Корпоративная культура. 26

Введение

В современной литературе существует довольно много определений понятий "корпоративной культуры". Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин, этот не имеет единственного верного толкования. Большинство авторов сходятся на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предложений, бездоказательно принимаемых членами группы или организации.

Коллектив в несколько десятков или сотен сотрудников не можег сплотиться, держаться на основе взаимных симпатий и люови. для этого они слишком разные, а чувство симпатии неустойчиво и изменчиво. Чтобы сплотить сотрудников, нужно более ясные и крепкие основы, такие как: идея, правила, нормативы. Все это и составляет корпоративную культуру. Таким образом, получается, что корпоративная культура-это общие ценности, верования и убеждения, которые разделяются всеми или почти всеми членами коллектива. Носителями корпоративной культуры являются сами сотрудники. В какой-то момент она отделяется и превращается в общий дух.

Большинство авторов сходятся во мнении, что формировать корпоративную культуру очень важно. И с этим согласится любой современный руководитель, т.к. корпоративная культура культура- одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников.

Именно это и объясняет актуальность выбранной мною темы.

Объект исследования, т.е. среда, где развивается проблема- корпоративная культура как элемент корпоративного управления. Предмет исследования- влияние технологий и организационно-методических форм на развитие

корпоративной культуры. ^

Цель работы является изучение влияния технологий и организационно-методических форм на процесс и результат развития корпоративной культуры.

Задачи исследования: _о

дать определение и выявить основные компоненты понятия корпоративной

культуры" _w

изучить отечественный и зарубежный опыт исследовании в области формирования различных моделей и типов корпоративной культуры ^

обобщить и проанализировать опыт и проблему предприятий развлекательной

сферы по формированию

корпоративной культуры средствами социально-культурнои деятельности

разработать программу и составить план социально-культурных мероприятий по формированию корпоративной культуры и адаптации к ней сотрудников организации "Общество с ограниченной ответственностью "Европарк .

В процессе исследования и написания работы было использовано множество различных источников. Это работы и исследования таких авторов, как Базаров Т.Ю., Владимировом И.1 Г енкина Б.М., Еловика Л.А., Ильиной

О.С., Киселевой Т.Г., Красильникова Ю.Д., Кузнецова Р.И., Маслова В.И., Мочалова Г.С., Новаторова В.Е., Новикова В.И. и др. Гакже использовалась информация с открытых Интернет- источников.

4

Глава 1. Технология формирование корпоративной культуры.

Корпоративная культура: определение понятия и его

содержание

Корпоративная культура - это система материальных и духовных _

ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие сеоя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

К наиболее знаиимым характеристикам корпоративной культуры относятся.

-осознание работников своего места в группе

-тип совместной деятельности

-нормы поведения

-тип управления

-культура общения

-систем коммуникаций

-деловой этикет

-традиции компании

-особенности трактовки полномочий и ответственности -трудовая этика

Решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или другими словами , принципы, которым следует руководство компании. Эти принципы формируются в рекламных материалах, в речах основателей компании, информационных документах. Формирование _ таких принципов преследует цель создать в глазах сотрудников и во внешней

соеде определенный имидж. _г „

Имидж-это своеобразная медаль, одна сторона которой представляет сооо

внутренний образ компании, а вторая -ее внешний образ, предназначенный для

партнеров, конкурентов и т.п. ^

Основная забота руководства компании- это внешнии оолик организаци , так как от этого во многом зависит успех ее деятельности в конкретной среде. Этот облик формируется в сознании лиц и организаций под воздействием контактов с компанией, как непосредственно с сотрудниками фирмы, так и в ходе знакомства с рекламой, посещений выставок, презентации.

Имидж компании может формироваться стихиино и целенаправле .

у руководителей "не доходят руки" до

того чтобы отслеживать возникающий образ своей компании. Все силы отдаются формированию, главным образом, производственного потенцила ^

предприятия. В таких случаях складывается стихийный имидж имеющий обычно как положительные, так и отрицательные черты, из-зачегоТб од ой и

ЕстестТннГппТ ^М°^ЖН° ^УСЛЬ"^{1ШТЬ ПР}“° ^пР^от™°п°™жные мнения.

