Содержание

      Введение

      Наверное, каждый из студентов экономического ВУЗа хотя бы раз, за  время обучения,  выступал в роли консультанта. Возможно, просителями были родители, друзья, а может быть, речь шла о собственном бизнесе. Так или иначе, в условиях переходной экономики (хотя, и слегка затянувшейся) спрос на специалистов различных  областей бизнеса, сопряженных с реализацией экономических программ существует и, несмотря на кризисную ситуацию, продолжает расти.

      Причин  этому несколько. Вот лишь некоторые  из них.

      Во-первых,  в силу исторических особенностей - в России до начала 90-^ых годов практически отсутствовали специалисты в области маркетинга, менеджмента, финансов (имеется в виду корпоративный срез, а не государственный) и т.д.

      Во-вторых, отсутствие сложившихся и устоявшихся  традиций ведения бизнеса - то, чем  так гордятся развитые страны, является естественным тормозом, в особенности  в долгосрочном  периоде. Некоторая  степень стихийности до сих пор  присутствует в деятельности как развитых в экономическом плане организаций, так и начинающих фирм. Если на западе реализация любого проекта имеет в достаточной степени жесткий проверенный алгоритм, то в России, чаще всего, действуют “своим умом”, полагаясь на собственный опыт и интуицию, которые, к слову сказать, не всегда оказываются достаточными, чтобы заменить научно обоснованные и апробированные методы ведения дела.

      В-третьих, “легкие деньги”, полученные без  каких-либо особых затруднений в  первые годы переходного периода, “доказывают”, что можно обойтись и без каких-либо специфических знаний и навыков. Руководители  
предприятий, капитал которых как раз и состоялся благодаря этим «лд», не учитывают, что время быстрых заработков постепенно уходит, рынок насыщается, возникает конкуренция. В данных организациях решение об изменении привычных методов ведения бизнеса представляет собой длительный процесс, а реорганизация происходит очень трудно, натыкаясь на сопротивление не только коллектива фирмы, что вообще-то явление обычное, но и администрации.

      Но  не только эти причины, при всей их весомости, сдерживают развитие нормальных экономических (мировая практика) отношений  как на внутрифирменном уровне, так  и во внешних связях. 

      Спектр  проблем, связанных с внедрение  консалтинга на российский рынок, настолько велик, что только их перечисление может занять значительную часть работы, начиная от полного незнания и непонимания основных экономических и управленческих теорий, до сознательного сопротивления каким-либо реформам.

      Такое положение вещей в российском бизнесе говорит об отсутствии элементарной экономической культуры, принципами которой руководствуются в своей  деятельности  большинство бизнесменов  развитых стран.

      Другое  дело, что эта ситуация как раз  и является катализатором для развития консалтинга в России.

      Хаотичность и неразбериха условий, в которых  существует отечественный бизнес, требует  особых подходов к решению накопившихся вопросов. И здесь основная ставка делается на поиск  инструмента, с помощью которого можно было бы эффективно внедрять на российском рынке общепризнанные технологии ведения бизнеса. В этом случае, консалтинг, как сумма знаний о практическом ведении бизнеса, подходит как нельзя лучше. Дело остается за малым — разъяснить и наглядно доказать предпринимателям и управляющим фирм — пользу от использования научно обоснованных методов, что совсем непросто, учитывая тот факт, что российские руководители, как показывает опыт, ожидают немедленной отдачи от производимых действий, несмотря на то, что положительный и стабильный результат от каких-либо изменений может быть достигнут только лишь в долгосрочной перспективе.

        И все же консалтинг в России  существует и, как это не  парадоксально звучит, консультационные  услуги пользуются определенным  спросом. 

      Среди тех, кто использует в своей деятельности консультации специалистов, первое место  принадлежит представительствам иностранных  компаний. Такая ситуация во многом объяснима желанием последних максимально  эффективно адаптировать свои приемы и методы ведения дела к российским условиям. Учитывая тот факт, что для «иностранцев» подобная практика является нормой, можно предположить что конфликтов,  равно как и сопротивления преобразованиям, здесь гораздо меньше, чем, например, на российских предприятиях.

      Кстати среди клиентов отечественных и зарубежных консалтинговых агентств присутствуют и российские предприятия. В частности, это касается организаций, занятых области новых технологий (NT), а также фирм, уже добившихся определенных результатов, имеющих деньги и желающих двигаться вперед, ориентированных на долгосрочное существование.

