Корпоративная культура. 24

ГЛАВА 1. Теоретические основы корпоративной КУЛЬТУРы.

1. Понятие организационной культуры.

В современной литературе существует довольно много определений  понятия «организационная культура». Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной  культуры не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые  всякий раз формулируются в зависимости  от конкретных целей исследования, но целостного - сущностного - определения  культуры, получившего общепризнанное распространение, нет.

М. Пакановский и Н. О’Доннел-Тружиллио (1982 г.): “Организационная культура - это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура - это не то, что организация имеет, а то, чем она является”.[4]

Э. Шайн (1985 г.): “Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем”.

Г. Морган (1986 г.): “Культура” в метафорическом смысле - это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло”.

К. Шольц (1987 г.): “Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения”.

Э. Браун (1995 г.): “Организационная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации” .

Несмотря на очевидное  разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты.

Так в большинстве определений  авторы ссылаются на образцы базовых  предположений, которых придерживаются члены организации в своём  поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение  организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое  поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых  организациях считается, что “клиент  всегда прав”, поэтому в них недопустимо  обвинять клиента за неудачу в  работе членов организации. В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Специфические культурные ценности организации  могут касаться следующих вопросов:

• предназначение организации и ее " лицо" (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства)
• старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти)
• значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов)
• обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей)
• роль женщин в управлении и на других должностях
• критерии выбора на руководящие и контролирующие должности
• организация работы и дисциплина
• стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп)
• процессы принятия решений ( кто принимает решения, с кем проводятся консультации)
• распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо)
• характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством)
• характер социализации (кто общается с кем во время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.)
• пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства)
• оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты)
• отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации)

И, наконец, третьим общим  атрибутом понятия организационной  культуры считается “символика”, посредством  которой ценностные ориентации “передаются” членам организации. Многие фирмы имеют  специальные, предназначенные для  всех документы, в которых они  детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через “ходячие” истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Используя то общее, что присуще  многим определениям, можно понимать организационную культуру следующим  образом.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Любая организация имеет  свою историю, которая влияет на ее образ жизни, традиции, нормы и  правила взаимодействия. Сформировавшись  когда-то, такая культура сильно влияет и на людей в организации и  на организацию в целом. Чаще всего  организационная культура нацелена на управление данной организацией, причем ее влияние может тормозить развитие, расширение предприятия. Так, например, сложившиеся отношения между  учредителями и сотрудниками не позволяют  построить эффективную систему  управления. В некоторой степени  это образ мира, построенный на основе базовых, безоговорочно принимаемых  всеми сотрудниками принципов.

Корпоративная культура - это  специфические для данной организации  ценности, отношения, поведенческие  нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации  подход к решению проблем.

Основу корпоративной  и организационной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами  организации. Они могут быть абсолютно  разными, в том числе и в  зависимости оттого, что лежит  в основе: интересы организации в  целом или интересы ее отдельных  членов. Это – ядро, определяющее все остальное. Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Среди составляющих и организационной, и корпоративной культуры можно  выделить такие понятия, как ценностные ориентации, идеи, установки. Но если в  рамках корпоративной культуры под  этим подразумевается социально-психологический  климат, то в организационной культуре это структура, модель организации.

Организационная культура имеет  принципиальное значение для изучения истории и пути развития компании, трансформации системы отношений. Основу организационной культуры компании закладывают ее основатели, определяя  будущие ключевые моменты развития и изменения.

Эдгар Шайн говорит о том, что на складывание организационной культуры влияют несколько групп факторов, придавая значение трудностям, с которыми сталкивается компания в процессе своего развития :

Трудности внешней адаптации, то есть все то, что связано с  ее выживанием. Это, например, рынок, на котором надо найти свою нишу, занять позицию в конкурентной борьбе, построить  отношения с клиентами и т.д. При успешном преодолении этих трудностей, компания способна достичь согласия по целям и средствам их достижения, задать критерии оценки результатов  работы, может корректировать действия людей и направлений развития.

Трудности внутренней интеграции, формирования коллектива сотрудников. Для этого людям необходим  опыт совместного решения проблем, разрешения конфликтов. Результатом  этого может стать формирование общего языка и способов коммуникации, определение границ отдельных групп, фиксация правил и механизмов, определение  норм межличностных отношений, формулирование важных для организации моментов ее идеологии и философии.

Также корпоративную культуру мы можем рассматривать как одну из маркетинговых коммуникаций, потому что она помогает формировать  репутацию данной организации. Чем  эффективнее и сильнее внутренняя культура фирмы, тем более благоприятный  имидж складывается у внешне маркетинговой среды, а, следовательно, растет доверие и заинтересованность потенциального потребителя. На рисунке 1 представлена структура корпоративной культуры.

Виды культуры:

1. "Культура власти" - в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.
2. "Ролевая культура" - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.
3. "Культура задачи" - данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.
4. "Культура личности" - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

Опрос сотрудников разных коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм показал, что высшее руководство  этих организаций видит в корпоративном  духе источник благосостояния фирмы.

По мнению опрошенных руководителей, корпоративизм включает в себя:

1. Профессионализм сотрудников
2. Преданность и лояльность по отношению к фирме
3. Материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных специалистов

Сотрудники воспринимают корпоративизм  как:

1. Дружеские взаимоотношения с коллегами
2. Возможность профессионального роста
3. Материальные льготы и вознаграждения

Большинство опрошенных считают, что  текучесть кадров - практически единственный критерий верности избранной корпоративной  политики. Поэтому для сотрудников  предусмотрены премии, льготы. Их поощряют и постоянно с чем-то поздравляют - с повышением по службе, днем рождения или профессиональным праздником. Если праздников не хватает, то их всегда можно  придумать (День бухгалтера, День секретаря  и т. п.).

2.2 Имидж организации.

Последняя четверть 20-го века - время, когда компании, корпорации и просто мелкие фирмы  открыли для себя силу репутации  или как её иногда принято называть имиджа. Сейчас говорят, что имидж  можно определить как одну из основных причин победы или поражения в бизнесе и общественной жизни (не будем забывать, что о своём выживании заботятся также и некоммерческие организации).   Никто не знает полного объема тех средств, которые затрачиваются на формирование имиджа той или иной общественной кампании, личности или фирмы. Но можно привести немало примеров, подтверждающих тот факт, что эти затраты однозначно оправданы негативным эффектом стихийного формирования имиджа. Особое значение имидж имеет для крупных и хорошо известных организаций. Такая организация – на виду общественности и в центре внимания СМИ. Ей некуда спрятаться от общественного порицания и невозможно бесследно раствориться в рыночной стихии. Поэтому крупные организации постоянно работают с общественным мнением, используя как собственные подразделения паблик рилейшнс (связи с общественностью), так и привлекая внешние агентства. Любая крупная и влиятельная организация должна заслужить доверие общества, иными словами, иметь положительный имидж. Рост конкуренции на рынке товаров и услуг давно уже заставил руководство фирм и компаний задумываться о том, как они воспринимаются обществом. Сегодня ни для кого не секрет, что создание верного имиджа помогает покупателю воспринимать деятельность организации, или товар, который производит фирма как нечто отличное от других аналогичных продуктов, нечто лучшее. Положительный имидж, таким образом, всегда прокладывает дорогу позитивной репутации в более широких и существенных областях, таких как качество продукции.

Понятие "имидж" происходит от латинского imago, связанного с латинским словом imitari, означающего "имитировать". Согласно толковому словарю Вебстера, имидж - это искусственная имитация или преподнесение внешней формы какого-либо объекта и, особенно, лица. Он является мысленным представлением о человеке, товаре или институте, целенаправленно формирующимся в массовом сознании с помощью паблисити, рекламы либо пропаганды.  Д.Доти в книге "Паблисити и паблик рилейшнс" дает широкую и понятную трактовку: "… это всё и все, имеющие хоть какое-то отношение к компании и предлагаемым ею товарам и услугам…Это произведение, постоянно создающееся как словами, так и образами", которые причудливо перемешиваются и превращаются в единый комплекс.

 «Имидж – целенаправленно формируемый образ, призванный оказать эмоционально-психологическое воздействие на кого-либо с целью популяризации, рекламы». Т.е. имидж - это общее впечатление, которое создается у людей о том или ином человеке, фирме или компании. Имидж всегда социально обусловлен, оказывает активное воздействие на общественное мнение, кардинально влияет на результаты деловой активности.

Имидж - это образ организации, существующий в сознании людей. Можно даже сказать, что у любой организации существует имидж вне зависимости от того, кто над ним работает, и работают ли над ним вообще. В случае отпускания вопроса имиджа на самотек он сложится у потребителей стихийно, и нет  никакой гарантии, что он будет  адекватным и благоприятным для  фирмы. Поэтому реально можно  выбирать не в плоскости "хочу имидж - не хочу имидж", а между управляемым  и неуправляемым имиджем. И формирование благоприятного имиджа для организации - процесс более выгодный и менее трудоемкий, чем исправление спонтанно сформировавшегося неблагоприятного образа.

Д.Огилви объясняет необходимость в хорошем и устойчивом имидже так: 

«1.Марка  с устойчивой репутацией обеспечивает постоянный объем производства и доходы, растущие из года в год. Устойчивая марка необычайно живуча, и это свойство со временем дает огромную экономию средств.

2.Марки  с устойчивой репутацией обеспечивают  более высокие цены на рынке  и хороший сбыт.

3.Марки  с устойчивой репутацией более  выносливы. В конкурентной борьбе цен они выживают гораздо легче, чем неустойчивые марки. Они мало что теряют с появлением новой «звезды» и быстро восстанавливают свой авторитет, как только элемент новизны появившегося товара начинает слабеть.

4.Марки  с устойчивой репутацией дают  больше, чем от них ожидают

Они приносят значительные прибыли на каждый вложенный в них доллар.

5.Марки  с устойчивой репутацией всегда  готовы к наступлению. Они всегда  могут расширять сферы своего  влияния.

6.Марки  с устойчивой репутацией пользуются  особой любовью оптовиков. И  не только оптовиков, а и  всех остальных – распространителей , заказчиков, упаковщиков…

7.Марки  с устойчивой репутацией  повышают  активы компании, которая ими  владеет.

8.Марки  с устойчивой репутацией работают  на то, чтобы экономить ваше время, деньги и энергию».  Они помогут вам перенести временные неудачи.

1.3. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.

Российская организационная культура.

Организационная структура  большинства предприятий бывшего  СССР, как правило, формировалась  по функциональному принципу, построенному в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями. Функциональная структура прекрасно подходила  организациям, когда они действовали  в условиях стабильной и централизованной экономики. Советская власть внимательно  относилась к организационной культуре на предприятиях, так имели место  рабочие вечера и праздники, демонстрации и субботники, фирменная одежда и  символика. Эти мероприятия связывали  людей узами организационного духа и привязывали к своему месту  работы. 
Однако с отказом от плановой экономики, возникновением в России свободного рынка и приватизацией предприятий, российский рынок стал меняться. Стало ясно, что для сохранения конкурентоспособности организационная структура предприятия должна быть такой, что вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном потребителе, что требует выработку стратегических целей фирмы .

Усложнение управленческих задач, связанных с новым этапом развития экономики, потребовало от предприятий жесткой самоорганизации. Возникла потребность в изменении  организационной культуры и ее структуры. 
Институциональные черты российской экономики проявляются, в частности, в недостаточной структурированности институциональной среды; в меньшей, чем в экономически развитых странах, насыщенности общественной жизни формализованными социальными институтами. Переходный период стимулирует повышение роли неформальных институтов, следствием чего выступает усиление значимости активности самих предприятий в обеспечении их конкурентоспособности. Получив в постсоциалистическом обществе формальную свободу поведения, предприятие обрело новые возможности для своего развития. Одновременно возросли и риски. В условиях пока еще не полностью сформированного правового поля соблюдение контрактных обязательств зависит в первую очередь от целей, ценностей и этики предприятия как субъекта деятельности, т. е. от его организационной культуры. 

Японская организационная  культура.

Японский  стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы  подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку  и помощь, формировать гармоничные  отношения. Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных  инструкций, а положения о структурных  подразделениях носят общий характер. Японского работника оценивают  не по индивидуальной выработке, а по вкладу в работу коллектива и в  совокупную производительность корпорации. Важными критериями оценки считаются: отношение к труду, аккуратность и пунктуальность, взаимодействие с  коллегами, нацеленность на выполнение производственных программ. Японский менеджмент видит в своих работниках те ресурсы, которые могут принести экономическую прибыль, если персонал обучать и использовать в соответствии с максимум возможностей. Это согласуется  с тем, что японские компании используют операционную стратегию, т.е. стратегию, непосредственно относящуюся к  производственному процессу. Типичный взгляд западного предпринимателя  предполагает существование противоречивых отношений между трудом и управлением. Западный менеджмент рассматривает  работника как нанятого для выполнения определенного задания, или как взятого на определенное место работы. Западный менеджмент использует в своей работе метод командного управления "сверху вниз" с элементами авторитарно-надзирательского стиля, т.е. метод менеджерского надзора и указаний, вместо побуждения рабочих к сотрудничеству.

Американская организационная  культура.

Ведущие корпорации лучше и эффективнее  используют психологию работника, побуждая в нем дорогое для каждого  американца "чувство победителя". Они уважают свои традиции и на их основе формируют главные ценностные установки организации. В американских корпорациях говорят; "Мы хотим  думать о себе как о победителях. Образцовые компании должны доказывать, что нет никаких причин, по которым  мы не можем создать системы, непрерывно подтверждающие эту мысль".

В передовых  американских корпорациях основной упор делается на развитие неформальной состязательности между создателями  новой продукции, новых форм обслуживания. Поэтому применяются разнообразные  методы и средства возбуждения у  персонала компании соревновательной активности.

Таким образом, можно выделить три основных проблемы развития практики в области  управления персоналом в США:

- Управление  человеческими ресурсами должно  увязываться со стратегическими  решениями организации. 

- Количественная  оценка финансового вклада функции  управления человеческими ресурсами;  сопоставление усилий и издержек  по работе с персоналом с  ее пользой для организации. 

- Необходимость  решения вопроса об отборе  и подготовке к профессиональной  деятельности представителей различных  культур, а также о формировании  пакета компенсаций для того, чтобы эффективно работать на  интернациональном рынке.