Содержание

Введение ..……………………………………………………………………… ..3

1. Понятие конкуренции. Виды конкуренции……………………………...5
1. Виды конкуренции. ……………………………………………….. 5
2. Понятие конкурентных преимуществ. Пять сил

конкуренции по М. Портеру. …………………………………….. 8

3. Выявление преимуществ и недостатков

в деятельности конкурентов. …………………………………….. 12

2. Виды конкурентных стратегий и способы их реализации……………...13
1. Конкурентная стратегия предприятия.

Понятие, сущность и виды. ………………………………………. 13

2. Анализ  конкурентных стратегий. ………………………………... 16

Заключение ……..……………………………………………………………… ..19

Список использованной литературы ………………………………………….. 21

Приложение 1 …………………………………………………………………… 22

Приложение 2 …………………………………………………………………… 23

Приложение 3 …………………………………………………………………… 24

Приложение 4 …………………………………………………………………… 25 
 
 

Введение

         Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.

      Любая фирма, которая начинает свою деятельность или уже действующая, в начале нового проекта, обязана четко представить потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно выполнять расчеты эффективности использования ресурсов, имеющихся в наличии в процессе деятельности фирмы. В условиях рыночной экономики предпринимателям не стоит рассчитывать на стабильный доход и успех без четкого и эффективного планирования своей деятельности, постоянного сбора и аккумулирования информации как о состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так и о собственных возможностях и перспективах.

       Экономическая стратегия предприятия должна вырабатывать преимущественно экономические средства достижения стратегических целей предприятия, то есть средства, побуждающие всех участников производственного процесса - от исследователей рынка до обслуживающего персонала - заинтересованно  выполнять свои роли в обеспечении процветания предприятия.

             Стратегия - это детальный, всесторонний, комплексный план, который разрабатывается высшим руководством, а реализуется всеми уровнями  управления. Стратегия разрабатывается с точки зрения развития всего предприятия на основе исследований и фактических данных.

       Теория стратегического планирования  насчитывает достаточное число  стратегий, которые стали основой для вывода из кризиса или его предотвращения на отдельных предприятиях, в отраслях производства, в целых странах. Авторы этих стратегий являются всемирно известными теоретиками и практиками  в области стратегического планирования и управления.

     Наиболее  распространенные, выверенные практикой  стратегии развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными. В целом они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Понятие конкуренции. Виды конкуренции.

1. Виды  конкуренции.

     Конкуренция (от лат. соncurrencia-сталкиваться) – соперничество между производителями товаров и услуг за рынок сбыта, завоевание определенного сегмента рынка. Каждая фирма использует свою стратегию и тактику для достижения этих целей. Практически общепринято и среди экономистов и в обществе в целом, что если производители постоянно находятся под угрозой гибели из-за более высоких издержек, или слишком низкой выручки - то общество в целом выигрывает.Поскольку лишь те наказания устрашают, которые время от времени применяются, то конкуренция лишь тогда действенна, когда она разоряет и губит отстающих. А часто ли гибнут отстающие в конкурентной экономике?

     Гибнут  часто. Состав производителей любой  продукции обновляется довольно значительно, и это касается не только прогрессивных отраслей, вроде программистских фирм. Разоряются и банки, и страховые компании, хотя этому бизнесу сотни лет. Масштабы этого явления даже больше, чем видно на первый взгляд -многие разорившиеся фирмы, продававшие популярную продукцию (бывает и такое) продают и торговую марку другим, поэтому потребитель не замечает этого.

       Конкурентоспособность определяется совокупностью свойств  этой продукции, входящих в состав ее качества и важных для потребителя, определяющих затраты потребителя по приобретению, потреблению (эксплуатации) и утилизации продукции. Общая схема оценки конкурентоспособности представлена на рис.1. (Приложение 1).

