Конкурентоспособны ли цены и издержки фирмы?

Конкурентоспособны ли цены и издержки фирмы?

Менеджеры компании часто бывают ошеломлены, когда конкурент снижает цену до «невероятно низкого» уровня или когда на рынок выходит новая компания с очень низкими ценами. Тем не менее конкурент может и не проводить «демпинговую политику», покупая себе долю рынка или предпринимая отчаянные попытки обеспечить продажи: просто его издержки могут быть достаточно низкими.

Одним из наиболее красноречивых показателей стратегического положения компании является конкурентоспособность её цен и издержек по отношения к конкурентам. Сравнение издержек особенно важно для сферы производства товаров широкого потребления, где все продавцы предлагают покупателям одинаковые потребительские ценности и ценовая конкуренция играет важнейшую роль, а на рынке лидируют компании с низкими издержками. Но даже в тех отраслях, где товары дифференцированы, а неценовая конкуренция играет такую же роль, как и ценовая, компании вынуждены держать издержки на уровне издержек своих конкурентов и, увеличивая издержки и повышая цены, создавать товары, имеющие для покупателей дополнительную ценность. Конкуренты обычно поставляют свои товары конечным потребителям, неся при этом разные расходы (имея разные издержки). Различия в издержках у конкурентов могут быть вызваны:

Различием в ценах на сырьё, комплектующие, энергию и другие товары, купленные у поставщиков.
Различиями в технологии и возрасте оборудовании. (Дело в том, что конкуренты обычно обновляют оборудование в разное время, а значит их предприятия имеют разную технологическую производительность и разные постоянные издержки. Обычно старое оборудование обладает меньшей производительностью, но если на его монтаж было потрачено мало средств или оно дешёвое, то вполне может конкурировать по издержкам с современным оборудованием.)
Различиями в производительных издержках, что в свою очередь может быть связано с экономией на масштабе производства, зависящей от предприятия, эффектом кривой обучения и опыта, различным уровнем оплаты труда, разными уровнями производительности, разными расходами на административный аппарат, разными уровнями налогообложения и тому подобными факторами.
Различиями в уровне зависимости конкурентов от инфляции и от изменения обменных курсов иностранных валют (что случается в глобальных отраслях, где предприятия конкурентов находятся в разных странах).
Различиями в затратах на маркетинг, продажу и продвижение товара, а также в расходах на рекламу.
Различиями в издержках на транспортировку прибывающего и отправляемого товара.
Различиями в издержках на сбытовую сеть (издержки и надбавки дистрибьюторов, оптовых и розничных продавцов, связанных с доставкой товара от производителя конечному потребителю).

Для того чтобы компания была конкурентоспособной, её издержки должны примерно соответствовать издержкам конкурентов. В то время как определённая разница в издержках оправдана, если товары конкурентов существенно дифференцированы, рыночная позиция фирм с высокими издержками уязвима тем больше, чем значительнее её издержки превышают издержки непосредственных конкурентов.

Стратегический анализ издержек и цепочка ценностей

Поскольку существует множество вариантов определения издержек, компания должна знать, как соотносится её цена с ценами конкурентов. Здесь используется стратегический анализ издержек. Стратегический анализ издержек концентрирует внимание на сопоставлении издержек фирм и её конкурентов.

Концепция цепочки ценностей. Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьём и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям.

Основная деятельность:

Материально-техническое обеспечение – виды деятельности, издержки и активы, связанные с приобретением топлива, энергии, сырья, компонентов, товаров от продавцов; приёмка, хранение и сортировка продукции поставщиков; контроль; управление материально-техническими запасами.
Изготовление – виды деятельности, издержки и активы, направленные на превращение потока сырья в конечный продукт (производство, сборка, упаковка, обеспечение функционирования оборудования, установка, сертификация качества товара, защита окружающей среды).
Доставка товара до потребителя – виды деятельности, издержки и активы, связанные с физической доставка товара до покупателя (складирование конечного продукта, обработка заказа, составление расписания, отгрузка, транспортировка).
Продажи и маркетинг – виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к усилиям по продаже, рекламе и продвижению товаров на рынок, маркетинговым исследованиям и планирования, поддержке дилеров и дистрибьюторов.
Обслуживание (сервис) – виды деятельности, издержки и активы, предназначенные для обеспечения помощи покупателям в установке, доставке запасных частей, обслуживании и ремонте, для технического содействия, информирования покупателей и рассмотрения жалоб.

