Конфликты в организации. 18

Введение

Конфликты существуют столько времени, сколько существует человек. Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющей их природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов и управления ими. 
В некоторых исследованиях «духовным» отцом теории конфликтов считается Гераклит, встречаются ссылки на Сократа и Платона. Достаточно часты обращения к Гегелю, к его учению о противоречиях и борьбе противоположностей. 
Начало современным теориям конфликта положили исследования ряда немецких, австрийских и американских социологов, выполненные в начале XX в.: Г. Зиммеля, Л. Гумпловича, Д. Смолли, У. Самнера. Наиболее известным из них является Г. Зиммель. Он рассматривал конфликты как неизбежное явление в общественной жизни, вытекающее из свойств человеческой природы и присущего личности инстинкта агрессивности. 
Воспоминания о конфликтах как правило вызывают неприятные ассоциации: угрозы, враждебность, непонимание, попытки, порой безнадежные, доказать свою правоту, обиды. В результате сложилось мнение, что конфликт - всегда явление негативное, нежелательное для каждого из нас, а в особенности для руководителей, менеджеров, так как им приходится сталкиваться с конфликтами чаще других. Конфликты рассматриваются как нечто такое, чего по возможности следует избегать. 
Представители ранних школ управления, в том числе сторонники школы человеческих отношений, считали, что конфликт - это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. В наше время теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только управлять конфликтом. Роль конфликтов и их регулирования в современном обществе столь велика, что во второй половине ХХ века выделилась специальная область знания - конфликтология. Большой вклад в ее развитие внесли социология, философия, политология и, конечно, психология. 
Конфликты возникают почти во всех сферах человеческой жизни. В данной курсовой работе будут рассмотрены те, которые происходят в организациях.  
В качестве объекта курсовой работы выступает конфликт в организации. Предметом данной работы является изучение моделей управления и предупреждения конфликта на предприятии. 
Целью работы является изучение сущности организационного конфликта, а также рассмотрение на практике путей реализации моделей управления. 
Основными исследовательскими задачами курсовой работы являются: 
- определение природы конфликта, 
- рассмотрение типологии конфликта, 
- изучение структуры конфликта, динамики его протекания, 
- выявление причин возникновения и развития конфликта в организации, 
- изучение методов разрешения организационного конфликта, 
- выявление основных форм социального поведения работников в условии конфликта, 
- рассмотрение основных правил обращения с организационным конфликтом, 
- изучение моделей управления и предупреждения конфликтов, 
 
 
 
 
 

Сущность  типы, этапы, причины возникновения конфликта 

1.1Сущность и типология конфликта

 
Большинство руководителей любых уровней  управления на вопрос о том, как они  относятся к конфликтам в организациях, ответят, что это плохо, нежелательно, это зло для руководителя. 
Давайте зададим себе вопрос: “Возможно ли развитие без борьбы противоположностей?” В жизни производственного коллектива конфликты – это отражение борьбы противоположностей на уровне личности, социальных групп, социума (коллектива) в целом. Поэтому правильнее было бы считать конфликт нормой производственных отношений. 
Откуда же тогда такая боязнь конфликтов? Очевидно, что от неумения разрешать конфликтные ситуации, предупреждать их возникновение. Руководитель рассматривает конфликт как стихийное бедствие вместо того, чтобы относиться к этому явлению как к социальному бытию. Конфликт необходим для продвижения и отбора новаций, развития и движения организации вперед.

Конфликт (от лат.— столкновение) в социологии понимается как процесс развития и разрешения противоречивых целей, отношений и действий людей.

Существуют несколько  определений понятия «конфликт». 
1. Конфликт — борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются, нейтрализация нанесенного ущерба или уничтожение соперника. В данном определении четко и ясно указаны цели конфликтного взаимодействия, возможные действия в случае сопротивления оппонента, причем действия перечисляются в порядке нарастания силы. 
2. Конфликт — столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей. В этом определении акцент сделан на предмет столкновения в виде противоположных целей, интересов, а вопрос методов воздействия не раскрывается.  
3. Несколько позднее было предложено такое представление конфликта: 
Конфликт = Конфликтная ситуация + Инцидент. 
Таким образом, можно сформулировать признаки конфликта: 
• наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной; 
• неделимость объекта конфликта, т.е. предмет конфликта не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия; 
• желание участников продолжить конфликтное взаимодействие 
для достижения своих целей. 
4. Конфликт — это несогласие между двумя или более сторонами, когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели, и помешать другой стороне сделать то же самое. 
5. Конфликт — одна из форм взаимодействия людей и групп, 
при котором действия одной стороны, столкнувшись с другой, препятствуют реализации цели. 

