Корпоративная культура. 30

Содержание

1 Введение.............................................................................................................

2 Сущность  и значение корпоративной культуры..............................................

3 Корпоративная  культура и развитие лидерства  в компании…………………

4 Корпоративная  культура и принцип командной  работы в компании…........

5 Корпоративная  культура и управление линейными  сотрудниками…………

6 Система  поощрений и культура эмоциональной  вовлеченности сотрудников как  элементы управления организацией…………………………......................................

7 Роль  и место корпоративной  культуры  в системе управления человеческими  ресурсами компании………………………………………………………………………..

8 История  изучения корпоративной культуры  ………………………………….

9 Изменение  и развитие корпоративной культуры……………………………...

10 Корпоративная  культура как средство мотивации  инноваций……………..

11 Тайм-менеджмент  в культуре организации…………………………………

12 Корпоративная  культура и стратегическое развитие  организации…….......

13 Заключение…………………………………………………………………........

14 Список используемой  литературы………………………………………….....

                 1 Введение

По  Фридриху Ницше культура - это лишь тоненькая яблочная кожура над раскаленным  хаосом. Альберт Камю сказал, что  в мире параллельно силе смерти и  силе принуждения есть еще одна огромная движущаяся сила, несущая в себе уверенность, и ее имя культура.

Культура  не существует сама по себе как брошка. Ее невозможно отстегнуть и показать как независимое явление или  объект. Культура человека проявляется  в его поведении, внешнем виде и в высказываниях.

Культура  организации также проявляется  во всех видах деятельности и в  отношениях этой организации. Ей нельзя заниматься отдельно, ее просто отдельно не существует.

Коллектив в несколько десяток или сотен  человек не может сплотиться, держаться  на основе взаимных симпатий и любви  всех членов. Для этого они слишком различны, а чувство симпатии неустойчиво и изменчиво. Чтобы спаять людей, нужны более ясные и крепкие основы, как-то идеи, правила, нормативы, табу. Все это и составляет корпоративную культуру. Можно сесть и составить внутренние кодексы, правила поведения, стандарты отношений. Это нужное и полезное дело. Но, к сожалению, корпоративную культуру высокого уровня на этом не создать. Культура подобна плющу. Плющ переплетает каркас из палок, чтобы образовать прекрасное зеленое обрамление зданий или балконов. Культура как невидимый плющ переплетает все виды деятельности и виды отношений на фирме, создавая образ корпорации, который всеми партнерами, населением и сотрудниками оценивается как высококультурной организации.

Но  все эти прекрасные рассуждения  из области благих пожеланий. Любого руководителя фирмы волнует другое, как создать высококультурное предприятие. Как этой самой культурой как  плющом переплести все виды деятельности и все виды отношений? Вот именно об этом далее и пойдет речь.

2 Сущность и значение корпоративной культуры

В "классическом" понимании корпоративная  культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций  и управление изменениями. Корпоративная  культура существует в любой компании - с момента появления организации  и до самого конца - вне зависимости  от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное  же управление корпоративной культурой  оказывает самое положительное  влияние на бизнес компании. В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не только на подбор персонала, но и например, на внешний PR: сотрудники, являющиеся проводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

На  практике специалисты по управлению человеческими ресурсами по-разному  интерпретируют понятие корпоративной  культуры. Одно из грамотных его  определений звучит так: "корпоративная  культура - это система ценностей  и методов управления". Первая часть определения относится  к нематериальным активам организации, а вторая - к конкретным механизмам. Эти два, на первый взгляд, противоположных  аспекта понятия и приводят к  его неоднозначному толкованию.

И все же, что такое корпоративная  культура? Определений культуры имеется  немало. Мы интуитивно чувствуем, что  такие понятия, как "личность" или "общение" приближаются к чему-то очень важному в определении  культуры, но это "что-то" настолько  расплывчато, что его определение  так же многочисленны, как картинки в калейдоскопе. И чем больше определений  культуры, тем свободнее каждый новый  автор придумывает собственную  версию.