од”;--!м~Гия^{0ТУ П}° ^ФОР--“ ~ --

Таким образом, работа над имиджем тонкая и сложная, охватывающая многие процессы и многих людей, но совершенно необходимая если корпорация хочет закрепиться на рынке и „меть хорошие пер пективы дальнейшего развития. ^{F швы}

Принципы, на которые следует опираться, исследуя и оценивая состояние корпоративной культуры, можно определить следующим образом

научность, использование достижений научных дисциплин имеющих своим ооъектом человека, социальные общности, организации, _трУд

системность в восприятии объектов исследования и управления и сЬактопов влияющих на поведение объектов и элементов их культуры Ф^а™Р^ов>

-гуманизм, основывающийся на признании личности наивысшей ценностью а духовности-целью и средствами развития личности и общества '

сообщес^Дтва^{аВЛеНИе К}°^РП°^{раЦИИ КаК час}™ ^об^^с™а, ** коллективного члена

-профессионализм, предполагающий у исследователя и управленца наличие адекватного образования, опыта и навыков, позволяющих эфГктивГ управлять корпоративной культурой.

Основные признаки культурной организации:

культуры^™* °^{РГаНИЗаЦИЯ}' ^ЭТ0 “временная организация по всем факторам

-зто гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуоы по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям задачам способам достижения целей соответствия друг другу * ^{г с с}' '

-это организация, живущая по закону, а не "но понятиям"

-это опирающаяся на современные достижения наук социально-экономическая и техническая система

-это организация, в которой людей воспринимают как павную ценность и следовательно, организуют взаимодействие между людьми и группами на ' психологическом уровне, поскольку самое ценное в человеке- его душа

-это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды „а основе понимания их системной сущности и уникальности и не жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания

ункции, которые на уровнемкорпорации выполняет корпоративная

6

культура следующие:

-воспроизводство лучших элементов накопления культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление -оценочно-нормативная функция

-отсюда- регламентирующая и регулирующая функция культуры, т.е. применение культуры как индикатора и регулятора поведения

-познавательная функция: корпоративная культур влияет на моровозрение человека, зачастую корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт

-коммуникационная функция- через ценности, принятые в компании, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечиваются взаимопониманием работников и их взаимодействие

-функция общественной памяти, сохранение и накопление опыта -рекреативная функция-восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастности работников к ней и разделение ее ценностей.

Корпоративная культура, как всякая система, имеет свой жизненный цикл, т.е. проходит все этапы от зарождения до ликвидации.

Зарождение корпоративной культуры обычно происходит с возникновением новой хозяйствующей организации и в определенном смысле отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. На этой стадии к зарождающейся культуре преобладает либо пассивно-снисходительное, либо отрицательное отношение. Возможны даже всеобщее осуждение и санкции. Однако, именно новая культура является базой для формирования предпосылок дальнейшего развития общества в целом и хозяйственных связей в частности. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, которые лежат в русле закономерностей исторического развития.

Стабилизация корпоративной культуры может быть констатирована, когда этой культуре придерживается подавляющее большинство, когда она становится органичной

средой существования и развития общества. Причем, речь идет как о бытовом проявлении этой культуры, так и о духовной составляющей.

История корпоративной культуры при переходе на уровень классики. Основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится плацдармом для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится межкорпоративной культурой, а затем и культурой бизнеса в целом

7

В условиях, когда для реализации проектов ресурсов одной компании зачастую не хватает и менеджменту приходится переходить на уровень межкорпоративной культуры, то есть оперативно корректировать систему ценностей, моралей, норм, форм коммуникаций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.