      Кроме того, определенное развитие в России получила и научная база. Об этом свидетельствуют многочисленные публикации в прессе и в глобальной сети InterNet, посвященные консалтингу, а также семинары, проводимые различными организациями, как научного, некоммерческого характера, так и коммерческими.

      Сегодня, как впрочем, и всегда, научные  изыскания российских исследователей не отстают от западных работ. Так, например,  широкое обсуждение в настоящее время получила очень популярная на западе тема процесса реинжениринга.

      Однако  стоит заметить, что научные публикации не решают главного вопроса на сегодняшний  день — как «привить» консалтинг большему количеству российских фирм? Как сделать его максимально доступным и желаемым каждой фирмы? Каким образом могут быть применены методы консалтинга в России? На какой стадии развития находится российский консалтинг? Какова его сегодняшняя ситуация? Наконец, каковы перспективы развития рынка консалтинговых услуг в России?

      Все эти вопросы достаточно важны, чтобы  просто оставить их без внимания. Мне  кажется уместным, посвятить их анализу  данную работу.

      Консалтинг  в России

      В самом начале мне бы хотелось прояснить  некоторые моменты — консалтинг «по-русски» имеет свои особенности и, подчас, довольно существенные отличия от консалтинга западной модели Проблемы, с которыми сталкиваются консультанты в России (именно консультанты — проблемы предприятий почти идентичны проблемам западных фирм) также имеют некоторые отличия, что вполне объяснимо отличиями политической и экономической моделей от аналогичных моделей западного образца.

      Рассматривая  особенности рынка консалтинг-услуг, мне бы хотелось внести  определенный порядок его описания, который, на мой взгляд, позволяет «нарисовать» достаточно четкую картину и наиболее полно прояснить ситуацию на рынке, сложившуюся  к декабрю 1998 г.

      География консалтинга в  России

      Центрами  российского консалтинга являются, конечно, Москва и С.-Петербург. Москва по населению сродни некрупной европейской стране. Кроме того, это скопление капитала, предприятий, а, следовательно, проблем. Большое количество консалтинговых фирм обеспечивает постоянную конкуренцию и поэтому, на уровне ликбеза здесь работать трудно. Запросы руководителей предприятий на порядок выше, равно как и уровень задач и предлагаемых решений. Здесь быстрее приживаются новинки западного образца, а работа по внедрению и раскрутки каких-либо  проектов происходит в несколько раз интенсивней, нежели на периферии. Заказы на консультационные услуги носят глобальный характер, руководители, учитывая более высокую интенсификацию бизнеса, согласны платить больше и чаще обращаются за помощью к профессионалам. Если они не совсем понимают ДЛЯ ЧЕГО им необходим консультант, они наверняка слышали хоть что-то о консалтинге и знают что их конкуренты (партнеры, просто знакомые) применяют его услуги в своем бизнесе.

      Со  стороны московских и питерских  консалтинговых фирм  существует постоянный интерес, направленный на поиск потенциальных клиентов в регионах.

      В основном речь идет о крупных заказчиках, например,  заводы-гиганты, предприятия  ТЭК, государственные организации, имеющие свои представительства  в городах.

      Просматривая  карту деловой активности в области  консалтинга по стране в целом, можно сделать вывод что практически в любом регионе, имеющем промышленные предприятия, существуют свои (либо представительства московских) центры консультационных услуг. Кроме этого, существует еще одна тенденция, чем крупнее город, чем больше его деловой потенциал — тем более широко представлены в нем консалтинг-услуги. Объяснение этому одно  — постоянный спрос со стороны региональных предприятий.

      Географически наиболее активный спрос был зафиксирован в следующих регионах¹:

• Восточная Сибирь;
• Урал;
• Самарский регион;
• Нижегородский регион.

      Города, где наблюдается рост спроса:

• Волгоград;
• Нижний Новгород;
• Самара;
• Норильск;
• Воскресенск.
• Красноярск;
• Новосибирск;
• Тольятти;
• С.-Перербург.

     Необходимо  отметить, что большинство московских фирм не имеет своих представительств на периферии. Поиск потенциального клиента в этом случае строится немного по другому. Посредники между заказчиками и исполнителями находятся из людей, близких по своему роду занятий, к консалтингу – реже специалистов других бизнес-областей – маркетинг, финансы, управление и т.д.