К примеру, по Барри Фегану, корпоративная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками. Корпоративная культура - это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает… Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя. Это определение, должен признать, в силу своей яркости и символичности более всего импонирует мне. Однако существуют более строгие и формальные объяснения этому явлению.

А.Н. Занковский определяет корпоративную культуру так: "Корпоративная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности".

Т.Ю. Базаров - так: "Культура - сложный  комплекс предположений, бездоказательно  принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки  поведения, принимаемые большей  частью организации. Проявляется в  философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение  человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических  ситуациях".

Корпоративная культура является одним из рычагов  управления организацией, она постоянно  взаимодействует с остальными элементами системы управления, оказывает влияние  на характер их применения, и сама формируется  исходя из взаимодействия с тем или  иным элементами этой системы.

Далее рассмотрим соотношение корпоративной  культуры и некоторых форм управления организацией.

3 Корпоративная культура и развитие лидерства в компании

Лидерство, в настоящее время, является одним  из основных управленческих механизмов. Лидерство и корпоративная культура тесно связаны; лидер является главным  носителем корпоративной культуры, а сама корпоративная культура базируется на принципах развития лидерства  в компании. В настоящее время, лидерскую модель управления можно  признать наиболее распространённой и  популярной в развитых зарубежных корпорациях, так как она отличается большой  гибкостью и демократичностью, что  отвечает современным мировым тенденциям.

Сейчас  всё больше специалистов поддерживают эту точку зрения и приходят к  тому, что предназначение руководителей  не в том, чтобы давать команды  и следить за их выполнением, - ведь не это определяет успех компании. Успех компании определяет способность  и умение руководителя создать такую  атмосферу в организации, в которой  людям нравилось бы работать. Решить эту проблему можно, только отойдя от устаревших авторитарных принципов  управления и создав компанию лидерского типа, предполагающую новые взаимоотношения  сотрудников разных уровней. Термин "компания лидерского типа" не означает, что бизнесом будет управлять  один единственный лидер: речь идёт о  лидерах, работающих в организации  на всех её уровнях. Даже лучшая стратегия  может остаться нереализованной, если у компании нет каркаса из лидеров, обладающих необходимыми качествами и  оптимально рассредоточенных на всех уровнях организации.

4 Корпоративная культура и принцип командной работы в компании

Чтобы создать эффективную корпоративную  культуру во всей организации, для начала необходимо правильно выстроить  отношения на уровне топ-менеджмента, так как именно руководители высшего звена, станут первыми носителями корпоративной культуры, примерами для других служащих. Главная задача топ-менеджмента заключается в том, что работа здесь должна быть командной, то есть совместной. Командная работа имеет одно из определяющих значений для успеха организации. Современная практика показывает, что успех крупной компании зависит не от одного лидера, а от команды руководителей. Но сформировать по-настоящему работоспособную сплочённую команду не так-то просто. Однако делать это необходимо, потому что когда не ладится дело у команды топ-менеджеров, страдает вся компания. Успешнее всего решают проблемы бизнеса команды, члены которых изначально настроены на коллективную работу. При первых же результатах они все вместе обсуждают, как удалось их достичь, и таким образом учатся работать как единое целое. Команда руководителей в первую очередь должна стать эффективной командой.

5  Корпоративная культура и управление линейными сотрудниками

Корпоративную культуру компании можно назвать  сильной, только когда сотрудники всех уровней организации демонстрируют  эмоциональную вовлечённость в  рабочий процесс. Чтобы развивать  в них интерес к работе, нужно  давать им возможность в полной мере проявлять свои лидерские качества. Тогда их профессиональная жизнь  наполнится смыслом, а компания выйдет на новый уровень эффективности.

Многие  успешные компании развивают у себя культуру, способствующую успеху рядовых  сотрудников. Такие компании инвестируют  в воспитание лидеров на всех уровнях  организации, а не только на самых  высших постах.

В организации должно приветствоваться, когда каждый, на какой бы ступени  иерархической лестницы он ни находился, делает всё от него зависящее и  всегда проявляет инициативу.