Следующей, более высокой стадией развития корпоративной культуры является, как уже отмечалось, культура бизнеса в целом. Возникновение крупных интегрированных структур влечет за собой необходимость изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний, а следовательно, и развития проектного менеджмента, осознание необходимости формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии. Культуру бизнеса можно охарактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности. Те компании, которые выходят на уровень культуры бизнеса, имеют лучшие условия для своего развития, так как:

-способствуют формированию новых возможностей для развития бизнеса -формирует новую культурную среду, обеспечивающих возникновение новых потребностей общества в развитии дополнительных видов бизнеса.

Естественно, что компании, находящиеся на разных уровнях развития корпоративной культуры, имеют и разные перспективы.

Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры:

-выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя -критерии распределения поощрений и вознаграждений -намеренное создание образцов для подражания -стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов -критерии отбора при приеме на работу, повышение в должности и увольнение.

Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры- менее мощные, но более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях. Все эти механизмы доносят до новичков смысл культуры корпоративной, все они работают. Вопрос заключается не в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом.

К вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:

-композиция и структура компании Основатели организаций с самого начала закладывают в ее структуре свое понимание основных корпоративных ценностей.

8

-системы и принципы деятельности организации Повторяющиеся явления, служащие для организации работы более предсказуемой, организованной

-дизайн внутренних помещений, фасада, строения в целом -истории, рассказы, легенды, мифы о наиболее важных событиях и людях компании

-официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.

Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача- понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

1.2. Мировой опыт формирования корпоративной культуры.

Специалисты считают, что на смену прежнему жесткому иерархическому «механистическому» устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей.

Ранее, в периоды «спокойного существования рынка» корпоративная культура формировалась под влиянием двух факторов: иерархической структуры, унаследованной корпорациями и современного мифа об организационном «механизме.» «Диктат этих двух факторов, подчеркивает в своей книге «Перестройка управления» Д. Чемпи, превращал

корпоративную культуру в разновидность культуры повиновения приказам, распространяющимся по командной цепочке, и требований, выполнение которых необходимо для достижения строго контролируемых начальством целей». В современных условиях развития рыночной экономики «мы обязаны обладать такой культурой, которая поощряет развитие определенных добродетелей: способности к постоянной погоне за клиентом, неистощимой фантазии, умения безупречно работать в команде наряду с независимостью и самостоятельностью...» Как можно совместить мораль и демократию с получением больших прибылей. // Капитал (Москва), №57, 6.3.1996..

Взгляды теоретиков, специалистов по реструктуризации предприятий на основе новых управленческих приоритетов красноречиво подтверждает опыт современных преуспевающих компаний.

Отношение к бизнесу как к «механизму», а к работникам как к взаимозаменяемым «винтикам» - это наследие индустриальной эпохи, считают представители электронной элиты, они хорошо понимают, что ключ к успеху -

9

человеческая индивидуальность. Руководители таких компаний, как Microsoft, Dell, Intel, Apple являются приверженцами управленческой концепции «корпорация - сообщество» в противовес подходу «корпорация - машина». Вот что Билл Гейтс говорит о том типе управленческой культуры, который он взращивал на своем предприятии: «Наша корпоративная культура призвана создавать благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала каждого сотрудника. При том, что Microsoft - огромная компания, активно использующая огромные ресурсы, она сохраняет структуру небольших динамичных групп, где каждый чувствует, что от него многое зависит. Идеи генерируются конкретными людьми, и Microsoft делает все, чтобы дать этим творческим людям возможность довести.дело до реально1 о результата» 1 ейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. - М.: «Эксмо», 2001. - С.23 1.

Майкл Делл, один из самых преуспевающих предпринимателей своего поколения, управляет компанией «Dell» входящей по рейтингу журнала «Fortune» в число лучших американских компаний, так же настаивает на важности для успеха чувства сообщества: «Люди видят в компании место, где им хочется построить свою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они заходят ненадолго покурить. Мы всерьез стремимся вызвать в сотрудниках чувство принадлежности к чему-то значительному. Есть все шансы добиться этого в компании, которая растет так быстро, как наша. Было бы просто глупо дать «прогореть»

энтузиазму людей, верящих в то, что они строят прекрасную компанию» Сообщества добиваются успеха скорее, чем «машины» //Управление ^ персоналом, 2001. №6 - С. 12.

