Конфликты в организации. 6

Введение 

Очевидно, каждому  из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями.

Актуальность  данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. Проблематика конфликта пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты. Столкновение точек зрения, мнений, позиций - очень частое явление производственной и общественной жизни. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

С практической точки зрения актуальность работы не менее значительна. В настоящее  время руководителям многих уровней  не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш – выигрыш».

  Цель моей работы:

Рассмотреть различные  виды конфликтов, причины их возникновения, роль в жизни коллектива, а так  же способы их разрешения. 
 
 
 
 

Понятие конфликта 

     Практика  деятельности организаций свидетельствует,  что современным руководителям  необходимы глубокие знания и  навыки по управлению конфликтами,  их прогнозированию. Управленец  как человек, постоянно работающий  с людьми, должен уметь предотвращать  возникновение конфликта, выводить  людей из состояния вражды, разрешать  споры.  
Современная наука управления признает, что конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности организации. Что же такое конфликт?  
Как и многие понятия в теории, социологии и психологии управления, конфликт имеет немало различных определений и толкований. Многие специалисты дают ему такое определение:

 «Конфликт  – (от лат. conflictus – столкновение) – столкновение сторон, мнений, сил, перерастание конфликтной ситуации в открытое столкновение; борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба и уничтожение соперника».  
Но здесь конфликт ассоциируется с враждой и конфронтацией. Между тем конфликт – это не обязательно негативное явление. Многие социологи и политологи считают, что общество не может существовать без конфликтов.. По мнению К.А. Радугина, конфликт – это не аномалия или дисфункция в деятельности организаций, а норма отношений между людьми, необходимый элемент жизни, дающий выход социально-психологической напряженности и порождающий изменения в деятельности организации. 
 
 
 
 

Типы  конфликтов 

1.Мотивационные конфликты. За последние годы о мотивации написано так много, что нет нужды еще раз говорить о том, что собой представляет пирамида потребностей по Маслоу, шкала мотивационных и гигиенических факторов по Херцбергу, не говоря уже о более сложных моделях. На первый взгляд в качестве мотива производственной деятельности и поведения в целом, как правило, недооцениваются психологические потребности. Наиболее ярко выражены такие мотивы, как безопасность, принадлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства и самореализация.

Применим в  исследовании конфликтов подход, учитывающий эти человеческие потребности. Постоянная «недогрузка» на производстве и соответственно низкий социальный статус могут явиться серьезными «нарушителями спокойствия». Чувство собственного достоинства — это альфа и омега, и все, что его ущемляет, пробуждает огромную энергию, нацеленную на конфликт. К тому же результату ведет и «перегрузка», которая должна получать признание, что не всегда возможно. В результате «перерабатывающему» еще и предъявляются претензии, чтобы обосновать то, что результат его труда отличается от ожидаемого .

2.Конфликты коммуникации Коммуникационный конфликт налицо, когда никто не решается на установление «обратных связей» с руководителем, т. е. никто не обращает внимания шефа на его промахи. Аналогичная ситуация возникает и тогда, когда сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают. Кто никогда не слышит слов признания, тот становится неуверенным.

 В разряд  «коммуникационных конфликтов» попадают и банальное непонимание, неверная интерпретация той или иной информации, но не их мы имеем в виду. Вопрос «Правильно ли меня поняли?» остается. Но если нет, то виноват в этом «источник» информации. Только тот, кто передает информацию, точно знает, что именно он передает.

3.Конфликты власти и безвластия. Можно по- разному видеть цели или ведущие к ним пути. Цели всегда находятся в будущем. Их полностью и до конца обосновать, никогда не удается. Всегда есть элемент неопределенности. Ставя цели и создавая условия их реализации, мы уже изменяем будущее, пусть даже только в деталях. Руководителям это хорошо известно. Им знакомо чувство бессилия, когда противостоит имеющая большинство оппозиция. Постоянное стремление к новому и невозможность реализовать свои цели постепенно ломают человека.

Управление предприятием — это тоже политика, определяемая теми, кто принимает решения. Коллективное управление и система участия трудового коллектива в управлении производством кое-что видоизменили. Но принцип остался прежним. На предприятии те, кто не может добиться признания своей позиции, имеют гораздо меньше возможностей для того, чтобы придать вес своей оппозиции [8].

Тем не менее, существует масса возможностей — затормозить  развитие, ставить палки в колеса. Конфликт - висит в воздухе. Чаще всего расплачивается за это производство.

4.Внутриличностный конфликт. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял  покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов [1]. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего  это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую  силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы  ограничены, он должен убедить вышестоящее  начальство выделить эти ресурсы  именно ему, а не другому руководителю.

5.Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне .

6.Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы [2].

7.Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты .Неформальные организации,  которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Причины конфликтов 

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными  причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации [4].

1.Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету  университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства, или какое подразделение получит приоритет в обработке данных - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

2.Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно  быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники.  Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать, как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта .

3.Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции, потому что это повышает  их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты, эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

4.Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

5.Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.

6.Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот таки ершистые личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

7.Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 Модель процесса конфликта

Существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной  ситуации  в  процессе  управления.   Однако,  даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери  или которые они считают малоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: “На этот раз я разрешу ему поступить по-своему”.

Однако во многих ситуациях человек будет реагировать  так, чтобы не дать другому человеку добиться желаемой цели. Настоящий  конфликт часто проявляется при  попытке убедить другую сторону  или нейтрального посредника, что  “вот почему он не прав, а моя точка  зрения правильная”. Человек может  попытаться убедить других принять  его точку зрения или заблокировать  чужую с помощью первичных  средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие [2].

Чтобы конфликт начал развиватся, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности.

Аналогично и  конфликтные ситуации могут возникать  либо по инициативе оппонентов, либо объективно, независимо от их воли и желания. Кроме  того, конфликтная ситуация может  передаваться “по наследству”, переходить к новым оппонентам. Она может  создаваться оппонентами намеренно, ради достижения определенных целей  в будущем, но может быть порождена  хотя и намеренно, но и без определенной цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится и к инциденту.

В развитии каждого  конфликта можно фиксировать  возникновение новой конфликтной  ситуации, её исчезновение и прекращение  инцидента. Любое изменение конфликтной  ситуации приведет к прекращению  данного конфликта, а возможно, и  к началу нового.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.

Результат конфликта  в основном зависит от того, насколько  эффективно им управляет менеджер [3].

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы  уметь определить и “войти” в  конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается  на 92%; если на фазе подъема – на 46%; а на стадии “пик”, когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко.

Когда силы отданы борьбе (стадия  “пик”), наступает  спад. И, если конфликт не разрешен в  следующем периоде, он разрастается с навой силой, так как в  период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и  силы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Последствия конфликтов 

Следующая стадия конфликта как процесса - это управление им. В зависимости от того, насколько  эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными  или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Функциональные  последствия конфликта.

Имеется семь функциональных последствий  конфликта. Одно из них  заключается в том, что проблема может, решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может  также уменьшить возможности  группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают  идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может  улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и “диагноз” ситуации ведут  к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются  добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены  группы могут проработать возможные  проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться .

Дисфункциональные последствия конфликта.

 Если не  найти эффективного способа управления  конфликтом, могут образоваться  следующие  дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность,  плохое состояние духа, рост текучести  кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень  сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность  своей группе и больше непродуктивной  конкуренции с другими группами  организации.

4. Представление  о другой стороне, как о “враге”;  представление о своих целях  как о положительных, а о  целях другой стороны как об отрицательных.

5. Сворачивание  взаимодействия и общения между  конфликтующими сторонами.

6. Увеличение  враждебности между конфликтующими  сторонами по мере уменьшения  взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента:  придание большого значения “победе”  в конфликте, чем решению реальной  проблемы.

Приведем перечень ошибок с тяжелыми последствиями:

• партнер выдвигает в качестве ошибки другого собственный промах;
• партнер не выражает полностью свои потребности;
• партнер принимает «боевую стойку»;
• партнер уходит в оборону;
• поведение партнера диктуется исключительно тактическими соображениями;
• партнер укрывается за «производственной необходимостью»;
• партнер настаивает на признании своей власти;
• в ход идет знание самых уязвимых мест партнера;
• припоминаются старые обиды;

в конце концов, выявляются победитель и побежденный. 
 
 
 
 

Анализ  поведения людей  в конфликтной  ситуации 

Для того чтобы  определить существо конфликта, участники  конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения. Предполагается, что их действия носят пошаговый характер, разворачиваются в следующем направлении:

Шаг 1. Определение  основной проблемы.

На этом этапе  необходимо четко уяснить суть проблемы, приведшей к конфликту. При этом очень важно чтобы противники осознавали своеобразие видения  проблемы: как собственного, так  и оппонента, имеющееся здесь  сходства различия.

Шаг 2. Определение  вторичных причин конфликта.

Обычно они  служат поводом для возникновения  конфликта, часто затеняя истинную причину и затрудняя анализ. Поэтому  вслед за уяснением основной проблемы целесообразно проанализировать собственное  поведение на предмет выявления  конфликтных его деталей.

Шаг 3. Поиск возможных  путей разрешения конфликта.

Он может быть выражен, в частности, следующими вопросами  которые следует задать себе участникам конфликта:

а) Что я мог  бы сделать, чтобы разрешить конфликт?

б) Что мог  бы для этого сделать мой партнер?

в) Каковы наши общие  цели, во имя которых необходим, найти  выход из конфликта?

Шаг 4. Совместное решение о выходе из конфликта.

На этом этапе  речь идет о выборе наиболее подходящего  способа разрешения конфликта, вызывающее обоюдное удовлетворение соперников.

Шаг 5. Реализация намеченного совместного способа  разрешения

конфликта.

Здесь конфликтующим  сторонам очень важно, придерживаясь  намеченной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом, поспешным  поведением каких-либо сомнений друг у  друга относительно искренности  выраженных ранее намерений разрешить  конфликт.

Шаг 6. Оценка эффективности  усилий, предпринятых для

разрешения конфликта.

На ее основании  проблема считается либо разрешенной, либо делается вывод о необходимости  работы над ней, иногда вновь повторяя описанную выше последовательность шагов.

Следует добавить, что пошаговое движение соперников в сторону разрешения конфликта  невозможно вне одновременного действия таких элементов (факторов) данного  процесса, как адекватность восприятия людьми происходящего, открытость их отношений  и наличие атмосферы взаимного  доверия и сотрудничества. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Анализ  поведения конфликтующих  сторон и посредника 

В интересах  эффективного функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться  во всевозможные внутри коллективные конфликты, принимая точку зрения той или другой стороны [2].

Разумнее всего  ему находиться как бы “над схваткой”. Однако не в позиции стороннего наблюдателя, что делает организационный процесс  неуправляемым, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы.

Для этого весьма подходящей является роль посредника. Кроме того, успешная реализация посреднической функции повысит его психологический  авторитет, что немаловажно в  повседневной управленческой деятельности.

Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное  явление большинство людей считает, что они не могут ими управлять  и стараются их избежать, когда  это возможно. Но конфликт плохо  поддается коррекции, когда он уже  приобрел разрушительную силу. Это  нужно знать, и менеджеры и  служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно  управлять.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации  в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что  нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания  коллектива в целом.

Конфликт также  ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше  понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам  других людей. Люди, наконец, оценивают  необходимость понимания норм и  желаний другого и невозможность  быть свободным от общества, живя в  нем. Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.

В процессе анализа  конфликта, если руководитель не в состоянии  сам разобраться в природе  и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто  бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер- арбитр в определенных условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как “обиженной” стороне необходимо уже бороться и против менеджера.

Существует три  точки зрения на конфликт:

1. менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт – это всегда плохо, дело менеджера – устранить его любым способом;
2. сторонники второго подхода считают, что конфликт – нежелательный, но распространённый побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он возникал;
3. менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Она полагает, что возникает всегда, и это вполне нормальное явление.