6 Система поощрений и культура эмоциональной вовлечённости сотрудников как элементы управления организацией

Невозможно  стать компанией лидерского типа, не создав новую схему вознаграждения сотрудников. Пока речь идет о материальных поощрениях. Основной тезис заключается в том, что труд должен оплачиваться в зависимости от результатов работы не только каждого отдельного человека, но и всей команды.

Нельзя  отрицать эффективность механизмов материального поощрения работников, но при таком подходе вознаграждения сотрудников зависят исключительно  от результатов их работы. Целое  поколение менеджеров единственно  возможной рассматривает систему  измерения эффективности, которая  привязывает действия к результатам  и, в конечном счете, к вознаграждению. Но чтобы процветать в будущем, компаниям  нужны новые решения. Организациям, чтобы их сотрудники работали одновременно и на сегодняшний день, и на перспективу, необходимо настроить корпоративную  культуру на новый лад и ослабить финансовые стимулы.

7 Роль и место корпоративной культуры в системе управления человеческими ресурсами компании

Управление  человеческими ресурсами представляет собой особый вид деятельности, заключающийся  в обеспечении достижения организацией своих целей за счёт регулирования  и развития организационного поведения  персонала в направлении его  максимального соответствия миссии компании и стратегии её социально-экономического развития. Основным постулатом управления человеческими ресурсами (УЧР) является признание принципиальных отличий человеческих ресурсов организации от иных ресурсов - материальных, природных или финансовых.

Культура  организации является той средой, в которой происходит процесс  трудовой жизнедеятельности персонала  и по законам которой он развивается. Важнейшие характеристики корпоративной  культуры определяют нормы и ценности, законы и традиции, составляющие основу функционирования и развития персонала. С другой стороны, люди являются не только носителями, но и активными  творцами культуры, изменяя и совершенствуя  её основные характеристики и параметры. В современной организации этот процесс осуществляется планомерно на основе выбранных стратегий и  методов УЧР. Следовательно, существует тесная двусторонняя взаимообусловленность  корпоративной культуры компании и  системы УЧР. Для успешного функционирования организации и осуществления  эффективного управления в ней, необходимо огромное внимание уделять развитию персонала.

8 История изучения корпоративной культуры

Термин "корпоративная культура" впервые применил в прошлом веке немецкий фельдмаршал и военный теоретик Мольтке, он применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской "корпорации". Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ. Профессиональные и другие сообщества уже тогда часто имели внешние атрибуты. Обычно они были связаны с покроем и цветом одежды, аксессуарами, тайными символами принадлежности, поведенческими знаками, по которым члены сообществ могли отличать "своих" от "чужих". До сих пор студенты Оксфордского и Кембриджского университетов носят галстуки определенных цветов, а студенты Тартусского университета - особые фуражки. Многие ученые, исследовавшие управление и организацию, описывали те или иные его стороны в своих работах, хотя и не использовали данный термин (так, о "корпоративном духе" писал еще А. Файоль в начале XX в).

Американские  исследователи занялись этим феноменом  вплотную в 1970-1980-х годах, однако важно  подчеркнуть, что корпоративная  культура не "возникла" в это время, не была "открыта". Просто существовавшая задолго до этого практика работы с человеческими ресурсами подошла к этапу необходимого осмысления и придания ей научной формы.

В этот период ряд американских исследователей (Дж. О’Шонесси, Т. Питере, Р. Уотермен) обратил внимание на то, что рациональные управленческие теории и базирующиеся на них универсальные методы регуляции трудового поведения и стимулирования мотивации (методика "кнута и пряника" Ф. Тейлора, принципы школы человеческих отношений) перестали себя оправдывать. Оказалось, что однотипные управленческие воздействия в разных организационных средах вызывают отличающиеся (иногда противоположные) поведенческие реакции, а сами способы и методы управления во многом определяются традициями и культурными особенностями.

