Конфликты в организациях

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

«АЛТАЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

филиал АлтГУ в г. Славгороде

Кафедра экономических дисциплин

Реферат

по предмету: «Менеджмент»

на тему: «Конфликты в организациях»

   Выполнила студентка

  4 курса 96 группы

  М.А. Резнер

   _________________

                     (подпись)

                                                                                                    Работу проверил 

                                                                                                    преподаватель

                                                                                                    Г.С. Пикунова                                                              

________________

                         (подпись)

«___»______________

Славгород 2013

Конфликты в  организациях

Конфликт - это ситуация, в которой цели и интересы одних людей противоречат целям и интересам других людей. Конфликт возникает при столкновении несовместимых действий. Несовместимые действия могут возникнуть у индивида, в группе, в нации; такие конфликты называются внутриличностными,  внутригрупповыми или внутринациональными. Они могут также происходить между двумя или более персонами, группами или нациями; такие конфликты называются межличностными,  межгрупповыми или международными. Существует также конфликт между личностью и группой. Несовместимым называется действие, которое предотвращает, мешает, вмешивается или каким-либо иным образом делает менее вероятным или менее эффективным другое действие.Термины «соперничество» и «конфликт» нередко используются как синонимы, что неверно. Хотя соперничество приводит к конфликту, не все стадии конфликта могут быть названы соперничеством.  Соперничество подразумевает противоположность целей участвующих сторон, причем с увеличением шансов одной из сторон на достижение цели уменьшаются шансы другой. В конфликте, развившемся из соперничества, несовместимые действия проистекают из несовместимости целей. Тем не менее конфликт может возникнуть и при отсутствии явной противоположности целей. Так, если муж и жена спорят о методах лечения комариных укусов своего ребенка, это не означает противоположности их целей - их цели как раз сходны. В частности, конфликт может произойти в корпоративной или сопернической среде, а процесс разрешения конфликта в значительной мере зависит от этой среды.Возможность того, что природа конфликта может быть неверно понята, означает, что возможность возникновения конфликта может быть определена по непониманию или нехватке информации. Таким образом, возникновение или невозникновение конфликта никогда не находится в прямой зависимости от реального положения вещей. Кроме того, что существует возможность недопонимания, еще одна причина состоит в воздействии психологических факторов на определение конфликта. Конфликт также определяется теми ценностями, которые исповедуют его участники. Даже классический пример конфликта - двое голодных мужчин на плоту с ограниченным запасом еды - может потерять свой смысл, если хотя бы один из них исповедует такие социальные или религиозные ценности, которые намного сильнее чувства голода или инстинкта самосохранения.Суть вышесказанного состоит в том, что ни возникновение конфликта, ни его результаты не являются в полной мере детерминированными объективными условиями. Это означает, что судьба участников конфликта не всегда определяется внешними условиями.

