Концепції процесу передавання повноважень

Міністерство освіти і  науки, молоді та спорту України

Дніпродзержинський державний  технічний університет

Факультет менеджменту, економіки, соціології та філології

Кафедра менеджменту організацій  та адміністрування

 

 

 

 

                                Реферат

По курсу: «Основи менеджменту»

На тему: «Концепції процесу  передавання повноважень»

 

 

 

 

 

                                                                                            Виконала студентка 

                                                                                            групи МЕО-10-1д

                                                                                            Пометун А. М.

                                                                                            Перевірив викладач

                                                                                            Зєніна-Біліченко А. С.

 

 

                              м. Дніпродзержинськ

                                          2012

План

Вступ

1. Лінійні та апаратні (штабні) повноваження.
2. Організація розподілу повноважень.
3. Концепції процесу передавання повноважень.

Висновок

Список використаної літератури

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вступ

Організація (як функція управління) - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення поставлених цілей. Існує два основні аспекти організаційного процесу: поділ організації на підрозділи (відповідно цілям і стратегіям); співвідношення повноважень, які зв'язують вище керівництво з нижчими рівнями. Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює співвідношення повноважень, являється делегування. Делегування тісно пов'язане з такими категоріями, як повноваження і відповідальність.

Делегування означає передачу завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Якщо завдання не делеговане іншому робітнику, керівник буде змушений виконувати його сам. Таким чином, делегування  – це акт, який перетворює людину на керівника.

Відповідальність - це обов'язок виконувати поставлені завдання і відповідати  за їх задовільне виконання. Тобто спочатку необхідно визначити відповідальних осіб, а потім делегувати їм свої повноваження. Кожний з працівників, укладаючи контракт з організацією, бере на себе визначені обов'язки. 
Однак відповідальність не може бути делегована разом з повноваженнями.

Повноваження являють  собою обмежене право використовувати  ресурси організації для виконання  делегованих завдань. Тобто особа  в організації приймає відповідальність за задовільне виконання завдання, а організація надає цій особі  необхідні ресурси. При цьому  керівництво делегує разом із завданнями повноваження.

Причому повноваження делегуються  конкретній посаді, а не індивіду, який посідає її в даний момент.

 

 

1. Лінійні та апаратні (штабні) повноваження.

Межі повноважень визначаються політикою, правилами, процедурами, посадовими інструкціями, положеннями та іншими нормативами. Особи, які виходять за ці межі - перевищують свої повноваження.  
Розглянемо різницю між повноваженнями і владою. Ці категорії часто плутають. Повноваження – це делеговане право, властиве даній посаді використовувати ресурси організації. Влада – це реальна здатність діяти або впливати на ситуацію. Можна мати владу, але при цьому не мати повноважень, і навпаки.

Лінійні – це такі повноваження, які передаються безпосередньо  від начальника до підлеглого і далі вниз по ієрархічних сходинках. Саме лінійні повноваження надають керівнику  законну владу для спрямування  своїх підлеглих на досягнення поставлених  цілей.

Делегування лінійних повноважень  створює ієрархію рівнів управління і, як наслідок, утворюється ланцюг команд, або скалярний процес.

Розглядаючи штабні повноваження, зазначимо, що взагалі виділяють  три типи штабів: консультативний  апарат; обслуговуючий апарат; особистий  апарат. 
Консультативний апарат. Він може діяти в організації на постійній основі або тимчасово, коли запрошуються спеціалісти в якійсь галузі для консультації керівництва, менеджерів, лінійних керівників.

Обслуговуючий апарат, тобто  організація, має апарат, який надає  певні послуги.

Особистий апарат – це різновид обслуговуючого апарату, коли керівник наймає секретаря або помічника. Обов'язки особистого апарату полягають у тому, щоб виконувати розпорядження керівника.

Штабні повноваження можуть бути дуже обмежені (фактично чисто  консультативними), або такими загальними, що майже зникає різниця між ними і лінійними обов'язками.

Розглянемо класифікацію основних видів штабних повноважень  і дамо рекомендації по їх застосуванню.

Рекомендаційні  повноваження. Коли апаратні повноваження зводяться до рекомендаційних, вважається, що лінійне керівництво буде звертатися за консультаціями до консультативного апарату тільки тоді, коли будуть потрібні його знання. У цьому випадку консультативний апарат дає рекомендації і поради. 
Обов'язкове погодження. Оскільки штабний апарат може мати труднощі у спілкуванні з лінійним керівництвом (доводячи свою значимість), фірма інколи розширює повноваження штабного апарату до обов'язкових погоджень з ним яких-небудь рішень. Тобто якщо погодження обов'язкові (обумовлені статутом), лінійне керівництво зобов'язане обговорити відповідні ситуації зі штабним апаратом перед тим, як здійснити дії. При цьому воно може діяти на свій розсуд. 
Паралельні повноваження. Вище керівництво може розширити обсяг повноважень штабного апарату, надаючи йому право відхиляти рішення лінійного керівництва. Тобто метою паралельних повноважень є встановлення системи контролю для урівноваження влади і запобігання грубим помилкам у керівництві. 
Функціональні повноваження. Апарат, який володіє функціональними повноваженнями може як запропонувати, так і заборонити якісь дії в області своєї функціональної компетенції.