В конце 1960-х годов в США публикуется  ряд трудов (Д. Хэмптона, X. Транса), в которых уделяется внимание разнообразным традициям, обрядам и ритуалам, принятым в организациях. Мысль о том, что организации имеют свои "культуры", высказывалась несколькими исследователями, например, П. Тернером в 1971 г., С. Ганди в 1978 г., А. Петтигрго в 1979 г. Основы теории корпоративной культуры, как считают многие ученые, были заложены антропологом К, Гиртцем в его книге "TheInterpretationofCultures" (1973).

В 70-80-е годы широко развернулась работа по изучению корпоративной культуры и по проверке выдвинутых предположений  японскими, американскими и европейскими управленцами. В 1980-е годы в журналах "EuropeanManagementJournal", "AcademyofManagementReview", "InternationalStudiesofManagementandOrganization" активно публикуются статьи на данную тему. Причем от сугубо практических наблюдении и рекомендаций управленцев-топ-менеджеров К. Мацуситы, А. Мориты, Л. Ложки изучение корпоративной культуры постепенно становится более теоретическим, рассматриваемой в русле наработок социальной науки (Д, Мерсер, Дж. О Шонесси, Т. Питере, Р. Уотермен, Ф. Дж. Роджерс).

Впервые термин "корпоративная культура" в качестве важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и социальное развитие, сформулировали Теренс Е. Дил и Аллан А. Кеннеди в 1982 г. Анализ хозяйственной практики привёл американских экспертов к выводу о том, что, кроме чёткого организационного построения, высококвалифицированных сотрудников, эффективного управления и инновационных стратегий, исследуемые ими предприятия располагают сильной культурой и особым стилем, которые вместе способствуют достижению и поддержанию ведущих позиций, как на внутреннем, так и на мировом рынке.

Раскрытию значения корпоративной культуры для  успеха предприятия способствовали исследования Томаса Дж. Питерса и Р. Уотермена. Они четко сформулировали идею о том, что управленец, влияющий на состояние дел в организации, должен заниматься не только экономическими вопросами, но и управлять ценностными установками организации, в буквальном смысле создавать смысл работы в этой компании.

Исследования  Т. Дила и А. Кеннеди, Т. Питерса и Р. Уотермена вызвали серьезный интерес к проблематике корпоративной культуры, поскольку этим ученым удалось продемонстрировать преимущества компаний с сильной культурой.

Первой  основательной теоретической работой  по данной проблеме считается книга  известного американского специалиста  в области организационной психологии Э. Шейна "Организационная культура и лидерство" (1985).Э. Шейн первым сформулировал теорию трех уровней корпоративной культуры, на основе которых можно ее изучать: первый уровень - артефакты; второй уровень - провозглашаемые ценности; третий - базовые представления. Дальнейшие исследования корпоративной культуры строились уже на основе его трехуровневой структуры.

В современном мире большинство авторитетных специалистов в области бизнеса  соглашаются с тем, что организации, как и нации, имеют свою культуру. Для описания этого понятия пользуются различными терминами, близкими по смыслу, но несколько разнящимися по содержанию: "культура предпринимательства", "организационная культура", "деловая культура", "внутренняя культура компании", "корпоративная культура".

А вот понимание корпоративной  культуры современным российским бизнесменом: "Любая организация, если хотите - мозг. Его левое полушарие - организационная структура, штатное расписание, должностные обязанности, система управления. А правое полушарие - это культура организации: нормы поведения, ценности, обычаи, ритуалы и табу, принятые в коллективе. Сюда же относятся местные анекдоты, легенды, герои и изгои, словом все, что принято называть системой взаимоотношений".

Вот как выглядят результаты опроса, проведенного журналом "Деньги": руководители коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм, считают, что корпоративная культура, прежде всего, включает в себя:

Профессионализм.

Преданность и лояльность по отношению к фирме.

Материальное  и моральное стимулирование и  поощрение квалифицированных специалистов.

В то же время, сотрудники этих компаний представили свое мнение о корпоративной  культуре так:

Дружеские взаимоотношения с коллегами.