Развитие конфликта  по конструктивному или деструктивному пути, таким образом, возможно даже при наименее благоприятных условиях. Точно так же даже при наиболее благоприятных условиях психологический фактор может повести конфликт по деструктивному пути. Важность «реального» конфликта нельзя отрицать, тем не менее психологический процесс восприятия и оценивания также «реален», и он приводит к превращению объективных условий в ощущение конфликта. Типология конфликтов. Представим несколько существующих типологий конфликтов. Во-первых, конфликты различаются по соотношению между объективным состоянием дел и оценками состояния дел конфликтующими сторонами. Определения шести подобных типов конфликта приведены ниже.  1.Истинный конфликт. Это объективно существующий тип конфликта, воспринимаемый правильно. Он не зависит от легко меняющихся условий среды. Истинные конфликты трудно разрешаются дружественным образом, если только участвующие стороны не начинают сотрудничать в разрешении обоюдной проблемы установления приоритетов или не приходят к соглашению относительно нейтрального и взаимно признанного институционального механизма разрешения конфликта (например, арбитража или подбрасывания монетки).   2.Случайный конфликт. Существование такого конфликта зависит от некоего набора обстоятельств, не осознаваемого конфликтующими сторонами. Случайный конфликт не имеет места, если признается существование альтернативных ресурсов для удовлетворения нужд конфликтующих. Случайные конфликты трудно разрешать только тогда, когда возможности маневра для конфликтующих слишком узки в результате недостаточных познавательных ресурсов или же сильных эмоциональных трений. Кроме того, если предмет случайного конфликта стал настолько важен, что его замена альтернативой может привести к «потере лица», конфликт теряет свою случайность и легкую разрешаемость.      3.Подмененный конфликт.При этом типе конфликта стороны спорят, так сказать, по неверному поводу. Выраженный конфликт - это конфликт-манифест, а не выраженный непосредственно -  конфликт-основа. Конфликт-манифест обычно отражает конфликт-основу в символической форме; непрямая форма выражения является безопасным путем обсуждения конфликтов, которые могут показаться слишком деликатными или острыми, чтобы говорить о них или заниматься ими напрямую. Кроме того, конфликт-манифест может просто отражать общую нервозность и напряжение между конфликтующими сторонами по поводу нерешенного конфликта-основы - неразрешенных трений, ведущих к повышенной чувствительности, к проявлению неуважения, повышенной агрессивности и т.п. Часто конфликты-манифесты можно разрешить лишь временно - до тех пор, пока не будет разрешен конфликт-основа или конфликт-манифест не будет рассматриваться как отдельный конфликт. С другой стороны, иногда разрешению конфликта-основы способствует работа с его безопасными, подмененными формами, с которыми зачастую легче работать, чем с основным конфликтом.       4.Безатрибутивный конфликт. Здесь мы имеем дело с неподлинными участниками конфликта и, как результат, с неподлинным основанием конфликта. Это может быть неосознанная ошибка, когда кто-то ругает ребенка за что-либо, сделанное по указанию родителей, или же такая ошибка может поощряться стороной, которая выигрывает от этого. «Разделяй и властвуй» - это известная формула ослабления группы путем разжигания внутреннего конфликта с целью скрыть истинный конфликт между группой и ее завоевателем.    5.Латентный конфликт. Конфликт, который должен возникнуть, но не возникает. Это может происходить оттого, что конфликт подменен, подавлен, безатрибутивен или же не существует психологически. Таким образом, одной из задач тех, кто выступает за социальный прогресс, является превращение латентных конфликтов в осознанные. «Повышение сознательности» происходит при одновременном усилении самоидентификации человека (как женщины, как черного, как рабочего) и эскалации конфликта с теми, кто отрицает его идентичность.  6.Фальшивый конфликт. Имеется в виду возникновение конфликта, когда для этого отсутствуют объективные условия. Такой конфликт всегда предполагает неверное восприятие или неверное понимание. Учитывая известную неадекватность восприятия у индивидов, групп и даже народов, такие конфликты можно назвать всеобъемлющими и они встречаются повсеместно. Возникший фальшивый конфликт может породить новые мотивы, которые превратят его в настоящий. Такое превращение более вероятно в сопернической среде, чем в корпоративной. Шесть типов конфликта, описанных выше, не являются взаимно исключающими. Подмененный или безатрибутивный конфликт предполагает наличие неосознанного или скрытого конфликта. Более того, в любой конфликтной ситуации взаимодействие между враждующими сторонами может трансформировать конфликт из одного типа в другой. Плюс к этому, конфликт может быть ложным, имеющим несколько основ и несколько участников, т.е. мы можем столкнуться с истинным конфликтом по одному предмету, подмененным - по другому и с элементами безатрибутивного - в отношении третьего и четвертого. Еще одним важным различием между конфликтами является их деление на деструктивные и конструктивные. В своих крайних проявлениях эти типы легко определить. Так, конфликт является деструктивным, если его участники не удовлетворены его исходом и чувствуют себя обделенными. Конфликт является конструктивным, если участники довольны его исходом и полагают, что в результате его разрешения они получили выгоду. По своему внутреннему содержанию конфликты делятся на  рациональные и эмоциональные. Рациональные конфликты охватывают сферу разумного, делового взаимодействия, перераспределения ресурсов и совершенствования управленческой или социальной структуры. Такие конфликты, как правило, не бывают острыми или затяжными. При эмоциональном конфликте агрессия переносится с причины конфликта на личности, первоначальная причина часто забывается, а участники действуют на основе личной неприязни. Развитие таких конфликтов непредсказуемо, и в большинстве случаев они неуправляемы.Признаки конфликта. Профессор Чарльз Ганди в своей книге «Разумная организация» делит признаки конфликта на два типа: симптомы и тактики. Разница между этими двумя подгруппами заключается в том, что  симптомы являются либо неосознанными, либо ненамеренными образцами поведения, тогда как  тактики - осознанные способы, с помощью которых люди, вовлеченные в конфликт, выражают свои позиции, «делают жизнь трудной» для другой стороны и во многих случаях пытаются выиграть битву. Симптомы конфликта могут быть следующими:

• Очевидные - ссора или драка.
• Неуловимые - слишком спокойная обстановка.
• Активные - перебранка или агрессивное письмо.
• Пассивные - объявление бойкота.

Некоторые из наиболее общих  симптомов включают: ухудшение качества работы; споры, избегание социальных контактов; напряжение «в воздухе»; использование категорий «мы» и «они»; слишком много официальности и вежливости; посматривание на часы; недостаток морали. Менеджер не может себе позволить не вмешаться, когда видит симптомы, которые могли бы определить существование конфликта, не для того, чтобы сделать из ничего нечто, а с целью быстро установить что-либо:

• Причина не в конфликте, а в частном деле или в стиле управления.
• Причина - конфликт, она требует пристального внимания.
• Симптомы были обманчивы, проблемы не существует, и все могут вернуться к работе в мирном состоянии духа.