1.2 Типология  конфликтов 

       Любая разновидность конфликтов может  осуществляться в двух формах: скрытой и открытой. Открытый конфликт – это конфликт, когда ясны его мотивы и противоборствующие стороны его не скрывают. Скрытый конфликт – это конфликт, мотив которого тщательно маскируется за поводом, по которому якобы он возник. 
Чтобы потушить скрытый конфликт, необходимо докопаться до истинных мотивов действий его “возбудителя”. В этом помогут постоянные контакты руководителя с членами коллектива, знание групповых мнений, анализ позиций членов коллектива. 
Конфликты неизбежны, но они могут быть существенно разными по своему содержанию.  
 
По направленности конфликты делятся на “горизонтальные” (между работниками одного уровня), “вертикальные” (между руководителем и подчиненными) и “смешанные”. Наиболее нежелательны для руководителя “вертикальные” конфликты, так как в этом случае действия руководителя оцениваются его подчиненными через призму конфликта и в любом поступке по отношению к его оппонентам участники конфликта и наблюдатели будут искать предвзятое отношение. Работать в такой обстановке очень сложно, поэтому руководитель должен проявлять наибольшую осторожность по отношению к “вертикальным” конфликтам, стараться в них не вступать. 
Если в организации бушуют страсти, налицо всеобщий конфликт, значит есть все основания для низкой оценки такого руководителя как управленца. Руководитель обязан уметь предотвращать конфликты, “гасить” их уже на стадии конфликтной ситуации.

         Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями, его разрешение ведет к укреплению новой идеи, прогрессивным изменениям в самой организации. Конструктивные конфликты находят выражение в принципиальных спорах, дискуссиях, проговаривании ситуации, выслушивании сторонами друг друга. Возникновению и разрешению конструктивного конфликта способствует практика свободного высказывания мнений, суждений работниками, а не простое поддакивание руководству. Следует всегда помнить одно из правил менеджмента: “Опирайтесь на то, что сопротивляется”. 
Деструктивный конфликт может быть вызван как объективными, так и субъективными причинами, зачастую из деловой сферы он переносится в зону межличностных отношений, ведет к образованию противоборствующих группировок, расширению количества участников. Деструктивные конфликты приводят к мелким дрязгам в коллективе, к склокам. 
Социологическими исследованиями установлено, что потеря рабочего времени от такого рода конфликтов и послеконфликтных переживаний составляет около 15 %, а производительность труда снижается на 20 %.     Внутриличностный конфликт выражается в форме борьбы  мотивов внутри человека,  сопровождаемой  эмоциональной  напряженностью.  Одна   из   самых распространенных  форм  –  ролевой  конфликт:  когда   к   одному   человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того,  каким  должен  быть результат его работы. Внутриличностный конфликт  возникает и в результате того, что требования не согласуются с личными ценностями, а  также  является ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.  Последнее  связано  с  низкой степенью удовлетворенности работой.

          Межличностный конфликт, самый  распространенный,  возникает  там,  где сталкиваются разные школы, манеры  поведения,  их  может  питать  и  желание получить   что-то,   неподкрепленное   соответствующими   возможностями.   В организации межличностный конфликт – это чаще всего борьба  руководителя  за ограниченные  ресурсы,  капитал  или  рабочую  силу,   время   использования оборудования или одобрение проекта; эта борьба за  власть,  привилегии;  это столкновение  различных  точек  зрения   в   решениях   проблем,   различных приоритетов.

          Конфликт между личностью и группой может возникнуть,  если  личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В процессе  функционирования группы  вырабатываются  групповые  нормы,  стандартные  правила   поведения, которых придерживаются ее участники, но в организации  люди  взаимодействуют непосредственно  друг  с  другом  не  только  как  функционеры  организации. Возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями.  Соблюдение групповых норм обеспечивает  принятие  или  не  принятие  индивида  группой.

       Межгрупповой  конфликт часто возникает из-за отсутствия четкого  согласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить  и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и  т. д.  Межгрупповые  конфликты  возникают  и  между  неформальными  группами  в организации. 