     Уровень разрешаемых задач в этом случае примерно равняется московскому. Хотя вносимые изменения требуют более  длительных сроков на абсорбацию.

     Что же касается среднего и малого бизнеса  — здесь количество нерешенных вопросов постоянно растет. Средний, а в особенности малый бизнес, остаются пока в стороне от решения существующих проблем путем привлечения специалистов со стороны.

     Неоднородность  распространения консалтинговых услуг  — во многом продукт переходной экономики, не имеющей, на сегодняшний день, обозримого окончания. Однако география консалтинга в России говорит о существовании спроса на данный вид услуг и позволяет строить оптимистические прогнозы.

      Иностранные представители консалтинговых фирм в России

     Зарубежные консалтинговые фирмы представлены в России компаниями так называемой «большой шестерки». Необходимо осознавать, что данные компании пришли на российский рынок одними из первых, что во многом объясняет их передовые позиции в настоящий момент, а также весомый «кредит доверия» со стороны российских предприятий.

     Конечно, не только своевременный приход является причиной постоянного повышенного  спроса  на услуги иностранцев. Западные консультанты - специалисты высочайшей квалификации, но они привыкли работать в определенной среде, решать характерные для нее проблемы. Исторически первым пришел на наш рынок «Эрнст и Янг», но он продолжает ориентироваться на финансовый консалтинг, «Прайс Ватерхауз» ведет себя более агрессивно, он открыл ряд филиалов, в том числе в Тольятти, постоянно увеличивает штат (в частности, привлекая западных высокоуровневых консультантов). Говорить о том, что кто-то из «большой шестерки» чувствует себя неуютно на каком-то рынке, несерьезно - у них слишком крепкий тыл. А само присутствие их всех здесь, на российском рынке - залог того, что он перспективен. Но в целом российская среда другая, далеко не дружественная западным консультантам. У которых, впрочем, всегда есть путь к отступлению. Практика показывает, что, если они здесь успешны, они закрепляются, открывают офис и развивают бизнес, не получилось - откатываются на Запад и будут работать там.

     Крупные фирмы, занимаются, конечно, всем, но существует и целевая специализация. Имея мировой  опыт, крупные фирмы работают и  по государственным, бюджетным программам и с частными клиентами. Разница здесь принципиальна. Если деньги государственные — клиент отделен от источника денег. Во втором случае это одна и та же компания. Не свои деньги тратить проще и считают их как-то по-другому. С другой стороны, для того же американского государства, направляющего средства в такую странную страну, как Россия, какой-то гарантией, что они просто не будут растрачены, является имя, имидж крупных компаний. Программы технической помощи Запада обычно содержат ряд условий и требований по опыту сотрудников, размеру фирм, обороту и т.д., что  становиться «головной болью» местных, отечественных компаний.

     Интересно проанализировать взаимоотношения  фирм «большой шестерки» с российскими  фирмами.  Зачастую им предлагается то же самое (что и со стороны российской консалтинговой фирмы), но за другие деньги.

     С точки зрения реинжиниринга русской  жизни русские компании  имеют  колоссальное преимущество перед западными  фирмами, но они пытаются «взять числом», в их московских представительствах уже работает по несколько сотен человек. Хотя, серьезно говорить о конкуренции между западными и российскими консалтинговыми фирмами все равно, что сравнивать боксера-тяжеловеса с бегуном-марафонцем. Все зависит от того, насколько близки они по своим умениям и в каком виде спорта собираются соревноваться. Впрочем, антагонизма пока не наблюдается. Западные фирмы уже "въезжают" в российскую специфику, их специалисты адаптируются на конкретных проектах, иногда "на один танец" привлекаются и российские фирмы-партнеры.

     Говоря  об отношении самих клиентов к  западным консалтинговым фирмам, нельзя не вспомнить два наиболее распространенных среди руководителей предприятий  мифа об иностранных консультантах:

• Они [зарубежные консалтинговые фирмы] не стараются, а точнее не могут,  разобраться в нашей российской действительности, и навязывают свои типовые решения, исходя из опыта деятельности на других рынках, что не приносит достаточного эффекта;
• Нанимая западную консалтинговую фирму, российское предприятие получает 100% гарантию успеха.