Вспомогательная деятельность:

Развитие исследований и разработок продукции, технологий и систем – виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к процессу исследования и развития продукта, сам процесс, улучшение процесса проектирования, разработка необходимого оборудования, развитие матобеспечения, системы телекоммуникаций, компьютерные разработки, новые возможности без данных, развитие компьютерной системы поддержки.
Управление людскими ресурсами – виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к найму работников, подготовке, развитию и социальному обеспечению персонала, отношения между работниками, повышение профессионализма (мастерства).
Общее управление (развитие инфраструктуры) – виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к общему руководству, бухгалтерии и финансам, юридическим вопросам, безопасности и охране конфиденциальности, информационной системе управления, и другие функции высшего руководства.

Цепочка ценностей компании отражает набор связанных между собой направлений деятельности и функций, выполняемых внутри фирмы. Эта цепь включает в себя границы прибыли, так как надбавка к затратам фирмы по созданию стоимости обычно включается в итоговую цену (или полные издержки), уплачиваемую покупателям – получение стоимости, превышающей затраты на её создание, является основной целью бизнеса.

Раскладывая операции, производимые компанией, на стратегически связанные действия и направления деятельности, можно лучше понять структуру затрат фирмы и определить их основные элементы. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и связывает в свою очередь активы. Соотнося производственные издержки компании и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Издержки фирмы при выполнении каждого действия могут быть увеличены или сокращены под влиянием двух типов факторов: структурных (экономия на масштабах производства, эффект кривой опыта, технологические требования, интенсивность капиталовложений, широта товарного ассортимента) и исполнительных (насколько открыта рабочая сила для постоянного усовершенствования, позиции персонала и организационные возможности фирмы по обеспечению качества продукта и производственного процесса, период цикла по выводу нового продукта на рынок, использование существующих мощностей, достаточно ли эффективно налажены дела внутри самой фирмы, а также насколько эффективно работает компания с поставщиками и/или клиентами с целью снижения своих издержек).

Понимание цепочки ценностей компании требует понимания следующих моментов:

Пытается ли она добиться конкурентных преимуществ путём: 1) снижения издержек (в этом случае усилия руководства компании по снижению издержек по всей цепочке ценностей должны быть особенно очевидны) или 2) дифференциации ( в этом случае менеджеры могут намеренно тратить больше усилий с целью развития необходимых для дифференциации направлений деятельности).
Формирование издержек в каждом звене цепи и то, как затраты на выполнение одного вида деятельности влияют на издержки в остальных звеньях.
Предоставляет ли связь между видами производственной деятельности в цепочке ценностей фирмы возможность для снижения цен (например, японские производители видеотехники оказались в состоянии снизить цены с 1300 долл. в 1977 г. до менее чем 300 долл. в 1984 г., переместив основное внимание с более раннего звена в цепи ценностей, разработки продукта на последнее звено, производство и решив радикально уменьшить количество частей).

Тем не менее стратегический анализ издержек и оценка конкурентоспособности компании (с точки зрения издержек) предусматривает не только сопоставление затрат на включённые в цепочку ценностей конкурентов виды деятельности. Конкурирующие компании часто различаются по степени своей вертикальной интеграции. Сопоставление цепочек ценностей частично интегрированных и полностью интегрированных конкурентов требует уточнения различий в масштабах осуществляемой деятельности. Более того, неконкурентоспособные цены могут формироваться за счёт деятельности, выполняемой поставщиками или системой продвижения готового товара к конечному потребителю. поставщики или дистрибьюторы могут иметь чрезмерно высокий уровень издержек или размер прибыли, подвергающий риску конкурентоспособность компании, даже если внутри самой фирмы затраты на её хозяйственную деятельности достаточно конкурентоспособны.