Возможности профессионального роста.

Материальные  льготы и вознаграждения.

Согласно  мнению немецкого исследователя  Л. Розенштиля, понятие "корпоративная культура" в значительной степени отражает усвоенные нормы, которые определяют поведение работников данной фирмы. А американские экономисты Р. Пэскэйл и Э. Этос понимают под этим "высшие цели" и "духовные ценности", которые в Японии, например, имеют корни, уходящие в дзен-буддизм. Американец японского происхождения У. Оухи по образу известной "теории "Х" и "У"", разработанной МакГрегором, создал "теорию "Z"". Для У. Оухи культура состоит из собрания символов, церемоний и мифов, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях. Антрополог М. Мид характеризует культуру, в том числе корпоративную, как основу усвоенного поведения, которую группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам коллектива.

Образное  описание корпоративной культуры дает немецкий психолог Р. Рюттингер: "Не только наблюдать и анализировать культуру, но и понимать ее означает - схватиться вначале за облако. Культура и связанные с ней представления о ценностях не являются жесткими понятиями, как организация структуры и процесса, стратегии и бюджеты. Культура - это самый мягкий материал из всех, которые существуют. Но "мягкое" оказывается "жестким" на преуспевающих предприятиях".

9 Изменение и развитие корпоративной культуры

Индивидуальность  компании, т.е. то, чем она отличается от других, определяется её корпоративной культурой. В словосочетании "корпоративная культура" первичным является слово "культура". В основе культуры лежит философия компании, задаваемая при её рождении. Она определяет идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Ценности могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы её отдельных членов. Это - ядро, определяющее всё остальное. Внешние атрибуты без них не имеют никакого самостоятельного значения. Вспомним пионерскую организацию, комсомол, пятилетки в советское время - за внешним слоем не было ничего. Корпоративная культура формирует политику внутри компании, она нужна и для внешней прозрачности бизнеса. Развитие корпоративной культуры необходимо для позиционирования компании на рынке и для развития её брэнда.

В обычных условиях корпоративная  культура присутствует как естественный, незаметный и всеобъемлющий фактор. Невыраженность организационной культуры не означает её ничтожности, незначимости. Самая главная функция культуры в таких условиях - с помощью правил и норм регулировать отношения между людьми. Культура даёт ощущение стабильности, а также позволяет быть эмоционально включённым в деятельность компании. Культура также способствует реализации основной потребности человека - потребность в самоуважении. Эта потребность мотивирует позитивную оценку своей группы. Так у сотрудников, принадлежащих к одной организации, рождается вопрос: "Чем мы отличаемся от других?" или "Чем мы лучше?". И здесь предметом гордости может стать успешность компании на рынке, прогрессивный руководитель, новые технологии и т.д. Если компания не обладает такими характеристиками, на первый план выйдут положительный микроклимат в коллективе, тёплые, дружеские отношения с коллегами. Для рядового сотрудника эти характеристики могут быть не менее значимыми: человек готов мириться с низкой зарплатой, отсутствием перспектив и т.д. ради сохранения этих отношений.

Значимость  корпоративной культуры возрастает в условиях, где присутствует состояние  конкуренции, лёгкая и быстрая ротация  товаров, сильная позиция поставщиков  и клиентов. В таких условиях сбыт продукции становится сложнее производства, следовательно, значимыми становятся нематериальные активы организации. Основные проблемы, вынуждающие современные  компании менять корпоративную культуру, следующие: усиление конкуренции, рост операций, расширение деятельности компании (появление новых подразделений). Культура выдвигается на одно из первых мест в управлении. Главной задачей формирования культуры становится поддержка происходящих в компании изменений.

Важно учитывать следующие условия  успешности проведения изменений культуры:

Вопросы корпоративной культуры инициирует высшее руководство компании, проводниками становятся менеджеры верхнего и  среднего звена. Только так можно  изменить что-либо стратегически в  корпоративных отношениях. Служба по персоналу или любое другое функциональное подразделение, по сути, является администратором этого процесса - создаёт правильные технологии для того, чтобы этот процесс был более эффективным.