     Эти высказывания являются взаимоисключающими, что, на мой взгляд, вполне допустимо. Корни таких фраз следует искать в чьем-то позитивном (либо негативном) опыте сотрудничества с западными  фирмами. Из это можно сделать  следующие выводы:

• Западная консалтинговая фирма — это не панацея от всех бед;
• Накладки, ошибки, просчеты имеют место в работе любого консультанта, независимо от страны «рождения»;
• Безусловно, одни фирмы хуже другие лучше разбираются в российских традициях и условиях ведения бизнеса;
• Возможно, что суммы гонорара за выполненную работу не всегда соответствуют объему.

     Выбирая себе консультанта необходимо хотя бы примерно представлять какой объем  и виды работ придется ему выполнять. Система «чем дешевле – тем  лучше» здесь вряд ли уместна и многое, при выборе будущего специалиста, зависит от управляющего. Привлечение зарубежных консалтинговых фирм не всегда оправдано – возможно что с подобной работой справится и русская фирма. Единственное, что можно посоветовать российскому менеджеру это принятие во внимание большего количества факторов. Не стоит забывать что это и есть его основное занятие.

      Предложение услуг  со стороны  консалтинговых фирм

      Данный  раздел отвечает на вопрос что же именно предлагают своим клиентам российские консалтинговые агентства? Этот же вопрос может быть сформулирован по-другому: на что именно существует спрос у российских предприятий?

      По  распространенному мнению специалистов в области консалтинга среднестатистическая консультационная фирма должна быть готова осуществить следующие виды услуг:

1. Исследование  рынка (в том числе изучение  потребительской базы, конкурентов  и потенциальных партнеров).

2. Построение  на основе проведенного исследования  вариантов стратегического развития  и сравнение их по разным параметрам.

3. Обсчет  необходимых размеров инвестиций, поиск инвесторов, подготовка инвестиционных  соглашений.

4. Тактические  проблемы претворения в жизнь  нами же разработанных стратегий.

5. Консалтинг, связанный с разработкой корпоративных  информационных систем. Обследование, разработка системного проекта, разработка эскизно-технического проекта, рабочего проекта - вплоть до создания системы "под ключ".

6.  Реинжиниринг  бизнес-процессов. 

7. Проекты,  связанные, прежде всего, с  пересмотром технологии, выработкой механизма управления прибылью - различными аспектами реинжиниринга.

8. Сравнение   технических возможностей разных  продуктов или их сочетаний. 9. Проведения  экспертизы проектов, предлагаемых клиенту третьими  фирмами. 

10 Юридический  и финансовый консалтинг, аудит, в методологическом плане - помощь организациям в налаживании бухгалтерского учета и т.д.

      Таков далеко не полный спектр. Необходимо отметить, что пакет предлагаемых услуг  может  различаться от фирмы к  фирме. Это кажется мне логичным — пусть лучше будет больше «узких» специалистов, чем один, но «умеющий» все. Не стоит также забывать и о конкуренции между фирмами. Хотя предвижу и обратное утверждение — возможно кому-то покажется выгодным иметь дело с одной консалтинговой фирмой, чем нанимать десять других. И все же выгода от такой ситуации — сиюминутна и может привести к серьезным ошибкам. Учитывая рассматриваемую область, хочется еще раз напомнить, что нередко возникает необходимость проверки предлагаемого проекта путем привлечения независимой третьей стороны. В этом случае — чем шире будет рынок – тем лучше.   
 

      портрет клиента

      Создание  объективного портрета клиента консалтинговой фирмы — мечта любого управляющего. Оно и понятно, это во многом облегчило  бы его поиски. Однако неоднородность российских деловых кругов не оставляет никакой надежды. Клиент, по мнению менеджеров консалтинговых фирм всегда разный. Одинаковыми могут быть проблемы, и то не всегда.

      Несмотря  на это некоторые общие признаки «типичного» клиента привести все же можно.

      Отвечая на данный вопрос, консультанты делят  все фирмы на государственные  и негосударственные (по капиталу, которым  распоряжается фирма), а также  на крупные, средние и мелкие. Такое  деление важно, особенно когда речь идет о выделении денег на реализацию проекта. Есть предприятия с огромным оборотом, которые в стратегическом плане ведут себя как маленькие фирмы. Бывает и наоборот. Легче всего предприятия тратят зарубежные гранты. На втором месте - государственные структуры, которым перед концом года нужно срочно истратить бюджетные деньги. Тяжелее всего люди расстаются со своими финансами.