К примеру, определяя конкурентоспособность издержек фирмы Michelin, поставляющая автомобильные покрышки, по сравнению с фирмами Goodyear и Bridgestone, необходимо учитывать не только, насколько низки или высоки производственные издержки компании Michelin по сравнению с её конкурентами. Если покупатель должен заплатить 400 долл. за комплект покрышек компании Michelin и только 350 долл. за аналогичный товар фирм Goodyear и Bridgestone, то разница в 50 долл. может складывать не только из более высоких производственных издержек (отражая, возможно, дополнительные усилия компании Michelin на создание покрышек улучшенного качества с более высокими характеристиками), но также и из 1) разницы в стоимости сырья и компонентов (т.е. разницы в ценах, по которым производители автопокрышек закупают продукцию у своих поставщиков), а также 2) разницы в эффективности, издержках и надбавках оптово-розничной сети компании Michelin по сравнению с компаниями Goodyear и Bridgestone. Таким образом, определяя, насколько цены и издержки компании являются конкурентоспособными с точки зрения конечного потребителя, необходимо оценивать деятельность поставщиков и дистрибьюторов и их издержки наряду с издержками фирмы-производителя.

Как видно на примере с покрышками, цепочка ценностей фирмы-производителя входит в намного превосходящую её системы деятельности, которая включает в себя цепочку ценностей поставщиков в начале и цепочку ценностей конечных потребителей и дистрибьюторов в конце. Точная оценка конкурентоспособности компании на рынках конечных потребителей предполагает, что менеджеры компании знают и понимают весь процесс создания стоимости (всю систему), а не только цепочку ценностей своей фирмы. По меньшей мере это означает, что они принимают во внимание цепочки ценностей поставщиков и дистрибьюторов (если таковые имеются). Цепочка ценностей поставщиков является необходимой из-за того, что их деятельность направлена на создание и поставку продукции используемой в цепочку ценностей компании; качество продукции поставщиков и затраты на её производство оказывают общее влияние на общие затраты компании и/или её возможности дифференциации.

Всё, что делает компания для снижения издержек поставщиков или увеличения эффективности их работы, может послужить причиной повышения конкурентоспособности самой компании. Цепочки ценностей системы распределения (дистрибьюторов) необходимо учитывать, поскольку: 1) издержки и доход компаний-дистрибьюторов входят в цену, уплачиваемую конечным потребителем; 2) деятельность таких фирм влияет на удовлетворенность покупателя продукции. Более того, фирма может повысить свою конкурентоспособность, беря на себя выполнения функций, оказывающих благоприятное воздействие на цепочку ценностей потребителей (повышают ценность товара для потребителя). К примеру, некоторые производители алюминиевых консервных банок построили завод рядом с пивоварней и поставляли банки прямо на конвейер в пивоварне. Результатом же стала значительная экономия на организации производства, перевозке и хранении запасов как у поставщиков, так и пивоварен.

Хотя цепочки ценностей являются типичными, их природа и относительная важность видов деятельности внутри них различаются в зависимости от отрасли и места компании в системе цепочки ценностей. Цепочка ценностей для целлюлозно-бумажной промышленности (выращивание леса, вырубка, приготовление целлюлозы, производство бумаги, печать, издание) отличается от цепочки ценностей для производства бытового оборудования (производство частей и компонентов, сборка, оптовая торговля, розничная продажа). Цепочка ценностей для производства безалкогольных напитков (производства необходимых компонентов, приготовление сиропа, процесс закупоривания бутылок и банок, оптовая торговля, утилизация отходов) отличается от цепочки ценностей для компьютерного обеспечения (программирование, запись на дискеты, маркетинг, распространение). Производитель оборудования для ванной комнаты и кухни опирается в основном на деятельность оптовых торговцев и розничную торговлю строительными материалами для того, чтобы представить свой товар строителям и желающим поработать своими руками; производители компактных двигателей внутреннего сгорания обращаются сразу к производителям газонокосилок. Основная деятельность оптового торговца сопряжена с приобретением товара, системой внутренней и внешней логистики. Основная деятельность работников отелей заключается в совершении следующих операций: регистрация и выписка из отелей, содержание помещения и уборка, обеспечение питанием и обслуживание комнат, проведения собраний и конференций, расчёты. Для крупных аудиторских фирм наиболее важные виды деятельности связаны с обслуживанием клиентов и управлением людскими ресурсами (подбор и обучение высококвалифицированного персонала). Внешняя логистика (материально техническое обеспечение) является определяющим в пиццериях «Domini Pizza», но относительно неважной при производстве кирпича. Продажи и маркетинг играют решающую роль в компании «Coca-Cola», но второстепенную в предприятиях по снабжении. электричеством и газом. Поэтому обычная цепочка ценностей, показанная на рисунке, является всего лишь примером, но далеко не единственно возможным вариантов, и может нуждаться в корректировке в соответствии с условиями и особенностями определённой компании.