Тактики конфликта. Конфликты, где задействована обдуманная тактика, требуют дисциплинарных мер так же, как и посредничества. Не следует принимать снижение производительности или напряженность в общении как обдуманную тактику или как абсолютно неизбежные, но разрушительные симптомы - нужно определить это наверняка.Профессор Ганди выделят следующие тактики:

1. Управление информацией: если вы держите людей в неведении, позволяя им знать только то, что вы хотите, чтобы они знали, это заставляет их верить в то, что не является правдой.
2. Искажение информации: попытка стравить одного члена команды с другим в своих интересах, сообщение различных версий событий.
3. Ненужная волокита: изводить людей ненужной волокитой, чтобы оставить себе свободу действий.
4. Информационные каналы: извлечение выгоды и использование сотрудничества с людьми на ключевых постах, что позволяет обходить официальные каналы информации.
5. Контроль за вознаграждениями: осознанное игнорирование чьих-то перспектив на продвижение по службе, когда ставят их под угрозу или подвергают сотрудника репрессиям за его действия.
6. Клевета: сплетни на личном или групповом уровне

Причины конфликта.Конфликт, независимо от своего типа, может возникнуть на различной основе.

I. Причины, зависящие от менеджера (в рамках данной работы представляют наибольший интерес)

1. Недостаточный профессионализм, некомпетентность в вопросах производства, неумение организовать производственный процесс. Например, на полиграфических предприятиях это обусловлено применением сложного современного оборудования и технологий, а также спецификой трудовой деятельности персонала.
2. Недостаточная коммуникабельность, неумение работать с людьми. Такая ситуация может пагубно отразиться на психологическом климате в коллективе, привести к нарушению ценностно-ориентационного единства, что непременно скажется на экономических результатах труда, работники не будут иметь полной, достоверной информации для полноценного функционирования.
3. Слабая психолого-педагогическая подготовка менеджера. Руководитель может не обратить внимания на симптомы конфликта, допустив тем самым его распространение и втягивание в конфликт все большего количества людей.
4. Несоответствие стиля руководства конкретной ситуации или личности подчиненного. Например, когда менеджер избирает либеральный стиль управления несознательным, пассивным, безынициативным и безответственным коллективом, это приводит к отсутствию положительных результатов деятельности, к снижению мотивации, к неудовлетворенности работников итогами своего труда и в конечном счете к конфликтам.
5. Недостаток моральной воспитанности. Менеджер, полагающий, что фирма должна максимизировать прибыль любой ценой (например, строя свою стратегию на реализации населению дорогостоящих импортных товаров сомнительного качества), не только нарушает этические нормы, но и снимает с себя социальную ответственность, демонстрируя неэтичное корпоративное поведение. Внутри такой фирмы, как правило, тоже немало этических дилемм у работников, т.е. налицо внутриличностные конфликты.
6. Властность и отсутствие гибкости. Власть руководителя не должна быть слишком сильной, так как чрезмерная власть вызывает у подчиненных чувство обездоленности и впоследствии протест.
7. Крайняя неуверенность, ведущая к резкости обращения. Менеджер должен критиковать не личность, а поступки, должен сдерживать свои эмоции, чтобы не утратить свой авторитет, его власть не должна основываться только на принуждении.

II. Причины, зависящие от подчиненных

1. Отсутствие сознательной дисциплины при выполнении должностных обязанностей.
2. Наличие в коллективе социально вредных элементов, негативных лидеров.
3. Косность и инертность в стиле работы, сопротивляемость новизне.
4. Эгоистические устремления.