    В зависимости от соотношения между  количеством производителей и количеством потребителей различают следующие виды конкурентных структур: 

1. Большое количество самостоятельных производителей некоторого однородного товара и масса обособленных потребителей данного товара. Структура  связей такова, что каждый потребитель, в принципе, может купить товар у любого производителя, сообразуясь с собственной оценкой полезности товара, его ценой и собственными возможностями приобретения данного товара. Каждый производитель может продать товар любому потребителю, сообразуясь только с собственной выгодой. Ни один из потребителей не приобретает какую-либо существенную долю общего спроса. Данная структура рынка называется полиполией и порождает, так называемую, совершенную конкуренцию.
2. Огромное число обособленных потребителей и малое количество производителей, каждый из которых может удовлетворить значительную долю общего спроса. Такая структура называется олигополией, и порождает, так называемую, несовершенную конкуренцию. Предельным случаем данной структуры, когда массе потребителей противостоит единственный  производитель, способный удовлетворить общий спрос  всех потребителей, является монополия. В случае, когда рынок представлен относительно большим числом производителей, предлагающих  гетерогенную (разнородную) продукцию, то говорят о монополистической конкуренции.
3. Единственный потребитель товара и множество самостоятельных производителей. При этом единый потребитель приобретает весь объем предложения товара, который поставляется всем множеством производителей. Данная структура порождает особый тип несовершенной конкуренции, называемый монопсонией (монополия спроса).
4. Структура взаимосвязей, где единому потребителю противопоставляется единственный производитель (двусторонняя монополия), вообще не является конкурентной, но также не является и рыночной.

      Конкуренцию можно условно разделить на добросовестную конкуренцию и недобросовестную конкуренцию.

• Добросовестная  конкуренция

      Основными методами являются:

• повышение качества продукции
• снижение цен («война цен»)
• реклама
• развитие до- и послепродажного обслуживания
• создание новых товаров и услуг с использованием достижений НТР и т.д.

      Одной из традиционных форм конкурентной борьбы, как уже было сказано, является манипулирование  ценами, т.н. «война цен», используемая, в основном, для выталкивания с рынка более слабых соперников или проникновения на уже освоенный рынок.

      Но  наряду с методами  добросовестной конкуренцией существуют и другие,  менее законные методы ведения конкурентной борьбы:

• Недобросовестная  конкуренция

      Основными методами являются:

• экономический (промышленный шпионаж)
• подделка продукции конкурентов
• подкуп и шантаж
• обман потребителей
• махинации с деловой отчетностью
• валютные махинации
• сокрытие дефектов и т.д.

      К этому можно также добавить и  научно-технический шпионаж, т.к. любая  научно-техническая разработка только тогда является источником прибыли, когда она находит применение в практике, т.е. когда научно-технические идеи воплощаются на производстве в виде конкретных товаров или новых технологий.

       Часто термины «промышленный»  и «экономический» шпионаж используют как синонимы. Но между ними существует определенная разница, т.к. в принципе промышленный шпионаж является частью экономического. 
 
 

2. Понятие конкурентных преимуществ. Пять сил конкуренции  по М. Портеру.

     Стратегическое  управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Это означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью, удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

     Чтобы создать и удержать конкурентные преимущества необходимо проанализировать отношения и взаимодействия трех субъектов рыночной среды: «наша  фирма», покупатели и конкуренты. Главным  в этом рыночном треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта – это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно возникают из сравнения продукта «нашей» фирмы с продуктом конкурента. Может быть так, что на рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее, продукт «нашей» фирмы не продается. Это означает, что у него нет достаточной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ.

      Конкурентное  преимущество – это те характеристики, которые создают для производящей и/или реализующей данный продукт организации определенное превосходство над ее конкурентами.

      Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому продукту-товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, т.е. к формам производства, сбыта, продаж и т.д., специфичным для организации и/или ее продукта.

      Такое превосходство является относительным, т.е. определяется сравнением с конкурентом.

      Конкурентное  преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация.

      Низкие  издержки отражают способность организации  разрабатывать, выпускать и продавать  сопоставимый продукт-товар с затратами  меньшими, чем у конкурентов.