Совершенствование информационной базы для стратегического анализа издержек

Требования, предъявляемые к информации, необходимой для анализа цепочки ценностей, могут быть огромными. Обычно аналитик должен преобразовать бухгалтерские данные об издержках фирмы в затраты на выполнение определённых видов деятельности. Соответствующий уровень разукрупнения зависит от экономического содержания и от того, насколько целесообразно проводить в рамках всей фирмы сравнения по затратам для конкретных операций в противоположность какому-либо виду деятельности в целом. Принимая решение о степени разукрупнения, следует руководствоваться тем, что целесообразно оценивать издержки по операциям, имеющим разное экономическое содержание, и по видам деятельности, затраты, на которые составляют значительную или растущую долю в общих издержках фирмы.

Традиционно в бухгалтерском учёте издержки определяются на основе широкого спектра затрат – зарплата рабочих и служащих, премии работникам, материалы, командировки, исследования и разработки, амортизация, другие постоянные расходы.

Определение издержек по видам выполняемой деятельности подразумевает соотнесение этих издержек со специфическими видами выполняемой деятельности. Это также подразумевает совершенствование оценки издержек по операциям, выполняемым в цепочках ценностей поставщиков и клиентов, находящихся в самом начале и в конце системы цепочки ценностей. Определение позиции фирмы в отношении себестоимости по сравнению с конкурентами нуждается в определении затрат на выполнение определённых операций по каждому отдельному конкуренту – это высший уровень мастерства в разведке конкурентных преимуществ. Однако, несмотря на утомительность процесса определения издержек по каждому виду деятельности в отдельности и на неточность некоторых оценок, результат, получаемый в виде данных об издержках определённых внутрифирменных операций и функций, а также о конкурентоспособности затрат по сравнению с конкурентами, делает данный метод мощным орудием стратегического менеджмента. Несмотря на сложности подсчёта менеджеры каждой компании должны пытаться оценить цепочку ценностей их предприятия.

Наиболее важное практическое значение анализ цепочки ценностей имеет для выявления соотношения позиции фирмы и её конкурентов в отношении издержек. Для этого необходимо прямое сопоставление затрат каждого конкурента по поставке товара или услуги определённой группе покупателей или на конкретный сегмент рынка с затратами других конкурентов. Масштабы преимуществ/недостатков фирмы в отношении себестоимости могут изменяться от операции к операции с технологической цепочке, от одной группы потребителей к другой (если используются разные каналы распределения) и от одного географического рынка к другому (если издержки меняются в зависимости от географического региона).

Сравнительная оценка издержек по основным видам деятельности.

Сегодня многие компании занялись оценкой затрат на выполнение определённого вида деятельности в сопоставлении с издержками своих конкурентов (и/или по сравнению с издержками фирм другой отрасли, не являющихся конкурентами, которые эффективно и успешно занимаются почти аналогичным бизнесом или видом деятельности). При оценке издержек внимание концентрируется на сравнении эффективности выполнения основных функций и процессов в цепочке ценностей на уровне фирмы в целом – как производится закупка материалов, как проводятся расчёты с поставщиками, как осуществляется управление запасами, как производятся процесс обучения персонала и выплата заработной платы, насколько быстро компания осуществляет внедрение новой продукции на рынок, как обеспечивается контроль качества выпускаемой продукции, как принимаются и выполняются заказы клиентов и как обеспечивается послепродажное обслуживание. Основной целью являются: выявить наилучшую практику выполнения определённого вида деятельности, определить наиболее эффективный способ минимизации издержек и приступить к повышению конкурентоспособности фирмы по издержкам на основе полученного анализа там, где при их оценке затраты на выполнение данного виде деятельности оказались выше, чем у других компаний (у конкурентов и не являющихся таковыми).