1.3 Этапы конфликтов

 
Представляя собой столкновение интересов, мнений, позиций, установок и стремлений отдельных личностей (групп), конфликт никогда не наступает вдруг: сегодня  была тишь-благодать, а завтра уже  все забурлило. Руководителю необходимо представлять себе этапы развития конфликта: 
Конфликтная ситуация - Конфликт - Расширяющийся конфликт - Всеобщий конфликт 
Для конфликтной ситуации характерно напряжение сторон при общении, выдаче заданий, принятии решений. Такое напряжение требует дополнительных усилий руководителя там, где раньше оно объективно не требовалось. Если приходится многократно объяснять, повторять подчиненному задание, то здесь дело не в том, что руководитель вдруг стал плохо это делать. Для руководителя это первый “звонок” о том, что имеет место напряженность со стороны подчиненного, неприятие им руководителя, иными словами, налицо конфликтная ситуация. Ежедневно мы переживаем множество конфликтных ситуаций, напряжений, но не каждая конфликтная ситуация приводит к конфликту. 
У конфликта есть латентный период. Например, от решения работника об увольнении до подачи им заявления об увольнении проходит какое-то время. В течение этого срока руководитель должен уметь определять признаки нарастания конфликтной ситуации (ведь увольнение – это уже конфликт): 
• работник часто отпрашивается с работы;  
• работник не уделяет должного внимания качеству работы;  
• усиливается критическая реакция работника в адрес непосредственного руководителя и администрации в целом;  
• авторитет руководителя подвергается сомнению. 
Отслеживая эти состояния, руководитель имеет возможность своевременно предупредить разрыв. Однако зачастую руководитель не фиксирует своего внимания на таких сигналах. 
Чтобы конфликтная ситуация переросла в конфликт, необходимы следующие условия: 
• временной период развития;  
• эмоциональная поддержка работника другими участниками ситуации или сторонними наблюдателями;  
• свое представление работника о том, что же должно быть на самом деле. 
Конфликт – это уже активное противоборство, а не противостояние, как при конфликтной ситуации. Изначально конфликт возникает локально, т. е. в нем не участвует весь коллектив, даже если он состоит из нескольких человек. Конфликт, как и пожар, страшен своим разрастанием. Участники конфликта ищут сочувствующих, “вербуют” новых сторонников. Каждый участник, безусловно, заинтересован привлечь на свою сторону самого руководителя, чтобы укрепить свои позиции. При расширении конфликта в него не только вовлекаются новые люди, но и разрастаются его область, фронт, включаются все новые проблемы, личностные интересы. 
На этапе расширенного конфликта вопрос о разнице точек зрения не стоит, фокус переместился в сторону отношений. На пути к истинному пониманию ситуации встают ложные образы противника. Растет недоверие и подозрение к противнику. Новым сторонникам рассказывается “вся правда” о соперниках, перечисляются собственные достоинства. Любая попытка преодолеть “черно-белое” мышление внутри группы обречена на провал, те, кто пытается это сделать, объявляются ненадежными и изгоняются из группы. 
При всеобщем конфликте нет равнодушных, практически все вовлечены в распри, зачастую утеряна память о первопричине конфликта. В ход идут все средства давления на противника, угрозы. Свое мнение становится незыблемым. Возможности придти к общему решению больше не существует. Все действия направлены на разрушение противника, на то, чтобы лишить его силы. 
 
1.4 Объективные причины конфликтов: 
1. Управленческие факторы: 
• несовершенство организационной структуры предприятия;  
• нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками;  
• несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности;  
• противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требованиями к работнику. 
2. Организационные факторы:  
• неудовлетворительная организация труда;  
• нарушение режима труда и отдыха;  
• низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;  
• чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий;  
• неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях;  
• отсутствие гласности. 
3. Профессиональные факторы: 
• низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий;  
• несовершенство системы подбора и расстановки кадров;  
• неопределенность перспектив профессионального и должностного роста. 
4. Санитарно-гигиенические факторы: 
• неблагоприятные условия труда;  
• нарушение режима работы. 
5. Материально-технические факторы: 
• дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;  
• старое оборудование и техническое обеспечение. 
6. Экономические факторы: 
• несовершенство системы оплаты труда и премирования;  
• задержки в оплате труда. 
Своевременное устранение руководителем перечисленных причин неразрывно связано с совершенствованием системы управления организацией, своевременным разрешением возникающих конструктивных конфликтов. 
Субъективные причины конфликтов связаны с личностью как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления: 
• нарушения служебной этики;  
• нарушения трудового законодательства;  
• несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда. 
 
К нарушениям служебной этики относятся: 
• грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным;  
• навязывание своего мнения;  
• невыполнение обещаний, обязательств;  
• нетерпимость к критике, что может привести к полному оттоку творческих, активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем;  
• неумение правильно критиковать действия подчиненных;  
• наличие теневой деятельности у руководителя, например, в распределении социальных благ;  
• замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей. 
Несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда руководителем встречается нередко. Такая ошибка руководителя связана с его неумением мотивировать подчиненных. Психологи знают, что каждый человек в течение месяца нуждается хотя бы в трех положительных подкреплениях, т. е. руководителю необходимо замечать положительные моменты в работе подчиненных и обязательно выражать свою благодарность. На западе действует принцип: “Невысказанная благодарность – задержанный гонорар”. Не следует скупиться на хорошие слова, если работник их заслужил, тем более, что руководителю это ничего не стоит. 
Совершенно недопустимо сознательное занижение заслуг подчиненного из-за боязни, что тот “перейдет” дорогу руководителю. Высокую оценку заслуживает менеджер, который сумел создать высокопрофессиональный коллектив, готовый слаженно, продуктивно работать даже в отсутствие самого менеджера. 
Не следует использовать в работе с коллективом прием огульной критики. 
Огульная критика всегда неконкретна, обидна, несправедлива к тем работникам, которые не заслужили подобных упреков руководителя. Кроме того, обвиняемые могут сплотиться против своего обидчика. Так не долго нажить “вертикальный конфликт”. 
Необходимо добавить еще одну причину возникновения конфликта: недостаточное внимание руководителя к социально-психологическим аспектам управления, неумение учитывать совместимость работников. Последнее приводит, как правило, к межличностным конфликтам, т. е. конфликтам на основе психологической несовместимости работников или вследствие эмоционального неприятия одним работником другого члена коллектива. Межличностные конфликты самые затяжные, самые разрушительные, поэтому самый правильный выход из них – развести работников по разным рабочим местам, чтобы их действия объективно не пересекались.

Примеры конфликтов в организации

      Конфликты присущи любой сфере человеческой деятельности. Конфликты не всегда играют отрицательную роль в развитии организации, ведь зачастую они указывают  на недостатки в ее деятельности. Конструктивно  разрешенный конфликт (правильно  определенные причины конфликта, мотивы сторон, пути разрешения) может в  значительной степени повысить эффективность  работы.

      Руководитель, умеющий грамотно рассматривать  конфликтные ситуации и конфликты  в своей организации, всегда сможет правильно расставить акценты, направить  конфликт в конструктивное русло  и, главное, понять, что нужно изменить в работе, чтобы исключить возникновение  подобных ситуаций.

      Объектом  конфликта является конкретная материальная, социальная или духовная ценность, к обладанию которой стремятся  оппоненты. Конфликтная ситуация может  долгое время не вызывать открытых столкновений и существовать незамеченной в течение длительного периода времени, до тех пор пока не произойдет инцидент. Именно инцидент превращает конфликтную ситуацию в конфликт.

      В качестве примера рассмотрим реально  произошедшую ситуацию по затяжному  конфликту между секретарем и  исполнителем.

      Исполнитель одного из отделов Генеральной дирекции организации принес документ на подпись  заместителю генерального директора. Секретарь отказался передать документ на подпись, так как документ был  оформлен с отступлениями от требований Инструкции по делопроизводству. Исполнитель  решил действовать напрямик и  передать документ непосредственно  заместителю генерального директора. Документ был подписан и передан  в Отдел документационного обеспечения  управления для отправки, где он попал в руки к старшему инспектору. Старший инспектор отказался  отправить документ, вызвал исполнителя  и предложил внести в документ соответствующие изменения. Исполнитель  отказался, мотивировав это тем, что "раз документ подписал заместитель генерального директора, то его вполне можно отправить и так". В спор вмешался начальник отдела ДОУ и поддержал старшего инспектора. Связавшись с секретарем и выяснив, каким образом документ попал на подпись к руководителю, начальник отдела ДОУ попросил исполнителя внести изменения в документ, что и было сделано.

      После этого исполнитель вновь пытался  передать документы заместителю генерального директора, минуя секретаря, объясняя это тем, что тот "придирается к мелочам и задерживает продвижение важных документов" Исполнитель передавал их руководителю лично в руки на совещаниях, в коридоре и т.п. Руководитель брал эти документы, но так как они зачастую попадали к нему на стол со множеством документов по другой теме, это приводило к утере. Вскоре от филиалов и организаций, сотрудничающих с отделом, где работал исполнитель, стали приходить жалобы на то, что не присылаются ответы на их запросы, предложения, письма и т.д. Секретарь не мог дать никакой информации по этому поводу, так как ничего не знал об утерянных документах. Начальник отдела ДОУ был вынужден обратиться к генеральному директору.

      После того, как была выяснена ситуация, исполнителю  был объявлен строгий выговор, и  генеральный директор был вынужден перевести его в один из филиалов. Заместителю был также объявлен строгий выговор. Рассмотрим составляющие данного конфликта. Это один из самых  распространенных типов конфликта - межличностный, который перерастает  в конфликт между личностью и  группой (секретарь привлекает на свою сторону старшего инспектора и начальника отдела ДОУ) и впоследствии влечет за собой межорганизационный конфликт (начинают приходить жалобы от других организаций). Секретарь в соответствии с должностной инструкцией обязан проверять правильность составления и оформления документов и не может принимать документы, оформленные неправильно. Но из-за того, что исполнитель отказывается выполнять нормы, возникает конфликт. Складывание конфликтной ситуации. В данной конфликтной ситуации оппонентами являются: секретарь заместителя генерального директора и исполнитель, оба они являются оппонентами первого ранга. Кроме того, в данной конфликтной ситуации присутствует пособник - руководитель, принимавший документы, оформленные с отступлением от принятых норм. Объектом конфликта является документ, который должен выйти из организации. Оппоненты преследуют единую цель - документ должен быть отправлен в другую организацию, однако у них разный подход к оформлению документов. Секретарь, в должностной инструкции которого зафиксированы обязанности по проверке правильности оформления документов, требует от исполнителей переделки неправильно оформленных документов в соответствии с требованиями Инструкции по делопроизводству. Исполнителям необходимо исполнить документы в срок, поэтому они часто составляют документы без учета требований Инструкции по делопроизводству, считая, что на это уйдет много времени. Это противоречие образует на первом этапе предмет конфликта.

      Объективным фактором этого "противостояния" является то, что Инструкция по делопроизводству составлена с существенными упущениями. Если бы в приложениях к ней  были даны образцы оформления документов и она была бы переработана в соответствии с последними Государственными стандартами, то составление "правильного документа", возможно, не отнимало бы много времени. При рассмотрении этого конфликта важно учитывать также мотивы сторон, побудившие их к вступлению в конфликт и определившие их дальнейшие действия. У исполнителя в качестве декларируемого мотива или позиции выступает мнение о том, что секретарь, проверяя правильность составления и оформления документов, задерживает их продвижение. Сотрудникам базовых отделов, как правило, свойственно воспринимать деятельность секретаря как несущественную, якобы не влияющую на деятельность предприятия в целом. Исполнители редко учитывают тот факт, что неправильно оформленный документ может не иметь юридической силы, что, в зависимости от значимости документа, может иметь последствия как для структурного подразделения, так и для организации в целом.

      Кроме того, в действиях исполнителя  присутствует и скрытый мотив: необходимость  выполнить документ к назначенному сроку и нежелание дорабатывать его. Целью исполнителя является скорейшее прохождение его документа  без малейших препятствий и "головной боли". При этом его потребности  выражаются в желании поскорее закончить  работу, связанную с этим документом, а интересы - в том, чтобы документ не был задержан старшим инспектором. Мотивы секретаря связаны с нормами, регламентирующими его деятельность. Он отвечает за правильность составления  и оформления документов и обязан не допускать прохождения неправильно  оформленных документов. Нежелание  исполнителя исправить документ побудило секретаря к вступлению в конфликт. При этом потребностью секретаря является качественная организация  прохождения внутренних и исходящих  документов в соответствии с требованиями его должностной инструкции.

      Цель  – не пропускать документы, оформленные  с отступлениями от требований стандартов. Позиция - отказ пропустить такой  документ. Открытое столкновение, или  инцидент (исполнитель отказывается переделать неправильно оформленный  документ), переводит конфликтную  ситуацию в конфликт. Эскалация конфликта  выражена тем, что сотрудники начинают привлекать на свою сторону новых  людей, чтобы повысить свой ранг: секретарь - старшего инспектора и начальника ОДОУ. Начальник отдела обладает в  данном случае большей властью, чем  исполнитель, являясь оппонентом второго  ранга. Он курирует деятельность секретарей генерального директора, поэтому ему  удается повлиять на исполнителя  и обязать его переделать документ. Конфликт разрастается и превращается в конфликт между личностью и группой (личность (оппонент первого ранга) - исполнитель, группа: секретарь, старший инспектор, начальник ОДОУ (оппонент второго ранга). После того как секретарь отказывается принимать неправильно оформленные документы, начинается деструктивный этап конфликта. В процессе противоборства исполнитель начинает передавать документы заместителю генерального директора, минуя секретаря, что привело к утере некоторых документов и к жалобам со стороны филиалов и других организаций. При этом и исполнитель, и начальник ОДОУ, и старший инспектор используют стратегию соперничества - каждый стремится настоять на своем.

      Оппоненты используют разные тактики: исполнитель - тактику санкционирования (отказывается исполнять вполне законные требования под предлогом того, что это  мешает оперативной работе) и тактику  коалиций (попытка привлечь на свою сторону заместителя генерального директора), а секретарь - тактику  коалиций (он привлекает на свою сторону  старшего инспектора, начальника отдела, а тот в свою очередь - генерального директора).

      Деструктивная стадия приводит к тому, что в  конфликт вмешивается генеральный  директор, который занимает сторону  секретаря и начальника отдела ДОУ. Так как он обладает властью большей, чем у любого из оппонентов, то при  его содействии конфликт завершается. Исполнитель был переведен в  один из филиалов. Но эта ситуация может  повториться, так как требования Инструкции по делопроизводству остались на прежнем уровне. Тактика коалиций привела к тому, что на стороне  секретаря оказались большие  силы, чем на стороне исполнителя. Обладая наибольшей властью генеральный директор разрешил конфликт в его пользу.

      Данный  конфликт был завершен при участии  третьего лица - руководителя организации. При разрешении конфликта была использована модель арбитр (руководитель изучил конфликт, а затем вынес окончательное  решение, которое обязательно для  выполнения). Но, возможно, что с переводом  данного исполнителя в филиал, конфликты подобного рода повторятся, но уже с другими действующими лицами. Поэтому важно рассмотреть факторы, позволяющие предупредить подобный конфликт.

      В данном случае конфликт можно было предупредить следующими мерами:

      • включение в приложения к Инструкции по делопроизводству образцов оформления основных видов документов;

      • включение в приказ генерального директора о введении в действие Инструкции по делопроизводству пункта об обязательном выполнении требований Инструкции всеми сотрудниками организации (такой пункт в приказе отсутствует).

      Каждому человеку изначально присуще стремление к свободе и независимости. Каждый в идеале стремится делать то, что  он хочет и когда хочет. Однако свобода каждого не должна обеспечиваться за счет свободы тех, с кем мы взаимодействуем. Поэтому если человек считает  свою зависимость от нас большей, чем он может допустить, это может  служить причиной конфликтного поведения  с его стороны. Слишком большая  зависимость человека от партнера ограничивает его свободу и может спровоцировать конфликт. Вышеуказанные меры будут  способствовать поддержанию баланса  взаимозависимости в решениях и  действиях, так как разработка нового варианта Инструкции по делопроизводству облегчит правильное составление и  оформление документов, а включение  соответствующего пункта приказа явится обязательной нормой правильного составления  и оформления документов.

      Следует отметить, что исключить возникновение  конфликтов и конфликтных ситуаций невозможно и не нужно, так как зачастую они бывают полезны для организации. Конфликты помогают обнаружить скрытые недостатки в деятельности организации. Грамотное разрешение конфликта, принятие соответствующих мер позволяют не только избежать последующих столкновений, но и повысить эффективность работы сотрудника, отдела и даже организации.

      В рассматриваемой ситуации разработка новой Инструкции по делопроизводству позволит не только избежать конфликтов с исполнителями, не желающими переделывать документы, но и ускорить процесс  составления документов, что естественным образом приведет к более оперативной  работе в организации. Недостатки в  организации документационного  обеспечения могут приводить  к возникновению других конфликтных  ситуаций, которые также могут  быть рассмотрены и проанализированы.