Лінійні повноваження усередині апарату. Сам штабний апарат усередині себе також має звичайну лінійну структуру і звичайний ланцюг команд. 

2. Організація розподілу повноважень.

Щоб організація могла  досягти своїх цілей і розвиватися, керівництво не може розподіляти  повноваження автоматично. Воно має  виконувати цей процес ефективно, чітко  розділяючи штабні та лінійні повноваження. Традиційно до лінійної діяльності відносяться  виробнича, збутова, фінансова. Штабна діяльність звичайно представлена консультаційними і обслуговуючими функціями. 
Лінійна діяльність – це діяльність, яка безпосередньо пов'язана зі створенням, фінансуванням і збутом товарів або послуг, які виробляються організацією. Апарат при цьому допомагає виконувати основні функції.

Делегування лінійних повноважень  і ланцюг команд, який виникає в  результаті цього, відіграють ключову  роль у процесі координації діяльності організацій. Делегування дає можливість працівникам здійснювати погоджувальні операції, тому що кожен з них має конкретні повноваження, які дозволяють своєчасно скоординувати управлінський процес. Зв'язок між координацією і лінійними повноваженнями реалізується через два поняття: єдиноначальність і норму керованості.

 Принцип єдиноначальності полягає у тому, щоб підлеглий відповідав тільки перед одним начальником і одержував накази також тільки від одного начальника. Він передбачає існування чіткого ланцюга команд. Єдиноначальність забезпечує при делегуванні повноважень чіткий розподіл обов'язків і призначення відповідальних осіб при виконанні цільових програм.

Норма керованості являє  собою кількість працівників, які  безпосередньо підлеглі одному керівнику. Така визначена межа пов'язана з можливостями людини ефективно управляти іншими людьми. Норма керованості може встановлюватися шляхом делегування лінійних повноважень на основі наявних нормативів і конкретних умов. На думку більшості спеціалістів в області управління і менеджменту, для керівника організації норма керованості повинна знаходитись у межах 7 чоловік підлеглих.

Принцип відповідності. Щоб делегування було діяльним, необхідно дотримуватись принципу відповідності, згідно з яким обсяг повноважень має відповідати прийнятій виконавцем відповідальності. Тобто керівництво повинно делегувати повноваження працівнику, достатні для виконання всіх завдань, відносно яких він прийняв на себе відповідальність.

 

3. Концепції процесу передавання повноважень.

Американський менеджмент виокремлює дві концепції процесу передавання повноважень. 
1. Класична концепція. Згідно з нею повноваження передаються від вищого до нижчого рівня (рис. 1.) (наприклад, головний технолог отримує повноваження від головного інженера).

Рис.1. Модель класичної  концепції передавання повноважень 
 
 
2. Концепція обмежених повноважень. За цією концепцією підлеглий має право відхиляти вимоги керівника (рис.2).

Рис. 2. Модель концепції  обмежених повноважень

Повноваження визначаються політикою, процедурами, правилами тощо і розширюються з підвищенням рівня управління. Вони залежать також від традицій, моралі, культури, звичаїв, обрядів, особливостей структури організації тощо. Однак повноваження не є тотожними з владою, оскільки вони — це право, яке делегується, а влада — це можливість впливати, реальна здатність діяти і змінювати ситуацію.

За характером делегування  розрізняють лінійні і функціональні  повноваження.  Лінійні повноваження передають безпосередньо від вищої посадової особи до підлеглого і далі до інших підлеглих. Вони передбачають узаконену владу. Керівник у межах лінійних повноважень може розв'язувати проблеми без погодження з вищими керівниками, керуючись при цьому наказами, розпорядженнями, настановами, законами, звичаями тощо. Делегування лінійних повноважень формує ієрархію рівнів управління підприємством, процес створення якої називається скалярним. Завершена ієрархія є скалярним ланцюгом, тобто ланцюгом команд. Прикладом може бути ієрархія звань військових, ступенів і звань науковців, рангів (категорій) державних службовців тощо.

 

 

             Рис.3. Схематичне зображення скалярного ланцюга

 

Графічна модель, подана на рис.3., показує процес делегування лінійних повноважень. Наприклад, повноваження можуть передаватися від рівня А до рівня Д шляхами А — Б₂ — Вз — Гз — Д₂, А — Бз — В₄—Г₆ — Д₉ та ін. 