Менеджеры должны помнить, что меняться придётся, прежде всего, им самим. Руководство  должно оценить, насколько оно готово к изменениям. Идеи корпоративной  культуры необходимо внедрять ежедневным примером, работой, внутренней политикой - только тогда они принесут пользу.

Прежде  чем заниматься улучшением, формированием  культуры, важно изучить специалистов, которые будут с ней работать.

В самом начале проведения изменений  важно выполнить чёткую "привязку к реальности" - дать людям всю информацию, обрисовать проблемы, твёрдо обозначить, в каком направлении фирма не будет развиваться ни при каких обстоятельствах. Правильно заданные ограничения позволят сотрудникам самостоятельно сделать нужные выводы, что значительно облегчит восприятие перемен.

Изменения в культуре необходимо проводить, придерживаясь  следующей общей последовательности. Сначала решаются проблемы в культуре, угрожающие выживанию фирмы. Затем  внедряются изменения, которые востребованы персоналом. И только затем путём  убеждения, прямого давления, бартерных  соглашений внедряется непопулярный блок. На каждом этапе обязательно должны быть контроль и коррекция.

Выделим также факторы, способствующие и  тормозящие изменения корпоративной  культуры.

Способствующие  факторы

1. Увеличение контактов с окружением  и открытость к новым идеям

2. Анализ потребностей клиентов

3 Наблюдение  за действиями и достижениями  конкурентов

4. Использование внешних консультантов

5. Обучение сотрудников и руководство  вне пределов предприятия

6. Изменяющийся, конкурентный, ненадёжный  рынок

7. Давление со стороны внешних  учредителей организации

8. Набор и отбор кадров на  объективной основе

Тормозящие  факторы

9. Сосредоточение на внутренних  правилах и процедурах в организации

10. Неясные критерии успеха всего  предприятия и отдельных работников

11. Доминирующая позиция предприятия  на рынке

12. Малое разнообразие работ, сильный  конформизм и сплочённость рабочих  групп

13. Малая профессиональная подвижность  кадров управления, большой стаж  работы на одном предприятии

14. Набор и отбор кадров, основанные  на интуиции, субъективные критерии  оценки

Анализ  свидетельствует, что многие тормозящие факторы характерны для традиционного, ориентированного на производство, стабильного, замкнутого предприятия. Среди способствующих факторов находятся элементы рыночных требований, эластичных, открытых к  изменениям, действующих в условиях ненадёжности организаций.

Т. е. основные проблемы, вынуждающие современные  компании менять корпоративную культуру, следующие: усиление конкуренции, рост операций, расширение деятельности компании (появление новых подразделений), внедрение новых технологий.

10 Корпоративная культура как средство мотивации инноваций

Каждая  инновация влияет на внутреннюю среду  организации и требует адаптации  к изменениям самой организации и ее сотрудников. Работники рассматривают изменения как процессы, улучшающие или ухудшающие их позиции, поэтому внедрения инноваций болезненны для персонала. Смена номенклатуры выпускаемой продукции часто требует увольнения части сотрудников либо их переобучения. Это может вызвать конфликты и демотивировать многих.

Если  предприятие имеет четкую инновационную  стратегию, менеджеры могут скорректировать  ситуацию так, чтобы она стала  выигрышной для большинства работников. Основным рычагом влияния на отдельных  сотрудников и их группы является корпоративная культура. Корпоративная  культура инновационной организации  должна ориентировать персонал на более  быстрое принятие инноваций, а инженерно-технических  работников - на генерацию идей. Как  было показано, корпоративная культура на инновационном предприятии идентична  инновационной.

Перед серьезными преобразованиями на предприятии  можно измерить уровень восприимчивости  работников к инновациям. Индекс рассчитывается в несколько этапов. Составляется анкета, в которой работникам предлагается оценить ряд утверждений, касающихся планируемых перемен и инновационной  стороны деятельности предприятия. Утверждения могут носить достаточно общий характер, например: