Конфликты в организации. 7

Министерство  образования  и  науки  Российской  Федерации

Федеральное  государственное  бюджетное  образовательное

учреждение  высшего  профессионального  образования

«Кузбасский  государственный  технический  университет

имени Т. Ф.  Горбачева»

 

 

 

Кафедра социологии, политических отношений и права

 

 

 

 

 

 

 

Реферат

на тему

«Конфликты в организации»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                           

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Кемерово 2014г

Содержание

1. Введение.........................................................................................3
2. Специфика конфликта в организации.........................................4

2.1 Социальная напряженность....................................................4

2.2 Соотношение интересов в организации................................6

3. Организационные конфликты......................................................7
4. Производственные конфликты...................................................10
5. Предупреждение конфликта в организации..............................16
6. Заключение...................................................................................19

Список литературы...........................................................................21

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Введение

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер.

 Конфликт  определяется тем, что сознательное  поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с  интересами другой стороны. Менеджер  согласно своей роли находится  обычно в центре любого конфликта  в организации и призван разрешать  его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является  одной из важнейших функций  руководителя[4].

При конфликтной ситуации невозможна нормальная работа коллектива и выполнение тех задач, которые перед ним стоят. Для решения конфликта необходимо знать причины трудовых споров и пути их устранения.

Большую часть времени мы проводим на работе, где приходится налаживать взаимоотношения, управлять людьми и разнообразными процессами. И если к производственному механизму довольно легко найти подход, то к работнику в той или иной ситуации, а тем более в конфликтной, нелегко.

 В среднем  руководители тратят около 20% своего  рабочего времени на разрешение  различного рода конфликтов. Чтобы  эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты  бывают, как они возникают и  протекают, как эти конфликты можно предупредить и при возникновении устранить.

Не существует единого мнения относительно роли конфликтов в организации. Одни говорят, что конфликт в организации - это абсолютное зло и его нужно искоренять всеми возможными способами, так как конфликт негативно сказывается на функционировании организации, дестабилизирует ее, приводит к стрессам сотрудников. Другие считают, что конфликты оказывают положительное влияние на деятельность организации, так как конфликт позволяет организации развиваться, выходить на новые рубежи рынка, это позволяет сотрудникам профессионально и духовно развиваться [6].

 

 

2. Специфика конфликта в организации

 

Конфликт в организации — это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка.

 

1. Социальная напряженность

 

Основным условием появления конфликта в организации является социальная напряженность в коллективе. Можно назвать несколько точек зрения на сущность социальной напряженности:

1) Социальная  напряженность в реальной жизни  выступает как осознание большинством  членов трудового коллектива  очевидных нарушений принципа  социальной справедливости и  готовность найти выход из  ситуации через ту или иную  форму конфликта.

2) Социальная  напряженность представляет собой  противоречие между объективным  характером социальных отношений  и субъективным характером поведения  субъектов этих отношений. На  уровне организации проявление  напряженности будет сопровождаться  отклонением от нормального сотрудничества, которое является специфической  качественной характеристикой социальных  отношений в процессе трудовой  деятельности.

3) Социальная  напряженность — это нарушение  нормальных отношений и неадекватное  функционирование участников взаимодействия.

От сюда выделяют две группы факторов, способствующих возникновению социальной напряженности в трудовом коллективе:

а) внутренние;

б) внешние.

К внутренним факторам относятся:

1. невыполнение руководством организации своих обещаний и нежелание объяснить людям действительное состояние дел;
2. нарушение режима производства из-за постоянного срыва поставок сырья и материалов; невозможность для членов трудового коллектива хорошо заработать;
3. отсутствие видимых результатов предметной заботы об улучшении условий труда, быта и отдыха работников;
4. конфронтация персонала управления и работников из-за несправедливого распределения материальных благ и фонда оплаты труда;
5. внедрение инноваций и радикальных преобразований без учета интересов работников;
6. подстрекательская деятельность неформальных лидеров.

 

К внешним факторам относится:

1. дестабилизация обстановки в стране, столкновение интересов различных политических групп;
2. возникновение острого дефицита на продукты и товары первой необходимости;
3. ущемление социальных льгот в новых законодательных актах;
4. резкое ослабление правовой социальной защиты интересов членов трудового коллектива;
5. обеспечение честного и добросовестного труда, незаконное обогащение отдельных граждан.

Нарастание социальной напряженности в организации, перерастающее в конфликт, может быть преодолено при адекватном разрешении конфликтной ситуации[1].