Создание именно сообществ, а не систем «механизмов» дало возможность американским компаниям, работающим в отрасли электронных высоких технологий, быстро добиться успеха.

Противоположных взглядов придерживаются сторонники управленческой концепции «корпорация - машина». Д.Чемпи в своей работе отмечает, что именно этот традиционный подход стал одной из причин потери конкурентоспособности многими компаниями. Характерными чертами «корпорации - машины» являются: широкая бюрократическая прослойка управленцев, жесткое разделение функций, повиновение приказам, централизация власти, дегуманизация, контрольный и фискальный аппарат. Концепция «корпорация - машина» заставляет высших менеджеров чувствовать себя операторами за пультом гигантского аппарата: «Я чувствую сеоя капитаном авианосца. Я поворачиваю штурвал и пытаюсь повести судно в другом направлении, но я не могу проверить, исполняются ли мои указания». Рассмотрим конкретные примеры. К 1993 году компания «1ВМ», один из

10

гигантов американской индустрии и лидеров своей отрасли, чуть не оказалась на грани финансового краха. Совет директоров пригласил на фирму внешнего консультанта из компании «Маккинзи.» Диагноз, поставленный Л. Герстнером. IBM рекомендуется изменить культуру управления, для этого необходимо:

-внимательно следить за рынком и предлагать потребителю то, что хочет он, а не бюрократ;

-компания должна твердо придерживаться в своей деятельности линии на удовлетворение спроса на рынке;

-весь управленческий аппарат должен работать вместе как единая команда. Герстнер установил восемь принципов управления, тем самым изменив корпоративную культуру IBM, которая была актуальна в условиях, koi да фирме принадлежало 40% прибыли на мировом компьютерном рынке. Громоздкий бюрократический аппарат оказался не способным понять, что окружающий мир изменился, причем так быстро и в таких направлениях, что под угрозу было поставлено финансовое благополучие компании Черкизова.

Таким образом, отметим, что на сегодняшний день при формировании корпоративной культуры строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно. «Вертикальный менеджмент» необходим там, где в работе нет творчества, где труд стандартизован и требует соблюдения дисциплины», считает Надя Крылов, консультант из США. «Вертикальный менеджмент - это агрессивный спосоо управления, однако, он незаменим на начальных этапах работы организации, когда успех или провал зависит от слаженности и согласованности действий всех уровней управления», полагает А.Рощин, менеджер проекта USAI/Центра Делового Сотрудничества. Он также считает, что излишнее количество предоставленной менеджеру инициативы ведет к хаосу и выяснению отношений. Задача менеджеров высшего звена найти «золотую середину» между жесткой субординацией и предоставлением самостоятельности нижестоящим менеджерам, чтобы исключить возможные негативные тенденции горизонтального менеджмента, борьбу за сферы влияния и компетенции, конфликты полномочий, сокрытие важной для коллег информации, «перетягивание одеяла на сеоя». ^

Представители компании «Рибок» в России считают, что проблемы внутренней конкуренции, характерной для горизонтального менеджмента, можно избежать, обучая персонал работе в команде и взаимодействию с коллегами. А менеджер- логистик компании «ПепсиКо» М.Бакшинский видит один из путей преодоления этой проблемы в своевременном и достоверном информировании своих коллег о персональных планах.

К сторонникам вертикального менеджмента нельзя отнести коммерческого директора агентства дизайна и рекламы «Contradesign» А.Ватутина, который высказывает следующее мнение: «Дизайнер - это скорее вольный художник, чем винтик в рабочей бригаде. Втиснуть его в четкие рамки невозможно, да и просто гибельно для работы, так как сама суть работы заключается в творческой свободе и экспериментах; ...а вопрос об ответственности решается так: каждый отвечает за свою работу сам, и если выполняет ее плохо, то теряет деньги». При этом, считает Ватутин, у сотрудников есть стимул к самодисциплине.