III. Причины, связанные с психологической несовместимостью людей, т.е. зависящие как от менеджеров, так и от подчиненных

1. Контроль над ресурсами. Такие ресурсы, как пространство, деньги, собственность, власть, престиж, пища и т.д., могут рассматриваться как неделимые.
2. Предпочтения и антипатии. Многие конфликты связаны с пересечением или вторжением деятельности или предпочтений одного человека или группы в деятельность и предпочтения других. Такие конфликты легко решаются простым дистанцированием.
3. Ценности. Многие конфликты касаются того, «как должно быть». Но не различие во взглядах само по себе ведет к конфликту - дело в желании одной из сторон установить свои ценности как доминирующие и обязательные даже для тех, кто не согласен с ними.
4. Представления. Многие конфликты связаны с оценкой фактов, информации, знаний или представлений о реальности. Конфликт может быть связан с тем, как воспринимают двое одно и то же. Несогласие с фундаментальными представлениями человека рассматривается как вызов его способности понимать и воспринимать реальность. Если вы сомневаетесь в том, во что вы верите, ваша способность действовать рационально ставится под вопрос.
5. Природа взаимоотношений между сторонами. Двое могут конфликтовать из-за различия взглядов и желаний по поводу своих взаимоотношений. Оба могут стремиться к доминированию или наоборот, один может желать большей зависимости, чем другой, и т.д.
6. Цели и идеологии. Идеология - система ценностей, дополняющая и подтверждающая комплекс связанных между собой целей. Несмотря на мотивированность членов коллектива на общие цели организации, существуют различия в целях, и руководителю непременно придется столкнуться с идеологиями тех или иных групп. Важно помнить, что с противоречивыми целями можно обращаться сравнительно рационально и гибко, но как только они превращаются в идеологию, этот процесс становится более трудным.
7. «Территория». Это ограниченные возможности, за которые борются люди. Люди являются привередливыми учредителями и защитниками своей «территории» и становятся равным образом раздражительными и агрессивными, когда «территория» перенаселена или нарушаются ее границы. «Территории» могут включать физическое пространство, капиталовложения, штат, приоритеты, и т.д.Динамика конфликта.Каждая из сторон воспринимает конфликтную ситуацию в виде некой проблемы, которая представляет собой совокупность трех главных моментов.

1. Предконфликтная ситуация

• Исходное положение дел; интересы сторон, участвующих в конфликте; степень из взаимопонимания, степень значимости более широкой системы связей; преимущества и потери, вытекающие из предшествующего состояния и его дестабилизации.
• Причины и характер действий инициирующей стороны.

2. Непосредственно конфликт

• Ответные меры: степень готовности к переговорному процессу; возможность нормального развития и разрешения конфликта - изменение исходного положения дел.
• Отсутствие понимания интересов противоположной стороны.
• Мобилизация ресурсов в отстаивании своих интересов.
• Использование силы или угрозы силой отстаивать свои интересы.
• Мобилизация контрресурсов, создание образа врага.
• Тупиковая ситуация, ее саморазрушающее воздействие.

Практически тупиковая  ситуация означает «паралич» действий, неэффективность принимаемых решений, поскольку каждая сторона воспринимает действия, направленные на выход из тупика, как выигрыш противоположной  стороны. Тупиковая ситуация имеет тенденции к саморазрушению. Выход из нее может быть найден при отказе от принципа «все или ничего». Это открывает новые возможности для переговорного процесса, опирающиеся на переосмысление собственных интересов, основанные на опыте развертывания конфликтной ситуации и осмыслении общих потерь, понесенных сторонами на стадии обострения конфликта.

3. Разрешение конфликтной ситуации

• Осознание тупиковой ситуации, поиск новых подходов.
• Переосмысление собственных интересов с учетом опыта тупиковой ситуации и пониманием интересов противостоящей стороны.
• Новый этап социального взаимодействия.

Факторы, влияющие на ход  конфликта

1. Характеристики конфликтующих сторон: их ценности и мотивации, устремления и цели, психологические, интеллектуальные и социальные ресурсы для ведения или разрешения конфликта; их представления о конфликте, включая концепцию стратегии и тактики, и т.д. Для конфликтующих сторон было бы полезно знать, что стороны рассматривают как выгоду или достижение цели, а что будет рассматриваться как потеря или поражение.
2. Предыстория взаимоотношений конфликтующих сторон: отношение друг к другу, взаимные стереотипы и ожидания, включая их представление о том, что противоположная сторона полагает о них самих, в особенности степень полярности их взглядов по системе «хорошо - плохо» и «заслуживает доверия - не заслуживает доверия».
3. Природа того, что привело к конфликту: его границы, жесткость, мотивационная ценность, определение, периодичность и т.п. Основа или основания конфликта могут быть диффузными и обобщенными, как в идеологическом конфликте, или определенными и ограниченными, как в конфликтах по поводу обладания чем-либо; причина конфликта может быть важной или второстепенной для конфликтующих сторон, предполагать возможность компромисса или полное подчинение одной стороны другой.
4. Социальная среда, в которой возник конфликт: различные институты, учреждения и ограничители; уровень поощрения или сдерживания в зависимости от выбранной стратегии и тактики ведения или разрешения конфликта, включая природу социальных норм и институциональных форм для урегулирования конфликта.
5. Заинтересованные стороны: их отношение к конфликтующим сторонам и друг к другу, их заинтересованность в тех или иных результатах конфликта, их характеристики. Многие конфликты разгораются на фоне повышенного внимания общественности, и ход конфликта в значительной мере может зависеть от того, как, по мнению участников конфликта, будут реагировать заинтересованные стороны и как они реагируют на самом деле. Конфликт между индивидами или различными группами может обостриться или погаснуть в зависимости от желания конфликтующих «сохранить лицо» или предстать в выгодном свете перед третьей стороной либо от угроз, исходящих от третьих сторон.
6. Применяемые конфликтующими сторонами стратегия и тактика: оценивание и/или изменение преимуществ, недостатков и субъективных возможностей и попытки одной из сторон оказать влияние на представление другой стороны о преимуществах или недостатках первой посредством тактики, которая может варьироваться по таким измерениям, как легитимность - нелегитимность, соотношение использования позитивных и негативных стимулов (обещания и поощрения или угроза наказания), свобода выбора - принуждение, открытость и надежность связи, обмен информацией, уровень доверия, типы мотивов и т.д. На эти темы много писали исследователи феномена сделок и мирных соглашений (например, Шеллинг, Боулдинг, Стивенс, Уолтон и Маккерси). Очевидно, что такие процессы, как заключение сделок, взаимное влияние, связь, возникают как между народами, так и между отдельными индивидами. Значение таких процессов, как принуждение, убеждение, шантаж и давление, доверительность или симпатизирование, очень велико для менеджеров.
7. Результаты конфликта для его участников и заинтересованных сторон: выгоды или потери, связанные с непосредственным предметом конфликта; внутренние изменения у участников конфликта, связанные с их участием в конфликте; долгосрочные перспективы взаимоотношений между участниками конфликта; репутация участников в ходе конфликта у различных заинтересованных сторон.