Ефективність лінійних повноважень  залежить від: 
— єдиновладдя (керівник отримує свої повноваження тільки від одного вищого керівника); 
— регламентування кількості працівників, безпосередньо підпорядкованих даному керівникові (установлення норми управління);

-   вибору ефективного стилю керівництва. 

   Функціональні (штабні) повноваження делегуються менеджером вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижчого рівня управління, який керує аналогічною функцією. Наприклад, начальник планового відділу підприємства делегує функціональні повноваження в галузі планування начальнику планового бюро цеху, хоча останній перебуває в лінійному підпорядкуванні начальника цеху.

Зважаючи на різноманітні особливості функціональних повноважень, виділяють кілька їх видів:

• узаконені — функціональний керівник діє в межах законодавчих норм, статутних документів, наказів  тощо, виконуючи їх без жодних узгоджень; 
• рекомендаційні — спрямовані на вироблення конкретних рекомендацій; 
• обов'язкові з'ясування — функціональний керівник з'ясовує свої рішення з лінійними керівниками різного рівня; 
— паралельні — рішення функціонального керівника діють незалежно і одночасно з рішеннями лінійних керівників.

Делегування лінійних і функціональних повноважень вимагає ефективної мотивації, впливу, керівництва (лідерства), комунікацій, контролю тощо. Тому в підпорядкуванні керівника можуть бути 4 типи апарату: 
— обслуговуючий — виконує конкретні функції (плановий відділ, відділ кадрів, конструкторський відділ, відділ праці та заробітної платні, бухгалтерія, відділ збуту, відділ постачання тощо);

— консультативний —  формується зі спеціально запрошених на постійну або тимчасову роботу консультантів керівника;

— особистий — працівники, які безпосередньо співпрацюють із керівником (секретар, референт, помічник та ін.);

— інформаційний — надає  керівникові необхідні комунікаційні послуги.

Недоліки у менеджменті  часто зумовлені, з одного боку, небажанням керівників делегувати свої повноваження, з іншого — небажанням підлеглих брати на себе відповідальність. Американський економіст Ньюмен наводить 5 причин небажання керівників делегувати повноваження та 6 причин відмови підлеглих від відповідальності.

Причини небажання керівників делегувати повноваження:

— перебільшення власних  можливостей, коли спрацьовує принцип «Я це зроблю краще»;

— невпевненість щодо своєї  здатності керувати;

— відсутність довіри до підлеглих;

— страх перед ризикованими рішеннями;

— відсутність вибіркового  контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку.

Причини відмови підлеглих  від відповідальності та блокування делегування: 

— відсутність ініціативи, боязнь самостійно розв'язувати проблему;

— боязнь критики;

— відсутність необхідних інформації і ресурсів;

— перевантаженість роботою;

— невпевненість у собі;

— відсутність додаткових стимулів.

З метою подолання проблем  делегування повноважень і приймання  відповідальності доцільно забезпечити  чіткий функціональний розподіл, прозорість інформації, створити дієві мотиваційні механізми тощо.

 

Висновок

Чому важливо делегувати повноваження? Та хоча б тому, що людський ресурс завжди обмежений, і часу на те, щоб виконати всю роботу поодинці може не вистачити. Особливо, якщо глибоко  зануритися в рутину. Це лише забере багато сил, але основна робота з  місця не зрушиться.

Всім відомо, що керівники  намагається всюди довіряти рутину своїм помічникам. Отже, що ж може дати грамотне делегування повноважень:

·       Звільнити вам час для вирішення більш важливих завдань. Для простих роздумів, які дуже важливі в сучасному світі;

·       Підвищити мотивацію персоналу;

·       Підвищити довіру в команді;

·       Перевірити своїх співробітників на ретельність.

З перевагами все начебто  зрозуміло. Але які проблеми можуть виникнути у разі делегування  повноважень?

Співробітники не хочуть братися за «не свою» робот.

Це досить цікавий момент, коли працівник може відмовити, керуючись  тим, що запропонована йому робота не входить в коло його обов'язків. Насправді  це поширена практика. Виникнення такої  ситуації можливо в силу того, що неправильно організована структура  самої компанії. Співробітники не усвідомлюють коло своїх обов'язків, не розуміють, що їх чекає у випадку  виконання додаткової роботи. У них  просто немає мотивації на її виконання.

Вирішити проблему можна  змінивши саму структуру організації, налагодивши зовсім інші відносини  з підлеглими, щоб вони розуміли, що в їх коло обов'язків входить  все, що може поліпшити становище  компанії, а не тільки те, що обумовлено в трудовому договорі. Крім того, тут дуже важливо організувати роботу компанії так, щоб будь-яка, навіть не вдала ініціатива співробітників віталася.

Робота має  подобатися.

Менеджеру або керівнику  обов'язково варто придивитися до своїх співробітників з тим, щоб  зрозуміти, яка робота є найцікавішою для кожного з них. Достатньо  просто подивитися на успіх компанії Google, де кожен зайнятий тим, що виконує ту роботу, до якої у нього лежить душа. Це цілком може працювати і в будь-якій іншій компанії. Якщо делегувати співробітнику ту роботу, за яку він береться з задоволенням, то і проблем буде менше.

Чітке уявлення винагороди.

Співробітник повинен  чітко уявляти, що йому буде за виконану роботу. Це не повинно бути приховано  за сімома печатками. Будь-яка робота повинна мати рівнозначне її складності винагороду.

І не обов'язково матеріального  характеру. Іноді достатньо просто зазначити співробітника, адже всі  люди хочуть бути успішними не тільки фінансово, але і в професійному плані, уявляючи себе хорошими працівниками.

Свобода дій.

Домогтися ідеальних стосунків  зі співробітниками можна, грамотно делегуючи їм повноваження, тільки в тому випадку, якщо вони володіють  певною свободою, якщо вони лояльні  до вас. Але як цього домогтися? Ось  невеликий приклад дій маленької  приватної дизайн-студії:

У свої ранні роки компанія Кріса Уолласа, що займається розробкою  веб-сайтів, ще не мала достатньої кількості  замовлень, щоб заповнити весь робочий  час співробітників. Проте Кріс не хотів, щоб його працівники займалися  «байдикування». Він вирішив, що в  такі хвилини простою вони цілком можуть займатися своїми справами, пов'язаними так чи інакше з творчістю. Вони могли робити що завгодно. Поки у компанії не було замовлень.

У підсумку, службовці почали проводити хвилини простою, удосконалюючи  свої навички в суміжних з дизайном галузях: цифрової фотографії, написання  музики, редагуванні відео та багато іншого. І вся ця робота виявилася  затребуваною компанією. Кріс завжди звертався  до проектів своїх співробітників, коли його дизайн-студії були потрібні свіжі ідеї. Зазвичай, представляючи  клієнтам варіанти робіт, зроблених  раніше студією, він показував до 40% з них у проектах співробітників, які були зроблені в хвилини простою  компанії, що знаходиться без замовлень.

Компанія Кріса, SuperGroup Creative Omnimedia Inc зростала з кожним роком  і сьогодні налічує близько 15 співробітників. Річний дохід студії становить близько 3 мільйонів доларів. І сьогодні у  компанії теж бувають години простою, коли всі замовлення виконано, а  нові ще не надійшли.

Філософія Кріса Уоллоса  аніскільки не змінилася. У такі хвилини  співробітники, як і раніше можуть займатися  своїми захопленнями не пов'язаними  безпосередньо з роботою. Компанія ж продовжує одержувати плоди  від такої організації робочого часу співробітників.

Кріс вважає, що надання  службовцям більшої свободи підвищує їх лояльність, і сприяє тому, що вони починають «hard working» (можна сказати, що дуже багато працювати). Службовці  приходять на роботу рано, а йдуть  вже пізно ввечері.

Немає кому доручити роботу. Всі співробітники і так  зайняті.

Якщо керівник стикається з такою ситуацією, то це просто означає, що в компанії спостерігається деяка  брак кадрового складу. Потрібні нові люди. Наприклад, у компанії «Євросіть», якщо якийсь старший менеджер починає  тривалий час переробляти, то йому насильно наймають помічників, щоб такого не відбувалося. Так як в таких ситуаціях  знижується якість роботи.

Впевненість в  результаті.

Відмова від делегування  повноважень на основі того, що ви просто не будете тоді впевнені в якості виконуваної  роботи. Це вже питання довіри до підлеглих, який необхідно вирішувати. Звичайно, при цьому потрібно бути впевненим у тому, що компанія наймає правильних людей, здатних справлятися  з поставленими нею завданнями.

Нарешті, у разі делегування  повноважень важливо розуміти, що потрібно чітко розписати завдання, щоб одержувач завдання уявляв, що від нього вимагається, які надії  покладаються.

 

 

 

 

Список використаної літератури

1. Веснин В.Р. Основи менеджменту. – М., 2011.
2. Казанцев О.К. Загальний менеджмент. Дайжест навчального курсу. 2010.
3. Кунц М., Доннел З. Системний і ситуаційний аналіз управлінських функцій.- М., 2011.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту.- М., 2010.
5. Старобинский Еге. Передача повноважень – одне з найважливіших принципів менеджменту. //Управління персоналом, 2011 – №4.