 

2. Соотношение интересов в организации

 

Конфликты в организации развиваются, как правило, через конфронтацию частных и общих интересов. Соотношение интересов может быть выражено как:

1) полное  тождество, т.е. однонаправленность  интересов;

2) различие  в направленности интересов, т.е. то, что выгодно одним, другим  выгодно не в той же мере;

3) противоположная  направленность интересов — когда  субъекты для удовлетворения  своих потребностей должны двигаться  в противоположных направлениях.

Люди, занимающие различные статусы в организации, могут сознавать или не осознавать свои объективные интересы и их противоречивость. Но только осознанные интересы превращаются в источник активных социальных действий работника. Это осознание происходит либо в результате самостоятельного осмысления собственного жизненного опыта в организации, либо при разъяснительной работе тех, кто осознал раньше противоречивость возникших интересов, либо в результате манипулирования сознанием членов организации. Однако осознание противоположности интересов еще не ведет автоматически к конфликту. Конфликт — это открытая форма существования противоречивых интересов.

Конфликт может вытекать как из реально противоположных объективных интересов, так и из иллюзорного представления об их противоположности. Конфликт на искусственной почве может возникнуть в случае, когда его участники принимают различие интересов за их противоположность[1].

3. Организационные конфликты

 

Понятие «организация» имеет французское (organization), а до этого - позднелатинское (organizo) происхождение.

 Буквально  это означает: «сообщаю стройный  вид», «устраиваю». Организация -понятие  качественное. «Организация - это внутренняя  упорядоченность, согласованность  взаимодействия дифференцированных  и автономных частей целого, обусловленная  его строением; совокупность процессов  или действий, ведущих к образованию  и совершенствованию взаимосвязей  между частями целого» .

 Организация - это сложное целое, которое включает  в себя не только индивидов  с различными статусами, социальными  установками и интересами, но  и различные социальные образования, стремящиеся занять более высокое  место в структуре организации, изменить существующие нормы  деятельности или систему отношений  внутри организационной структуры. Кроме того, различные подразделения  организации могут подвергаться  управленческому воздействию в  различной степени.

 Таким  образом, имеют место неравенство  в распределении ресурсов, а также  различия в возможностях высшего  руководства реализовать властные  функции. Все эти причины подводят  нас к выводу о том, что если  организация есть комплекс противоречий, то она содержит в себе потенциал  напряженности и она (организация) конфликтна по природе своей.

под организационным конфликтом обычно имеют в виду не всякий конфликт, происходящий в рамках организации, а такой, который вызван какими-либо специфическими ее свойствами, структурными особенностями, взаимодействием с другими организациями.

 Современная  точка зрения на сущность организационного  конфликта заключается в том, что даже в организациях с  эффективным управлением некоторые  конфликты не только возможны, но даже желательны и необходимы. Это объясняется, считают А.Г. Большаков и М.Ю. Несмелова, парадоксальностью самой организации. С одной стороны, она должна быть инструментальной по своей структуре. С другой стороны, не все средства функционирования организации четко определены, и далеко не все стороны ее функционирования формализованы.

 Среди  конкретных причин организационных  конфликтов обычно выделяют следующие:

1. Неточность  правил, регламентов как таковых, так как они разрабатываются  людьми. Вносимый в регламенты  субъективизм и ошибки способствуют  их неполноте, снижают эффективность  работы организации и размывают  ее структуру. Например, распределение  функциональных обязанностей может  быть несоразмерным.

2. Расхождение, различие или пересечение интересов  членов организации. Объективно  могут расходиться цели и интересы  работников и разных подразделений  в организациях. Например, работники  одного отдела организации рассчитывают  на вознаграждение за разработку  перспективного проекта; в то  же время и работники другого  отдела организации также предполагают  получить значимое вознаграждение, если в производство примут  их проект. Столкновение различных  интересов приводит к блокаде  потребностей одного из отделов, конкуренции между ними, а в  случае появления агрессии - и  к конфликту.

3. Различие  в ценностных ориентациях. Индивидуальные  и групповые ценности могут  иметь разную значимость для  членов организации.

 Так, одни  работники считают ценностью  интересную и содержательную  работу, а другие ориентированы  только на получение вознаграждения  любым способом. Очевидно, что различие  в ценностных ориентациях в  ходе совместной деятельности  может привести к конфликту.

4. Различные  формы экономического и социального  неравенства.

 Следует  сказать, что само неравное распределение  ценностей (вознаграждений, информации, власти, признания, престижа и т.д.) между отдельными членами организации, группами и подразделениями служит лишь основанием для возникновения конфликта. Самым важным моментом, провоцирующим возникновение и развитие конфликтной ситуации по причинам неравенства, следует считать осознание членами организации несправедливости распределения вознаграждения и сложившихся социальных отношений (прежде всего отношений власти - подчинения).

5. Неудовлетворенность  отношениями между отдельными  структурными единицами организации, т.е. тем местом или статусом, которые  работники или социальные группы  занимают в структуре организации. Этот тип причин вызывает структурные  конфликты.

 Группа  причин, носящих субъективный характер:

1. Нечеткое распределение прав и обязанностей членов организации;
2. Неправильные действия одного или нескольких членов организации, наносящие ущерб общему делу или срывающие достижение общей цели;
3. Ситуационная несовместимость двух или большего числа членов организации, проявляющаяся в несоответствии поступков одного члена организации ожиданиям, ценностным установкам, жизненным правилам другого (других);
4. Расхождение во мнениях, оценках, суждениях тех или иных членов группы;
5. Личная неприязнь одного члена организации к другому (другим), мешающая их сотрудничеству и достижению общей цели;
6. Зависть одного или нескольких членов группы к успехам, престижу, авторитету другого, более преуспевающего в каком-либо отношении члена той же организации;
7. Психологическая несовместимость двух или нескольких членов данной организации.

Ни одна организация не существует в вакууме.

 Возникновение конфликта в  организации зависит не только  от ее собственных целей и политики, но и от организационной среды - совокупности факторов вне организации, влияющих на ее деятельность. К ним, по мнению Дж. Масиониса, относятся технологические, экономические и политические тенденции, наличествующая сила и другие организации[3].

 

4. Производственные конфликты

 

Производственные конфликты — это специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива.

Производственные конфликты существуют на всех уровнях. Можно выделить следующие типы производственных конфликтов:

1. Конфликты внутри малых производственных групп (внутригрупповые конфликты):

а) конфликт между рядовыми работниками;

б) конфликт между руководителями и подчиненными;

в) конфликт между работниками различной квалификации, возраста;

2. Конфликты между малыми производственными группами (межгрупповые конфликты);

3. Конфликты между производственными группами и административно-управленческим аппаратом;

4. Конфликты между совладельцами предприятий (организаций). Они возникают в малых группах (бригадах, звеньях, отделах), между людьми, осуществляющими совместную деятельность. Для них характерны общие интересы и цели, внутренняя расчлененность функций и ролей; они находятся в непосредственных взаимосвязях и взаимоотношениях.

 

 

 

 

1. Внутригрупповые конфликты

а)  Конфликт между рядовыми работниками — это могут быть сотрудники одного отдела, занимающие одинаковые должности, но стремящиеся к продвижению по службе и получению более высокой зарплаты. Например, сотрудники отдела конкурируют между собой, стараясь произвести благоприятное впечатление на своего начальника. Внешне отношения между работниками выглядят как бы благопристойно. Но в глубине каждый готов нанести другому “смертельный” удар. Основанием для возникновения конфликтов является несовместимость интересов сотрудников.

б) Конфликт между руководителями и подчиненными — в их основе чаще всего лежат отношения, определяемые должностным распределением служебных ролей. В малых группах есть руководящее ядро и рядовые работники. Если между членами коллектива установились отношения взаимопонимания — это способствует гармоничному функционированию группы. Но между ними могут возникать и противоречия, порождаемые личностными особенностями людей и оказывающие влияние на исполнение ими своих ролей. В первую очередь это связано с проблемами подчинения. Так, работники, обладающие авторитарным типом личности с трудом подчиняются власти другим. Имея дело с жестким, несгибаемым начальником, они подчиняются ему только внешне. Люди с таким типом личности могут быть источником конфликта.

Среди факторов, оказывающих влияние на деятельность организации, большую роль играет взаимоотношение руководителей и подчиненных. С наибольшей силой оно проявляется в малых группах, т.е. там, где создаются материальные и духовные ценности, решаются основные проблемы производства. Именно здесь чаще всего зарождаются конфликтные ситуации и конфликты. Возникают они тогда, когда цели, мотивы поведения, интересы, социальные ожидания у руководителя и подчиненных не совпадают. Так, руководитель не обеспечивает условия для успешной производственной деятельности подчиненных, нарушается ритмичность их работы, это приводит к простоям и влияет на заработную плату рабочих. Возникает неудовлетворенность, вызванная тем, что работник не получает того, что ему полагается. Эта ситуация делает конфликт вероятным,

В обыденной жизни возникают обстоятельства, при которых в отношениях между руководителем и подчиненным появляется напряженность, способная перерасти в конфликт. Например, по требованию руководства предприятием, но против совести, руководитель отдела должен уволить сотрудника.

Руководитель, обличенный своим должностным положением, ставит перед членами коллектива задачи, порой не самые простые. Их выполнение требует определенного напряжения, улучшения организации труда, пересмотра сложившихся представлений. В такой ситуации не все работники способны сразу понять ситуацию и быстро перестроиться. Часть все же будет работать по старинке и мешать коллективу выполнить поставленную задачу. Становится очевидным, что неспособность быстро перестроиться может породить напряженность.

Стиль руководителя должен соответствовать уровню развития коллектива. Для нормальной обстановки в коллективе необходимо, чтобы официальная позиция руководителя не находилась в противоречии с его положением в неофициальной структуре группы. Его деятельность должна удовлетворять требованиям, которые предъявляют к нему члены коллектива. Руководитель должен при этом учитывать следующие общие правила:

1. первое замечание делается наедине, что позволяет выяснить причины, которые могут быть устранены без участия остальных работников, чтобы не задеть самолюбие;
2. необходимо стремиться понять точку зрения оппонента, не отвергая ее сразу и резко;
3. ошибку и неверный шаг подчиненного следует признавать быстро и решительно.

Конфликты в организации могут возникать, если руководитель и подчиненные по-разному, с разных позиций, понимают стоящие перед ними задачи.

Руководитель призван регулировать взаимоотношения в коллективе. В условиях перехода к рыночной экономике успех руководителя будет определяться степенью развития его деловых и личностных качеств, умения достигать компромиссов, избегать межличностных конфликтов. От этических норм руководителя, его умения общаться с подчиненными, от силы его воздействия на людей зависят и успех коллектива, и его личные успехи. Руководитель должен обладать и развивать такие качества, как дипломатичность, гибкость в методах управления, умение быть принципиальным и обладать искусством добиваться компромисса.

Среди наиболее распространенных факторов, вызывающих обострение между руководителем и подчиненными, можно выделить следующие:

1. Взаимная неприязнь сторон;
2. нарушение единства общественных и личных интересов;
3. игнорирование норм законодательства;
4. несоблюдение моральных принципов;
5. игнорирование требований трудовой и производственной дисциплины.

Взаимная неприязнь между руководителем и подчиненными может быть порождена различными обстоятельствами: невыполнением руководителем своих обещаний, невниманием его к запросам и интересам работников и т.д. И как ответная реакция — неприязнь к нему подчиненных.

в) Конфликт между работниками различной квалификации и возраста.

Часто возникают такие конфликты в группах, где, например, при увеличении интенсивности труда возникает возможность значительно повышать заработную плату. Но в этих структурах часто работают люди пожилого возраста и работники, в силу своих физических возможностей не способные значительно повышать интенсивность своего труда. Подобные обстоятельства способствуют их отчуждению и возникновению социально-психологического напряжения в группе, что вынуждает людей искать другое место работы.

Представителям различных возрастных групп свойственны особые причины конфликтов. Например, для юношей и девушек, начинающих свой трудовой путь, наиболее остро стоит проблема адаптации в трудовом коллективе, взаимоотношений с коллегами. Молодой сотрудник, не имеющий опыта работы в коллективе, может вступить в конфликт потому, что не знает традиций коллектива, его моральных норм, не принимает требований коллектива, стиля руководства. В период адаптации работники оказываются участниками конфликта из-за неумения соблюдать требования производства, т.е. неумения подчинять свои интересы интересам дела и коллектива. Но появляются потом и новые проблемы. Например, перед молодыми членами коллектива, вступившими в брак, остро встают вопросы жилья, заработка, сменности работы. Невозможность удовлетворять эти потребности, отсутствие перспективы могут стать источником конфликта.

В зрелом возрасте работника волнуют уже иные проблемы: повышение квалификации, перспектива роста и др. Нерешение этих проблем, т.е. несоответствие между претензиями и возможностью их реализовать, способствует вступлению в конфликт зрелого человека.

 

2. Межгрупповые конфликты

В основе межгрупповых конфликтов лежат самые разнообразные причины. Это может быть борьба между группами за распределение и перераспределение различного вида ресурсов, за специфические интересы и цели, за лидерство и т.д.

Межгрупповые конфликты (и в этом их особенности) способствуют укреплению внутригрупповых связей и отношений, сплочению всех членов групп. Это часто используется руководителями (лидерами) для сохранения внутри группового единства и укрепления своей личной власти. В зависимости от мотивов возникновения и способов разрешения межгрупповые конфликты могут иметь как положительные, так и отрицательные последствия. К положительным можно отнести те конфликты, которые способствуют развитию и совершенствованию группового взаимодействия, могут способствовать снятию напряжения, укреплению внутригруппового единства, утверждению новой расстановки сил, решению насущных проблем группы.

Но отрицательные конфликты ухудшают отношения между членами группы, могут привести к расчленению групп на новые подгруппы и даже к распаду группы.

 

3. Конфликты между производственными группами и администрацией

Подобные конфликты являются следствием неопределенной позиции администрации по вопросам социальной защищенности работников. Порой неверные управленческие решения могут иметь самые печальные последствия и для предприятия, и для коллектива. Представители администрации обязаны грамотно решать не только инженерные, технические, но и экономические и социальные проблемы. Управлять такой сложной структурой, как организация (предприятие), опираясь только на техническую грамотность, явно недостаточно. Необходимы гуманитарные знания, интуиция, опыт. Взаимодействие управленческого персонала с работниками порой не отвечает необходимым требованиям. Работники часто не получают открытой четкой информации о положении в организации. Результатом этого является непонимание коллективом происходящего в организации, которое влечет за собой недоверие, а затем обоюдную ненависть. В таких условиях диалог практически невозможен и наступает противоречие, перерастающее в конфликт[5].

5.   Предупреждение конфликта в организации

 

Всем известно, что болезнь легче предупредить, чем лечить. Так и конфликты. Их зарождение надо уметь распознать с самого начала. Надо заранее заблокировать те места, где они могут возникнуть, убрать те причины, которые могут привести к ним.

Большое значение для предупреждения конфликта имеет четкая организация труда, бесперебойный режим работы, моральное удовлетворение работников, что обеспечивает их хороший настрой, уверенность в себе и рабочей группе. Конфликты можно предупредить систематической воспитательной работой в коллективе. Конфликты легко предупреждаются в хорошо организованном коллективе. Чем сплоченнее коллектив, тем меньше возможности возникновения в нем конфликтов.

Трудовой коллектив наделен воспитательной, организующей и мобилизующей возможностями. Его производственная и повседневная деятельность и непрерывно проводимая воспитательная работа формируют у членов коллектива духовную общность, мастерство, товарищество, солидарность и моральную устойчивость. Все это сплачивает людей, нормализует взаимоотношения, устраняет конфликтные тенденции. В каждом коллективе имеются все условия для обеспечения здорового психологического климата, в принципе исключающего конфликты с негативной направленностью. В этом плане играет порой решающую роль руководитель трудового коллектива, осуществляющий организаторскую и воспитательную деятельность, которая включает следующие функции:

 а) поддержание  плановой, разумной организации  повседневной деятельности в  трудовом коллективе;

 б) использование  научных программ и методов  изучения и оценки персонала;

 в) постоянная  индивидуальная работа с подчиненными, в особенности с теми, кто имеет  конфликтную направленность;

 г) плановый  и дифференцированный подход  к работе со всеми работниками;

 д) создание  и поддержание благоприятных  межличностных отношение между  отдельными индивидами;

 е) внимательное  изучение условий жизни (произведенной  деятельности) всех категорий работников.

Жизненные наблюдения свидетельствуют о том, что тот, кто склонен придерживаться тактики соперничества, к критике относится с предубеждением. Этот тип людей как бы заблокирован от понимания нужд и чаяний других, удовлетворение своих претензий у них стоит на первом месте. Такие типы нередко являются носителями конфликтности. Мероприятия по предупреждению конфликтов должны предусматривать здесь вполне конкретную работу. Вот характерные признаки поведения лица с конфликтной устремленностью:

 а) действует  напролом;

 б) часто  подтасовывает факты;

 в) ищет  слабое место в позиции оппонента;

 г) считает, что отступление ведет к потере  лица;

 д) использует  тактику «затыкания рта»;

 е) считает  себя знатоком;

 ж) маскирует  свои намерения (голосом, манерами);

 з) считает, что выигрыш в аргументах очень  важен;

 и) отказывается  от дискуссии, если она идет  не в его пользу.

Очень часто объектом нападения тех, кто устремлен к соперничеству, являются лица, придерживающиеся тактики уступчивости, а также ухода от конфликтных ситуаций. Эти два типа людей, хотя они и имеют две разные тактики поведения в конфликтной ситуации, тем не менее обнаруживают ряд сходных признаков поведения:

 а) обычно  проигрывают в ситуациях борьбы  и споров;

 б) выражают  свою точку зрению извиняющимся  тоном;