Как видно из вышеизложенного, вопросы стиля управления, структуры компании, иерархии являются достаточно хорошо разработанными компонентами корпоративной культуры. Однако, авторы работ на эти темы мало обращают внимания на то, как к этим вопросам относится простой сотрудник.

Ведь, например, структура компании может быть далека от совершенства, а служащие компании будут все равно относиться к компании с любовью, уважением и гордостью, и наоборот, компания, как структура, как иерархия может быть идеальна, но при низком уровне корпоративной культуры эти достижения могут быть сведены на «нет». Поэтому, автор считает, что работая со структурными и управленческим элементами корпоративной культуры, необходимо добиваться не только экономической (процессуальной) целесообразности, но и заботиться об адекватном отношении к этим вопросам со стороны сотрудников.

Важной областью управления корпоративной культурой является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам персонала обладают сотрудники рекрутинговых агентств. Материалы интервью с ними, а также с руководителями отделов персонала крупных иностранных компаний, работающих на российском рынке, представляются очень полезными для понимания роли корпоративной культуры в современных организациях. Эти специалисты единодушно отмечают, что в настоящее время наряду с профессиональными навыками требования работодателей к психологическим, имиджевым, поведенческим характеристикам претендента продиктованы спецификой корпоративной культуры компании, ее ценностными ориентациями, этическими ограничениями, особенностями национального менталитета.

Соответственно, изменился набор требований и при подборе персонала. Британские, немецкие и американские фирмы предпочитают подбирать

12

персонал через рекрутинговые агентства, объявления о вакансиях в газетах или проводят отбор сами, на основе присылаемых резюме. Устроиться на работу через знакомых или родственников практически невозможно. К самой процедуре собеседования все иностранцы без исключения подходят очень тщательно. Так, в немецкой компании «Крафт» претендент проходит три, а в американской фирме «ЗМ» - шесть собеседований. Требования к кандидатам - стандартны: высшее образование, иностранный язык, как правило, опыт работы. Иностранные компании предъявляют вполне определенные требования к психологическому типу сотрудника. Большинству американских компаний свойственна агрессивная политика в завоевании рынка, поэтому они отбирают

очень работоспособных и решительных кандидатов. Кроме того, для них очень важно желание человека работать именно в их компании. Немцы к подобному энтузиазму относятся прохладно, для них предпочтительнее серьезный, педантичный профессионал. Французы и итальянцы отличаются общительностью и мягкостью. Например, в «Лореаль», главное - чтобы человек был динамичный и умел работать в коллективе. Японские и другие восточные компании в дополнение к профессионализму ценят преданность фирме, управляемость, бесконфликтность, коллективизм.

Конкретные требования к психологическому типу будущего сотрудника - не прихоть фирм. От склада личности, соответствия его внутрифирменным стандартам в области коммуникации, сложившимся в фирме, зависит, сможет ли адаптироваться к этой корпоративной культуре новый сотрудник, как будут складываться его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколько эффективно, в конечном счете, он будет работать.

Так, например, в американских компаниях очень развит дух командности. Дистанция между начальником и подчиненным минимальна; они работают, как правило, в одних помещениях, за соседними столами (Кока-Кола, Хыолит Паккард). Не зная особенностей корпоративной культуры американцев, неосведомленные полагают, что они поощряют любую инициативу. При всей их внешней демократичности здесь не принято решать вопросы через голову непосредственного начальника. Кроме того, не достаточно выступать с предложениями и идеями, необходимо быть готовым реализовывать их. Такая же практика существует и в английских компаниях.

В немецких компаниях на прием к руководству необходимо записываться заранее, а обращаться к шефу-немцу нередко следует не только по имени и фамилии, но и с названием его должности.