      Пример  государственной структуры - компания "Росуголь": сложные задачи, связанные  со сбором и анализом статистической отчетности из регионов. Пример негосударственной фирмы - транспортно-клиринговая палата авиапредприятий. Торговая компания "Альфа-Эко" занимается переработкой нефтепродуктов. Кроме этого, клиентами могут быть крупные западные компании, выходящие на российский рынок или расширяющие свое присутствие на нем. Их, как правило, интересует изучение рынка, инфраструктуры, куда вложить инвестиции, где разместить офисы, что здесь делают конкуренты. Подобные вопросы начинают интересовать и российские компании, вторгающиеся на другие, еще не освоенные рынки сбыта. Речь идет о телекоммуникационных, компьютерных фирмах, имеющих средства и продвинутое рыночное сознание. Они уже понимают, что для мощных рывков лучше не делать все самим на базе "домотканого производства", а привлекать специалистов со стороны.

      Очень интересны замечания, объясняющие  мотивации, которые движут клиентами  при их обращении за профессиональной помощью. Как правило, клиент стремится  познакомиться с передовыми технологиями, но не имеет достаточно средств для  этого. В 8 случаях из 10 им движет познавательный интерес, а интересы фирмы - вопрос номер два. В 7 случаях из 10, выслушав все умные слова, он стремится купить там, где дешевле, а тот, кто остается, остается надолго.

      Мне понравилось сравнение российского  клиента с двухлетним  ребенком, высказанное директором консалтингового агентства ФОРС А. Лашмановым, которое я привожу дословно:.[..Вообще, работа с клиентом похожа на одевание (с криками и воплями) двухлетнего ребенка на прогулку. Ребенок хочет гулять, но процесс его одевания - всеобщая потасовка. Зато, если все же удается выйти на улицу,].

      На  редкость удачное сравнение о  многом говорит. Судите сами. И возраст, и капризы (директора предприятий  зачастую сами не очень понимают, о  чем идет речь), а чего стоит их уговорить решится на какие-либо проекты… Зато, если все удалось — «все довольны и уходить с улицы уже не хочется».

      Делая некоторые дополнительные штрих  к портрету среднестатистического  клиента, хотелось бы обратиться непосредственно  к портрету тех людей, кто принимает  ответственные решения о проведении каких-либо работ — директорам предприятий.  Их принято делить на тех, кто «понимает» что именно необходимо сделать и почему это столько стоит и, тех, кто этого понять не может. Со вторыми, конечно, труднее тут все зависит от профессионализма консультанта (вообще, профессионал должен уметь работать с любым руководителем). Кстати, не исключена ситуация, когда  ответственные решения принимаются не директором организации, а непосредственно теми работниками, которые, так или иначе, связанны с проводимыми изменениями. Стоит заметить, что последняя ситуация довольно редкий случай. Здесь многое зависит от степени делегирования полномочий.

           Существует также понятие  идеального клиента. «Идеальный клиент - это пара, в которой один - исполнитель, другой - лицо, принимающее решения, которому нужны аналитики».

           Суммируя приводимые факты,  необходимо отметить, что сами агентства  ориентируются на энергичных, умных, впередсмотрящих людей, которые  понимают, что нельзя, а что можно  и нужно «редактировать».

      Особенности работы

      В момент становления рынка (именно в  таком состоянии, на мой взгляд, находится  российский рынок консультационных услуг) возникает большое количество вопросов, связанных, в первую очередь, с компетенцией непосредственных его  участников – профессиональных консультантов. Оценить их уровень подготовки довольно сложно, однако это сделать стоит и здесь, как мне кажется, необходимо руководствоваться, возможно, другими, напрямую не связанными с их работой позициями.

      Таковыми  могут выступать:

• Эффект «обманутых ожиданий» клиента;
• Сохранение конфидициальность информации о клиенте.

      В основном речь идет о моральных принципах  и устоях, принятых в большинстве  консалтинговых фирм. Отсутствие или  же нежелание говорить на данные темы сигнализирует о недостаточном профессионализме работников консалтингового агентства.

      Немного о том что именно подразумевается  под этими понятиями.