В 1979г. компания Xerox стала пионером в области сравнительной оценки издержек, когда японские производители начали продажу копировальных машин средней в мощности в США по 9600 долл. за каждую, что было ниже издержек производства компании Xerox. Несмотря на то что руководители американской фирмы начали подозревать своих японских конкурентов в демпинге, они всё-таки послали в Японию группу, состоящую из менеджеров компании, включая начальника производства, для изучения производственного процесса и издержек на предприятиях своего конкурента. К счастью, совместное предприятие фирмы Xerox в Японии, компания Fuji Xerox, хорошо знала конкурентов. Группа менеджеров обнаружила, что издержки фирмы Xerox оказались высокими из-за крайней неэффективности процесса производства и деловой практики. Результаты проведённого анализа были полезны и важны для американской компании, прилагающей усилия, чтобы стать конкурентоспособной по издержкам. Эти результаты подтолкнули фирмы к концентрации усилий на долгосрочный программе сравнительной оценки издержек по 67 из всех своих основных видов деятельности с издержками компаний, рассматриваемых как «достигшие наилучших результатов» в осуществлении этих видов деятельности. Фирма Xerox сразу приняла решение ограничиваться при сравнительной оценке исследованием конкурентов, производящих офисное оборудование, а напротив расширила круг изучаемых фирм, включив в их число все компании мирового класса, т.е. лучше в тех видах деятельности, которые имеют отношение к её бизнесу.

В 1980г. североамериканское отделение компании Ford (Форд), занимающейся расчётами с поставщиками, насчитывало 500 человек. Сотрудники большую часть времени занимались урегулированием несоответствий трёх документов: ордера на покупку, который выдавался департаментом закупок, документа, подтверждающего получение, который выписывался сотрудником при приёме товара, и счёта-инвойса, присылаемого продавцом в отдел расчётов с поставщиками. Иногда на решение споров уходили недели, требовались усилия большого числа людей. Менеджеры Форда решили, что использование компьютеров и автоматизация некоторых операций позволят сократить отделение до 400 человек. Но прежде чем начать реорганизацию, было решено ознакомиться с работой подобного отделения в компании Mazda, 25% акций которой было недавно приобретено компанией Форд. Менеджеры Форда были очень удивлены, узнав, что в компании Mazda все расчёты ведут 5 человек. Последовав данному примеру, Форд ввёл в действие систему расчётов без инвойса, когда платёж поставщику осуществлялся сразу по получении товара. Этот метод работы позволил сократить штат отделения, работающего со счетами к оплате, до 200 человек, что гораздо больше, чем на Mazda, но всё-таки значительно лучше, чем было бы без проведённых усовершенствований.

Менеджеры корпорации Toyota, изучая технологии подачи товара на прилавок в американских супермаркетах, пришли к идее метода «точно в срок» (just-in-time) (поставка отдельных комплектующих строго в оговоренный срок). Компания «Southwest Airlines» уменьшила период обслуживания самолётов во время запланированных по расписанию стоянок, изучив опыт заправочных команд на автогонках.

Итак, существуют различия в издержках конкурирующих компаний: в части, связанной 1) с поставщиками, 2) с деятельностью внутри компании или 3) с оптовыми или розничными торговцами. Если причина слишком высоких по сравнению с конкурентами издержек находится в первом или третьем звеньях цепочки ценностей, то фирма сможет восстановить конкурентоспособность, если расширит свои собственные операции. Если причина слишком высоких издержек заключается главным образом в товарах, приобретённых у поставщиков (первое звено цепочки), то фирма может исправить положение посредством следующих действий:

Обсудить с поставщиками более выгодные цены;
Работать с поставщиками, чтобы помочь им достичь более низких издержек;
Осуществлять интеграцию «назад», чтобы получить контроль над покупаемыми товарами и их стоимостью.
Попробовать использовать более дешёвые товары-заменители.
Постараться лучше управлять связью между цепочками ценностей поставщиков и самой фирмы. Например, тесная координация между фирмой и её поставщиками позволит обеспечить поставку «точно в срок», что сократит запасы материалов на складах и затраты на внутреннюю логистику фирмы и одновременно позволит её поставщикам сэкономить на хранении продукции, транспортировке и графике поставок. Это обеспечить обоюдную выгоду и для фирмы, и для поставщиков (в отличие от «игры с нулевой суммой», когда выигрыш фирмы означает проигрыш для её поставщика).
Попробовать компенсировать высокие издержки в данном звене цепи, снижая их в других звеньях.