      Классическими работами по анализу конкуренции  в бизнесе считаются работы профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера. Он утверждает, что суть конкуренции  в любой сфере экономики характеризуется  взаимодействием 5 основных сил, которые  представлены на рис. 2. (Приложение 2).

      Приведем  краткое описание этой схемы, данное самим М. Портером: «Значение каждой из пяти сил меняется от бизнеса  к бизнесу и в конечном счете  предопределяет его прибыльность. В  тех случаях, когда действия этих сил складываются благоприятно … многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно… очень немногим фирмам удается долго сохранять высокие прибыли.

      Пять  сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы. Которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли».

        Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам:

• проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающих подобные товары;
• угрозе со стороны товаров заменителей (субститутов);
• компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;
• воздействию продавцов (поставщиков);
• воздействию покупателей (клиентов).

1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

• Экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;
• Дифференциация товаров и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями;

     Для этого необходимо:

     -определить  факторы, формирующие представление  покупателя о продукте;

     -изучить  потребительские критерии, по которым  делается выбор при покупке  товара;

     -достаточно  четко представить не просто  то, кто является покупателем,  а то, кто принимает решение по вопросам покупки.

      Дифференциация  – это способность обеспечить покупателя уникальной и/или большей  ценностью в виде нового качества продукта, особых потребительских свойств  или послепродажного обслуживания.

• Потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций.
• Издержки переориентации, связанные с переобучением персонала, смены поставщиков, научными и проектными разработками нового продукта;
• Политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных субсидий для новичков.

   2. Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

 3. Внутриотраслевая конкуренция  и  ее интенсивность.

       Интенсивность конкуренции может  колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

 4. Сила воздействия  поставщиков.

      Фирма конкурирует, то есть  ведет экономическую борьбу, не  только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.

 5. Сила воздействия покупателя.

       Конкуренция со стороны покупателей  выражается:

• в давлении на цены в целях их снижения;
• в требованиях более высокого качества;
• в требованиях лучшего обслуживания;
• в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

      Любая потенциально эффективная стратегия и соответствующее стратегическое управление должны уделять достаточное внимание обоим типам конкурентного преимущества.

      Реальное  конкурентное преимущество достигается  благодаря тому, как данная организация  на практике осуществляет отдельные виды своей деятельности и всю их совокупность в целом.

      Вид конкретного преимущества и сферу, в которой оно достигается, объединяет понятие базовой конкретной стратегии (БКС), которую мы рассмотрим во второй главе. 
 
 
 
 
 

1.3. Выявление преимуществ и недостатков в   деятельности конкурентов. 

      Выявление слабых и сильных  сторон деятельности конкурентов  представляет собой конечный итог исследования конкуренции на рынке.

      Выявленные недостатки в деятельности  конкурентов используются для  разработки собственной маркетинговой стратегии, выявленные сильные стороны используются для их изучения и внедрения в собственной фирме имеющегося положительного опыта работы.

      Для выявления слабых и сильных  сторон предприятий-конкурентов  можно воспользоваться методикой анализа закрепления, которая учитывает представление потребителей о продукции компании и её конкурентов. Обычно эта методика используется для проведения анализа на рынках потребительских товаров. На основе анализа закрепления целесообразно проводить внутренний анализ, нацеленный на выявление несоответствия сложившихся представлений в компании о внешней действительности, с тем, чтобы заставить персонал внутри организации понять и принять необходимость изменений.

         В результате оценки сильных и слабых сторон каждого конкурента (их стратегий и целей) конкуренты ранжируются по «ключевым факторам успеха» (КФУ), под которыми подразумеваются наиболее существенные характеристики рынка, фирмы, конкурентов. Для этого необходимо уточнить список «ключевых факторов» (например, по методике закрепления). Позиции конкурентов и фирмы ранжируются по каждому из факторов и сводятся в  таблицу. (Приложение 3). 
 