      Второй  пример конфликта в организации.

      В фирме «Полет» помощницу менеджера Ирину Иванову было решено перевести из центрального офиса компании в периферийный для его усиления, на должность менеджера коммерческого отдела.

      Однако, сотрудница наотрез отказалась переходить: периферийный офис находится очень далеко от ее дома, а у нее двое детей, а, кроме того, работу вне головного офиса компании она рассматривает как понижение.

      «Получается, что меня повысили только для того, чтобы избавиться от меня», — говорила она своим коллегам и объясняла это решение личной неприязнью начальницы отдела Светланы Столиной. До этого она была на хорошем счету и считалась одной из лучших сотрудниц отдела, теперь же качество ее работы резко снизилось.

      Увещевания  со стороны начальника отдела С. Столиной и менеджера по управлению персоналом Елены Киреевой, настаивавших на производственной необходимости, только усугубили ситуацию.

      Иванова обратилась непосредственно к генеральному директору с просьбой разрешить этот спор. Нужно ли вмешиваться в такой конфликт?

      Ключевыми для ответа на этот вопрос являются важность последствий конфликта для организации, заинтересованность сторон конфликта в его разрешении и способность сторон разрешить конфликт в интересах организации.

      Проанализируем  ситуацию:

      - во-первых, в случае своего ухода И. Иванова может увести за собой часть клиентов;

      - во-вторых, если ее связи делают вероятным распространение негативной информации о ситуации в компании, если конфликт ставит под угрозу срыва крупную сделку, или чреват уходом других сотрудников то, скорее всего, последствия такого конфликта достаточно серьезны, чтобы обратить на него внимание.

      Возможно, последствия конфликта кажутся  несущественными для подразделения  или компании и, кроме того, менеджер по персоналу надеется, что стороны найдут общий язык. В таком случае важно понять, насколько стороны сами заинтересованы в разрешении конфликта?

      Ведь  если С. Столина сознательно создала эту ситуацию, чтобы вынудить И. Иванову уйти из отдела, то никакой надежды на то, что все утихнет само собой, быть не может. И если директор вовремя не выяснит, насколько действия Столиной поддерживаются остальным коллективом, то этот с виду мелкий спор может дорого обойтись всей фирме.

      Стороны конфликта могут быть искренне заинтересованы в компромиссном разрешении конфликта.

      Так, они могут договориться о том, что Иванова продолжит работу в отделе без повышения. Но что, если это лишь часть более глубокого и продолжительного конфликта между начальником отдела Столиной и ее подчиненными, который сама Столина не признает или заинтересована скрыть?

      Может быть и так, что при решении конфликта стороны закроют глаза на недовольство клиентов, вызванное ухудшившейся работой Ивановой.

      В описанной выше ситуации можно подтолкнуть Иванову и Столину к самостоятельному разрешению конфликта и передать ответственность за разрешение спора тому из его участников, который занимает более высокое положение, с тем, чтобы позднее проанализировать результаты их переговоров.

      Однако  опасность при использовании  такого подхода заключается в том, что Столиной будет позволено пользоваться своим положением по отношению к подчиненному в рамках своей стратегии «все или ничего».  

      Соответственно, руководителю или менеджеру, не желающему вмешиваться лично, следовало бы порекомендовать использовать независимую третью сторону, которая действовала бы либо в качестве посредника, помогая участникам конфликта найти удовлетворяющее обоих решение, либо в качестве третейского судьи.

      Менеджер, считающий необходимым более  активное вмешательство, мог бы выразить своему непосредственному подчиненному поддержку в отношении общих вопросов (например, справедливости требований к качеству работы сотрудников отдела или необходимости усилить филиал), а по конкретным вопросам занять нейтральную позицию или даже выразить свое несогласие (например, выразить сомнение в том, что перевод Ивановой – единственный вариант решения проблемы).

      Чтобы выбрать, какая из этих стратегий наиболее подходит к нашему случаю, можно руководствоваться следующими правилами:

      1. Важность последствий конфликта  для организации (подразделения,  коллектива). Предположим, что описанная  выше ситуация с Ивановой и Столиной грозит уходом наиболее сильных сотрудников коммерческого отдела. Этот конфликт чреват серьезными последствиями, поэтому Вы должны сохранить за собой хоть какой-то контроль над его разрешением: или над процессом, или над результатом, или над тем и другим.