Далее предлагаются возможные пути снижения высоких издержек в третьем звене цепочки:

Заставить дистрибьюторов и других торговцев сократить разницу между себестоимостью и продажной ценой.
Работать в тесном контакте с участниками канала распределения для нахождения взаимовыгодных возможностей снижения затрат. Производитель шоколада знает, что, отгружая свою продукцию в жидком виде и обеспечивая её транспортировку в специальных автоцистернах вместо того, чтобы поставлять шоколад в 10-фунтовых платках, его фирма сокращается затраты потребителя-производителя шоколадных конфет – на распаковку и растворение шоколада, а также исключает свои собственных расходы на отливку шоколадных плиток и их упаковку.
Перейти в более экономичной стратегии распространения товаров, включая интеграцию «вперёд».
Попытаться компенсировать высокие издержки в данном звене, снижая их в других звеньях цепи.

Если причина высоких издержек кроется в деятельности самой компании (среднее звено цепи), то, чтобы восстановить паритет по издержкам, она может использовать любой из следующих девяти стратегических подходов:

Сократить внутренний бюджет компании и рационализировать операции.
Улучшить методы работы и технологический процесс (увеличить продуктивность работы, повысить коэффициент использования активов, повысить эффективность ключевых видов деятельности и другие способы улучшения управления издержками).
Попробовать совсем убрать из производственного процесса этапы с высокими издержками, улучшив системы цепочек ценностей (например, используя совершенно другие технологические подходы или, может быть, передавая цепочки ценностей дистрибьюторов и маркетинг непосредственно конечным потребителям).
Переместить высокозатратные виды деятельности в те географические районы, где они могут быть осуществлены дешевле.
Проанализировать, могут ли определённые операции быть осуществлены дешевле подрядчиками, чем самой компанией.
Инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии (автоматизация, робототехника, гибкие производственные системы, компьютерный контроль).
Заниматься совершенствованием этапов технологического процесса с самыми высокими издержками, если инвестиции в новое оборудование или предприятие уже сделаны.
Упростить дизайн товара и сделать его более экономичным для производства.
Попытаться компенсировать высокие издержки в этом звене цепи, снижая их в других звеньях.

Анализ цепочки ценностей, главные достоинства и конкурентное преимущество.

Эффективное управление цепочкой ценностей даёт возможность создать главные достоинства компании и превратить их в конкурентное преимущество. За редким исключением товары или услуги, которые предлагаются компанией, не являются базисом конкурентного преимущества – любая находчивая компания может легко скопировать эти товары или услуги или найти им замену. Основой конкурентного преимущества скорее являются навыки и способности компании по сравнению с конкурентами, а точнее пределы возможностей компании организовать более эффективное по сравнению с конкурентами функционирование всех элементов цепочки ценностей.

Основной формирования главных достоинств являются опыт компании, навыки и условия, сконцентрированные на одном или нескольких компонентах цепочки ценностей. Merck и Glaxo, две крупнейшие в мире фармацевтические компании, построили свои стратегические позиции на прекрасном выполнении нескольких основных видов деятельности (ставших их главными достоинствами): крупномасштабные исследования и разработки с целью стать первооткрывателями новых лекарств; опыт быстрого и тщательного проведения клинических испытаний и получения разрешения на производство от официальных органов; тщательно разработанный подход к патентованию; необычайно большие сбытовые возможности. Чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, от менеджеров требуется выполнить 4 действия:

Составить цепочку ценностей для фирмы.
Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями;
Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке;
Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами).

Урок анализа цепочки ценностей состоит в том, что укрепление конкурентоспособности компании всецело зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов.

Частично избежать указанных ограничений удалось М. Портеру предложившему воспользоваться для управленческого анализа «цепочкой ценностей» (рис.) М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рас., сматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части:

Конкурентоспособны ли цены и издержки фирмы? 📙 Реферат → 🆔 123555