Динамика конфликта  имеет подобные характеристики, а  также зависит от таких процессов, как «самосбывающиеся пророчества», предубеждения или невольные  обязательства. Все вышесказанное, касающееся конфликтов различных типов  с участием индивидов, групп, организаций, не означает, что механизмы или возможности получения информации, принятия решений и действия одинаковы. Индивид не сможет совершить ошибки «группового сознания».Острота конфликта.Острота конфликта - это интенсивность столкновений, в результате которых в короткий промежуток времени расходуется большое количество психологических и материальных ресурсов. Для острого конфликта характерны в основном открытые столкновения, которые происходят настолько часто, что сливаются в единое целое. Острота конфликта обусловлена внутренними психологическими причинами (нетерпение, ярость, ненависть), а также ситуацией. Например, два эмоционально настроенных работника вступают в острый конфликт. Если остальные работники или руководитель поддерживают одного из них, то конфликт может приобрести еще более острый характер. Острый конфликт бывает более кратковременным, чем конфликт с менее сильными столкновениями, в то же время он является более разрушительным.Длительность конфликта.Длительность конфликта - время от возникновения конфликта до его разрешения. Это может быть короткая, длящаяся несколько минут стычка между двумя людьми, а может быть и противостояние различных корпораций, длящееся на протяжении жизни нескольких поколений. Например, соперничество между фирмами Coca-Cola и PepsiCo. В длительных конфликтах увеличивается расходование эмоциональной энергии и повышается вероятность возникновения нового конфликта. Исследования конфликтных ситуаций показывают, что длительные, затяжные конфликты нежелательны при любых обстоятельствах.Социально-психологический подход к изучению конфликтов.Одним из подходов к изучению концепции, лежащей в основе предположения о целесообразности рассматривать конфликты при помощи одинаковых понятий, является социально-психологический. Вот некоторые ключевые моменты социально-психологиче-ского подхода.

1. Каждый участник социального взаимодействия реагирует на другого с учетом собственных оценок этого другого, которые могут не совпадать с реальностью.
2. Каждый участник социального взаимодействия, осознавая степень информированности другой стороны, подвергается влиянию собственных ожиданий действий этой стороны, а также своего восприятия ее поведения. Оценки могут быть, а могут и не быть точными; способность стать на место другого и предсказывать его действия не является значимой ни в межличностных, ни в международных кризисах.
3. Социальное взаимодействие не только может быть инициировано различными мотивами - оно может породить новые и погасить старые. Оно не только детерминированное, но и детерминирующее. В процессе понимания и объяснения предпринятых действий возникают новые ценности и мотивы. Более того, социальные взаимодействия делают их участников более восприимчивыми к внешним моделям и примерам.
4. Хотя каждый участник социального взаимодействия, будь то группа или индивид, представляет собой сложную систему взаимодействующих подсистем, он может действовать как целое. Принятие решения индивидом или группой может вызвать внутреннее противоречие между различными интересами и ценностями по поводу контроля над действием. Внутренняя структура и внутренние процессы присущи всем социальным единицам (хотя у индивидов они менее заметны).

Последствия и функции  конфликта.Последствия конфликта противоречивы. С одной стороны, конфликты разрушают структуры, приводят к значительным затратам ресурсов, а с другой - являются тем механизмом, который способствует решению многих проблем, сплачивает группы и служит одним из способов достижения социальной справедливости. Итак, негативная функция конфликта - дезинтеграция, разрушение общностей, группового единства, дестабилизация. Трудно предположить, что конфликт может иметь положительные последствия, поэтому рассмотрим сначала позитивные функции конфликта, главная из которых - интегративная.Функциональные последствия конфликтов.Конфликт имеет некоторые позитивные функции. Он предотвращает стагнацию, стимулирует интерес и любопытство. Выступая в роли механизма, с помощью которого выявляются проблемы, находятся их решения, он служит основой экономических, социальных и персональных изменений. Конфликты нередко являются частью процесса тестирования и оценки кого-либо и могут быть весьма полезными для исследователя, если какая-либо конфликтующая сторона полностью использует свои возможности. Кроме того, конфликт четко разделяет различные группы и этим способствует установлению групповой и персональный идентификации; внешний конфликт часто приводит к внутреннему сплочению. Более того, в нецентрализованных группах и свободных обществах конфликт, направленный на разрешение трений между противниками, часто играет стабилизирующую и интегративную роль. Четко и ясно выражая противоречивые требования, эти социальные системы получают возможность усовершенствовать свою структуру путем исключения источников трений. Множественные конфликты, которые они (эти системы) испытывают, помогают им избавиться от источников внутреннего антагонизма и добиться сплоченности. Эти системы снабжают себя, путем институционализации конфликта, важным стабилизирующим механизмом. Нередко внутригрупповой конфликт вдыхает новую жизнь в существовавшие нормы или приводит к возникновению новых. В этом смысле социальный конфликт выступает в роли механизма для установки норм, соответствующих новым условиям. Такое поведение выигрышно для гибких обществ, потому что создание или усовершенствование норм придает им жизнеспособность в новых условиях. Такой механизм отсутствует в жестких системах: подавляя конфликт, они подавляют предупредительный сигнал, что, в конце концов, приводит к катастрофическим последствиям.Внутренний конфликт может также служить средством выяснения относительной силы противоположных интересов, позволяя создать механизм для сохранения или изменения внутреннего баланса сил. Поскольку возникновение конфликта символизирует отказ от существовавших взаимоотношений внутри системы, в результате выяснения соотношения сил в ходе конфликта устанавливается новый баланс и взаимоотношения продолжаются на новой основе.Если судить с позиции тех, кто считает доминантными негативные функции конфликта, можно прийти к выводу, что психологической утопией может быть бесконфликтное существование. Тем не менее люди стремятся к конфликту, участвуя в спортивных состязаниях, посещая театры, читая романы, вступая в интимные отношения или занимаясь интеллектуальной деятельностью. Таким образом, никому не грозит перспектива бесконфликтного существования. Конфликты не могут быть ни полностью исключены, ни даже подавлены надолго.Дисфункциональные последствия конфликтов.Несмотря на то что некоторыми исследователями конфликт рассматривается как движущая сила развития группы, в большинстве случаев конфликт имеет гораздо больше отрицательных последствий. Так, например, в трудовом коллективе конфликт приводит к ухудшению социально-психологического климата, нарушению гармонии во взаимоотношениях между работниками. При отрицательном социально-психологическом климате начинают ухудшаться экономические результаты и в конечном итоге происходит распад коллектива. Если в коллективе преобладают неприязнь, вражда, непонимание, то в нем идут бесконечные бесполезные споры, проявляющиеся в стремлении сводить счеты. Чтобы понять причины раздоров, следует выявить наиболее агрессивных людей, на них сосредоточить воспитательное воздействие. Для расчлененного коллектива характерно наличие нескольких недружелюбно относящихся друг к другу групп, большой разброс в показателях дисциплинированности и общественной активности работников. Отсюда вытекает напряженность в отношениях, ведущая к текучести кадров, осложняющая работу менеджера, поскольку необходимо заново подбирать персонал, диагностировать его профессиональную пригодность, психологическую совместимость работников, создавать условия для адаптации вновь принятых. Конфликтная ситуация приводит к сворачиванию отношений между конфликтующими сторонами, т.е.  оппонентами, к сокращению деловых контактов, невозможности совместной работы и, опять же, к распаду коллектива. При этом каждый из оппонентов формирует для себя образ врага, внимание уделяется уже не решению конкретной проблемы, а победе в данном противостоянии, конфликтующие стремятся во что бы то ни стало «сохранить лицо», - происходит так называемое смещение акцентов. Конфликт перестает быть локальным, в него вовлекается все большее количество людей с целью заставить их занять чью-нибудь позицию. Менеджер ни в коем случае не должен принимать чью-либо сторону, это приведет лишь к эскалации конфликта и неудовлетворенности работников. Персонал тратит время на участие и разрешение конфликтов, вместо того чтобы заниматься своими прямыми обязанностями.Кроме того, конфликты пагубно сказываются на физическом и психическом здоровье людей. Работники по-разному относятся к конфликтным ситуациям: одни проявляют толерантность, другие же приходят в состояние фрустрации, т.е. эмоционального напряжения и даже легкого психического расстройства. Оно может проявляться в трех формах: активной - агрессии и фиксации, а также пассивной - депрессии. В состоянии фиксации человек ориентирован на достижение определенного результата и не способен рассматривать альтернативные решения проблемы. Находясь в депрессии, индивидуум испытывает печаль, чувство бессилия, отчаяния. Чаще всего депрессии могут быть подвержены пожилые люди. Согласно медицинской практике участие в конфликтах подрывает здоровье, приводит к заболеваниям сердечно-сосудистой системы, пищеварительного тракта, расстройству нервной системы.К глобальным последствиям противоборств можно отнести такие социальные болезни, как алкоголизм, наркомания, воровство и т.д.Пути предотвращения конфликтов.Общеизвестно, что предотвратить болезнь проще, чем вылечить ее. Таким образом, наиболее важной задачей менеджера является предупреждение конфликтов во вверенном ему коллективе. Прежде всего, руководитель должен установить сферы ответственности и обязанности сотрудников и использовать их таким образом, чтобы любое выражение разногласий не развивалось в негативный конфликт.Задача руководителя состоит в том, чтобы, прежде всего, правильно подобрать кадры во избежание формирования неформальных групп с негативными установками, аутсайдеров и отверженных коллективом. Тщательно подобранный персонал нуждается в строгом, но справедливом контроле без элементов деспотизма, а также проверке выполнения порученных заданий. Распоряжения следует отдавать четко, ясно, своевременно, они должны быть однозначными и адресованными конкретному лицу, чтобы не допускать споров по поводу обязанностей и ответственности.Управляющий должен стремиться к объективности при оценке результатов трудовой деятельности: эквивалентные достижения различных работников ему необходимо оценивать одинаково независимо от его личных симпатий или антипатий по отношению к ним. В противном случае один из работников будет чувствовать себя обделенным, снизит интенсивность и качество труда, могут возникнуть напряженные отношения между оцениваемыми работниками. Следует избегать распространения слухов, для этого не нужно скрывать от работников информацию.Кроме того, для профилактики конфликтов необходима систематическая воспитательная работа в коллективе. Полезно повышать культурный уровень работников, укреплять командный дух коллектива, поощрять деятельность неформальных групп с позитивными установками.Если все же избежать возникновения конфликтной ситуации не удалось, то нужно попытаться не допустить развития конфликта, локализовать его.Менеджер не должен позволить кому-то проиграть: если будет найдено решение, при котором обе стороны победят, то руководитель предотвратит болезненные эффекты поражения (унижение, подавленность, обида, месть, потеря престижа) и победы за чей-либо счет (высокомерие, сверхсамоуверенность и желание вновь испытать вкус своей победы).Полезно использовать юмор: даже если он не поможет разрешить конфликт, то, по крайней мере, ослабит напряжение. Руководитель должен постараться использовать конфликтные ситуации как благоприятную возможность подчеркнуть еще раз групповые цели и улучшить положение дел вместо того, чтобы просто удовлетвориться возвращением к status quo. Способность менеджера рассеять потенциальный конфликт или, еще лучше, направить энергию, питающую его, в позитивное русло может быть неизмеримо повышена, если он не попадет в ловушку, позволив разногласиям развиться в конфликт. Для этого управляющему необходимо сохранять самообладание, проявить твердость, не поддаваться на провокации, сдерживать эмоции. Он должен дать людям возможность «остыть» и выслушать все точки зрения, прежде чем принять решение.Ни в коем случае не следует не замечать возникшего напряжения, поскольку это приведет к обострению ситуации и более серьезный конфликт будет сложнее ликвидировать.Пути разрешения и ликвидации конфликтов. Если предконфликтная ситуация переросла в конфликт, задача менеджера осложняется и ему нужно искать способ его ликвидировать. Способ разрешения конфликта зависит прежде всего от среды, в которой возник конфликт. Так, в закрытой (ригидной) среде (будь то все общество, отдельная группа или индивид) при возникновении оснований для конфликта нет возможности легально выразить протест, вследствие этого конфликт развивается, усугубляется и разрешается взрывом, разрушением социальных связей, со значительными потерями (эмоциональными, материальными) и может закончиться гибелью группы. В открытой (плюралистической) среде существует возможность законно высказать протест, что способствует сохранению контактов и стабильности. В условиях конфликта наблюдаются две базовые тактики - соперничество и уступчивость . На их основе выделяют три производственные тактики - уход, компромисс, сотрудничество. Неверные решения.

1. Сдерживание конфликта. В этом случае руководитель лечит не причины, а симптомы. Угрожая, стуча кулаком по столу, невозможно разрешить конфликт, а можно только «причесать» его, создать фальшивое чувство гармонии и вызвать к жизни коварные, разрушительные методы развития конфликта.
2. Просьба является более мягкой формой сдерживания конфликта, только с менее скверными результатами. Вновь речь идет лишь о лечении симптомов. Таким образом, менеджер демонстрирует свою слабость, которая в конце концов приводит к неожиданным неприятным последствиям.
3. Арбитраж - ситуация, когда менеджер принимает сторону одной из конфликтующих сторон. Такая ситуация особенно опасна, когда конфликт принял деструктивный характер. В большинстве случаев каждый из противников прав и не прав одновременно, и в таких обстоятельствах произвольное решение, основанное либо на предубеждении, либо на чистой случайности, не только чревато опасностью, но также является нетворческим, и руководитель теряет возможность достижения взаимного успеха.
4. Оттягивание решения - надежда на то, что конфликт исчезнет сам собой. Промедление может только ухудшить положение дел.
5. Отступление от целей, сути конфликта путем соглашения с одной или с обеими сторонами по какому-либо другому вопросу. Это очень опасный путь, вступив на который менеджер не завоюет уважения и неизбежно подвергнется шантажу со все возрастающими требованиями.

Пример. Руководитель не мог заставить работать подчиненных в полную силу по новому производственному графику; они говорили, что с тех пор, как был утвержден этот график, никто изо дня в день не знает, что нужно делать. Из-за нечеткого разделения обязанностей возникали стычки. Менеджер, дабы устранить эти неприятные явления, дал добро на закупку нового оборудования и на обновление отдела. Он дал возможность всем почувствовать себя немного значительнее.

Верные решения

1. Прежде всего, следует вмешаться. Дать оппонентам понять, что их руководитель осознал ситуацию и намерен вмешаться, а также объяснить почему. Вмешательство может принимать различные формы в зависимости от типа конфликта. Оно может быть как официальным - дать понять двум группировкам, независимо друг от друга, что менеджеру известно о существовании конфликта и он предпримет поиск решения, а также неофициальным и очевидным - растащить двух потерявших самообладание спорщиков.
2. Разделить. Один из способов сохранения мира - держать людей обособленно. В большинстве случаев прямой конфликт будет продолжаться, пока люди не будут разведены в стороны. Главное - сделать это справедливо, т.е. желательно не предлагать прекратить ссору только одному из конфликтующих. Если конфликт протекает не «лицом к лицу», менеджеру целесообразно управлять ситуацией на расстоянии (через посредников, письменно, по телефону и т.д.). Он должен ясно дать понять, что конфликт должен быть прекращен, пока ведутся поиски решения.

Пример. В фирме между двумя сотрудницами возник конфликт по финансовому вопросу; они вели себя очень агрессивно по отношению друг к другу, что отвлекало всех остальных от работы. Менеджер посчитал нужным вмешаться, дал им понять, что сам займется поиском решения, но совместно с ними, а пока временно переводит их в разные подразделения. Такая расстановка кадров устроила всех, в том числе и обеих сотрудниц. Таким образом, руководителю удалось ликвидировать конфликт.

3. Слушать и слышать. Нельзя пускать дела на самотек. Руководителю необходимо быть настолько гибким, насколько этого требует ситуация. Но он должен обладать твердым представлением о требуемых от него действиях для разрешения ситуации, не принимая во внимание, с каким количеством людей он имеет дело. Менеджер обязан поставить противников в известность о существовании проблемы и побудить их к совместному ее решению. Следует позволить каждому человеку описать ситуацию так, как он ее видит, и выяснить интерпретацию событий каждым участником конфликта.

Пусть каждый сотрудник  составит список возможных вариантов поведения и оценит последствия такого поведения. Если настроение подходящее, следует позволить ситуации преобразоваться в сеанс brainstorming (мозговой атаки), на котором обе группы, высказав свои соображения, придут к открытому пониманию, что на данной стадии никто ни с чем не согласен, никто ничего не понимает. Может помочь и перестановка ролей.Когда наконец-то появляется вероятное решение, пусть каждый человек сформулирует его так, как он его видит. У менеджера должна быть уверенность в том, что обе стороны понимают его одинаково. Если возможно, целесообразно составить план действий и за-протоколировать его. Участники конфликта должны уяснить, что менеджер будет контролировать ход событий. Соглашение и сам факт, что оно было достигнуто совместно, так же важны, как и разрешение проблемы.

4. Объяснить. Каков бы ни был исход сеанса brainstorming, задачей руководителя является подведение итогов принятого соглашения или установление следующей ступени на пути к разрешению конфликта. Что бы менеджер ни решил делать дальше, он должен объяснить свои намерения и никогда не обещать того, чего не сможет выполнить.
5. Консультироваться - принимать все советы, в которых руководитель нуждается. Коллеги могут иметь похожий опыт, важно придерживаться фактов: не преуменьшать и не преувеличивать значения конфликта.
6. Контролировать. Надо контролировать, как действует соглашение, и делать это открыто. Если покажется, что ситуация выходит из-под контроля и развивается не так, как задумано, следует немедленно вмешаться, а при необходимости пройти через все процедуры снова.