      Эффект  «обманутых ожиданий» дает возможность  проследить связь между тем что  обещается в начале работы и что  именно получает клиент в момент ее завершения. Кроме того, по данному признаку можно отследить насколько полученный результат соответствует первоначальным запросам. Трудность заключается в том, что клиент, чаще всего, не совсем представляет что ему действительно нужно и без чего он может запросто обойтись.  Разность в восприятии и подходах к выработке решений одной и той же проблемы со стороны клиента и консультанта вполне допустима и логична (иначе, зачем этот консультант вообще нужен). Однако эта же ситуация дает консультанту возможность провести «нулевую операцию» — «разрезать» и «зашить», за что получить свой гонорар и преспокойно удалиться. Говоря другими словами, клиент во многом (если не во всем) полагается на консультанта и здесь ничего нельзя поделать, как только уповать на его, консультанта, компетентность и строгие этические принципы. А этого, часто, бывает недостаточно.

      Интерес представляет и другая проблема. Конфидициальность. Особенно ярко этот вопрос проявляется  в России, учитывая нашу патологическую тягу к сокрытию любой информации, представляющей хоть какую-то ценность для нашего бизнеса. Здесь также присутствуют свои особенности. Я бы выделил две из них. Во-первых, это работа с информацией клиента по ходу реализации бизнес-проектов. Во-вторых, неразглашение информации после окончание работы. Необходимо учитывать и тот факт, что приглашая специалистов для анализа хозяйственной деятельности предприятия, руководство организации может вообще отказать в предоставлении каких-либо данных. Например,  так очень часто поступают в  банках.

      В любом случае, будет не безынтересно проанализировать мнение самих консультантов  по данным вопросам. 

Эффект «обманутых ожиданий»²

1. «Эффект "обманутых  ожиданий" мы чаще всего успешно  преодолеваем, так как искусство  консультанта и состоит в том, чтобы установить правильный баланс между ожиданиями и возможностями, как для заказчика, так и для самого себя. Нахождение общих точек зрения влечет взаимное доверие, без которого невозможно работать».
2. «С эффектом "обманутых ожиданий" клиента мы не знакомы. Это результат большого труда на этапе подготовки технических заданий и договоров, но мы никогда не оставляем неконкретных пунктов, допускающих двоякое толкование, все переводим в конкретную плоскость. Наш принцип: на любой стадии исследования или разработки все должны четко понимать, какой результат нужно получить.»
3. «Что касается эффекта "обманутых ожиданий" - все клиенты, по сути, обмануты. Даже клиенты, ушедшие довольными. Потому что они не понимают, что постановка информационных потоков внутри структуры - самостоятельная, важная и дорогая задача. У многих банков хорошие пакеты работать не будут, ибо у них не налажен "подвоз данных". А если не подвозят боеприпасы на передовую, то стрелять нечем. И эта проблема глобальная, потому что она неосознаваемая.»
4. «Эффект "обманутых ожиданий клиента" нам знаком, боремся с ним, порой не жалея собственного здоровья. Мы - одна из немногих фирм, работающих по принципу безусловной гарантии: если клиент недоволен, мы либо возвращаем деньги, либо работаем до тех пор, пока он не будет доволен.»
5. «Эффект "обманутых ожиданий" - самый большой подводный камень. В реинжиниринге трудно выстроить зрительный ряд. Что предъявляет консультационная фирма в итоге - реорганизованную компанию, новые бизнес-процессы? Как определить степень их адекватности? Здесь очень много сложностей. Поэтому первый принцип - максимально детализировать все, что возможно. Квалификация консультанта позволяет понять, чего заказчик хочет, быстрее, чем тот сам это осознает, и работать чуть-чуть с опережением. Заказчик не застанет хорошего консультанта врасплох, поэтому у такого консультанта эффект "обманутых ожиданий" невозможен по определению.»
6. «Обманутые ожидания - это результат плохой организации работ. Не более того.»
7. «Обманутые ожидания на рынке - это грустно. Наблюдается дискредитация консалтинга. Появилось много "консультирующих" фирм и частных лиц, не всегда четко отдающих себе отчет, что же они делают. Использовать результаты такого "консалтинга" невозможно, и очень трудно потом разговаривать с клиентами, получившими негативный опыт и воспринимающими "консалтинг" как бранное слово.»
8. «Успех консалтингового проекта связан с уровнем зрелости самой организации-заказчика и ее руководства. Например, если руководитель Центрального телеграфа, по профессии компьютерщик, почитающий Дж. Мартина, передал нам свои личные объемные материалы по перестройке структуры возглавляемого им предприятия, то сразу ясно, что с этим человеком можно разговаривать на одном языке, ему не нужно объяснять, что такое консалтинг и что такое информационное моделирование.»