13

Традиционно фирмы культивируют уважительное отношение не только к начальству, но и ко всем коллегам. Вот комментарий директора по персоналу «ПепсиКо» М. Островской: «Мы учим сотрудников пози тивному отношению к делу и людям. Отношения между людьми внутри компании строятся по принципу «чем я могу Вам помочь?». Фразы типа «у меня много работы, отстаньте от меня» здесь никогда не произносятся. Мы все клиенты по отношению друг к

другу внутри компании» Островская М. Я уважаю этот напиток, потому что знаю как его делают. //Компания, №14, 1998, 21 апреля..

Любопытны тенденции в сфере кадровой политики иностранных фирм наблюдаются на российском рынке. В большинстве иностранных компаний идет процесс замены иностранных сотрудников на россиян, которые лучше знают местный рынок и обходятся вдвое дешевле (им не оплачивают некоторые статьи расходов и нет необходимости снимать жилье). Многие иностранные компании вкладывают деньги в обучение российского персонала. Например, в «Джонсон и Джонсон» заработная плата ниже, чем у конкурентов, по сотрудники проходят 4-5 серьезных обучающих тренингов в год, а также имеют возможность за счет фирмы получить образование по системе MBA. Такую же политику проводят в отношении талантливых российских студентов «Проктэр энд Гэмбл» и «Эрнст и Янг»: обучают их и всячески поощряют карьерный рост Ладанов И. Социокультура организации. //Управление персоналом, № 5 (35), 1999..

Кадровая политика является базисным компонентом для корпоративной культуры государств Европы и Америки. Однако она должен быть «одухотворена», «оживлена» корпоративной культурой, стать частью эмоционального мира всех сотрудников компании. Только когда и служащие, и руководители четко представляют себе неслучайность, полезность того или иного положения кадровой политики, только тогда мы можем сказать, что превратили кадровую политику в часть корпоративной культуры.

14

Глава 2. Организация деятельности по формированию корпоративной культуры в развлекательной сфере.

2.1. Технология формирование корпоративной культуры предприятий торговой отрасли.

В условиях рыночных преобразований, торговая отрасль стала одним из ведущих секторов экономики России, занимает более 26 процентов в ВВП страны. Торговая отрасль является одной из наиболее прибыльных отраслей экономики, характеризуется высокой предпринимательской и инвестиционной активностью. Расширяется ассортимент товаров и услуг, повышается уровень обслуживания населения, внедрятся прогрессивные технологии. В настоящее время с развитием рыночных отношений, с реализацией экономических реформ, с обеспечением законодательных норм и правил, торговля относится к наиболее прогрессивным видам деятельности, затрагивающим все слои населения. Кроме этого, торговля- это отрасль с высоким уровнем занятости населения и в трудный переходный период обеспечила рабочими местами значительную часть трудоспособного населения, оставшуюся без работы в связи с упадком производства и массовым закрытием ряда предприятий и организаций.

В реализации эффективной деятельности предприятий отрасли торговли важную роль играет человеческий фактор. Внутри торговой организации формирование корпоративной культуры имеет цель создания благополучной среды для персонала с целью повышения их уровня мотивации, профессионализма, сплоченности коллектива и единства в достижении общих целей организации. Формированием корпоративной культуры в практике все чаще занимаются HR- отделы компании, специализирующиеся на работе с персоналом. Персонал- те же люди, а значит социальная и культурная направленность деятельности HR-отделов становится основным. HR-специалисты занимаются организацией корпоративных праздников, обучающих тренингов и семинаров, разрабатывают проекты мероприятий, сплачивающих сотрудников, следят за психологическим климатом в коллективе- все эти формы, методы и средства как раз относятся к социально-культурной деятельности. А значит, мы можем сделать вывод, что технологии социально-культурной деятельности применимы в работе по формированию корпоративной культуры в организации торговой отрасли.

Формирование корпоративной культуры- длительный и сложный процесс. Основные шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации, определение основных базовых ценностей. И уже, исходя из базовых ценностей,

15

формируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на

следующие четыре этапа:

-определение миссии организации, базовый ценностей -формулирование стандартов поведения членов организации -формирование традиций организации -разработка символики.