 
 
 
 

2. Виды  стратегий и способы их реализации.

2.1 Базовая конкурентная  стратегия предприятия (БКС). Понятие, сущность. 

      В основе концепции конкурентной лежит  идея, что каждая из таких стратегий  базируется на определенном конкретном преимуществе. Для того, чтобы добиться его, организации необходимо выбрать  свою конкретную стратегию. Наглядно данный подход представлен на рис.4. (Приложение 4).

     Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения  предприятия на рынке и описывающая  схему обеспечения преимуществ  над конкурентами, является центральным  моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

        Конкурентная стратегия  организации определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линий поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кроме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии развития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи прежних товаров и услуг.

        В процессе стратегического планирования  общие или главные цели фирмы устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому производству варианты первоначальных показателей валовой и чистой прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения, тем самым создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели фирмы, ее место на региональном рынке, организационная структура управления, кадровая политика, производственная стратегия, выбор новой продукции, общая политика сбыта, финансовые результаты, политика поглощений или приобретений, объем инвестиций и т.д.

        В первую очередь сказанное  относится к неправильному представлению  о том, какой рынок является  наиболее перспективным с точки  зрения конкуренции. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки - это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.

        Необходимо также отметить, что  для многих небольших предприятий  смысл конкуренции сводится к  тому, чтобы быть похожими на  своих более крупных (мощных) конкурентов.  Это придает им уверенность  в себе. Но подражать другим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

       С другой стороны, стремление  быть первыми во всех сферах  конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

        Конкурентная стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции.

       К общему недостатку процесса  разработки стратегии конкуренции  можно отнести его слабую персональную  ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренции должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется, в конечном счете, за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

       При определении конкурентной  стратегии фирмы руководство  сталкивается с тремя основными  вопросами, связанными с положением  фирмы на рынке:

     -какой  бизнес прекратить;

     -какой  бизнес продолжить;

     -в  какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

     -что  организация делает и чего  не делает;

     -что  более важно и что менее  важно в осуществляемой организацией  деятельности. 

   2.2. Анализ конкурентных  стратегий. 

       В связи с тем, что потребности  человека очень разнообразны, не менее разнообразны и способы их удовлетворения. Это является и основной причиной разнообразия товаров, представленных на рынке, и фирм, эти товары на рынок поставляющих. Каждый производитель стремится произвести товар с наилучшими характеристиками, потому что именно такой товар будет наверняка куплен на рынке, а значит, производитель получит прибыль. Однако здесь действует принцип компенсации. Он состоит в том, что стремление добиться наилучших характеристик товара в одних отношениях заставляет в какой-то мере поступиться другими достоинствами. Причины этого носят отчасти объективный, а отчасти субъективный характер. Многие характеристики товара находятся в объективном противоречии (например, скоростные и топливосберегающие). С другой стороны, многое зависит и от потребителя, от того, что он субъективно ищет в данном товаре. Успех фирмы на рынке зависит, таким образом, зависит не только от ее готовности улучшать свою продукцию, но и от обоснованности выбора тех свойств, которые подлежат совершенствованию, а также (что не менее важно) от определения того, чем за это можно пожертвовать.

       Действие принципа компенсации,  однако, этим не ограничивается. Он распространяется глубже: не  только на товары, но и на  сами компании, которые их производят. Применительно к фирмам он состоит в том что, развивая в себе одни черты, фирма утрачивает другие, за увеличение эффективности в одной области расплачивается ее снижением в другой. Иными словами, приспособление маркетинговой стратегии фирмы к обслуживанию определенных рыночных сегментов, как правило, происходит ценой утраты других сегментов рынка или сокращения возможности добиваться успеха на них.

      Прямым следствием принципа компенсации  является множественность путей  достижения успеха в конкурентной  борьбе, т. е. множественность маркетинговых конкурентных стратегий фирм. Маркетинговая конкурентная стратегия, как уже отмечалось, определяется исходя из: