотрен межгрупповой конфликт между линейными руководителями и штабным персоналом. Причиной этого конфликта часто является взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный  персонал зависит от штабного, так как должен использовать знания и навыки специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном  процессе или выступает в роли консультанта. Более того штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного. Определенные типы организационных структур увеличивают возможность конфликта.  Такая возможность возрастает при матричной структуре организации,  где умышленно нарушается принцип единства распорядительства. Возможность конфликта также велика в чисто функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где  основой организационной схемы являются отделы, (по каким бы признакам они не создавались: по продуктовому, потребительскому или  территориальному), руководители  взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальнику более  высокого уровня, тем самым уменьшается возможность конфликта по организационным причинам.

   3)Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как  организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения.  Это происходит потому, что специализированные подразделения  сами формулируют свои цели и могут уделять им больше внимания, чем достижению целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на расширении номенклатуры продукции, чтобы полнее удовлетворить запросы покупателей и увеличить сбыт. Для  производственного отдела такая политика приводит к увеличению себестоимости продукции, что противоречит его главной цели - высокой эффективности производства. Для производственного отдела с позиций соотношения затраты - прибыль выгодно производить  большие партии однородной продукции.

   4)Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит  от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут, рассматривают только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если  же  их  начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

   5)Различия в манере поведения и жизненном опыте. Исследования показывают, что люди, с чертами характера, которые делают их авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт.  Другие исследования показывают, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных  подразделений.

   6)Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если, например, руководство не способно довести до сведения  рабочих, что  новая система оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не "выжимать соки", а увеличит прибыль компании, улучшит ее положение среди  конкурентов и, в конечном итоге, будет способствовать более высоким заработкам, то рабочие могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также взаимоисключающие требования к работе.