Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Корпоративная культура. 16

В своих исследованиях Дэнни Миллер перенес психопатологические критерии в отношении отдельных личностей на всю организацию. «Во всех паталогических организациях прослеживается тенденция к тому, что один или два человека из состава высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и тем самым создают особую корпоративную культуру…если предприятие не располагает сильной личностью, в нем начинают проявляться, как минимум, невротические способы поведения.» На основе этого выделяют следующие типы корпоративной культуры: драматический тип организации, параноидальный тип, принудительные, депрессивные, шизоидные организации. Раскройте содержание данной типологии.

Типы корпоративных культур

Многообразие корпоративных культур может быть систематизировано по ряду логических оснований. Рассмотрение под различными углами зрения обогащает представление о конкретной корпоративной культуре, позволяет выявить ее желательные и нежелательные особенности.

Вопросам систематизации и типологизации корпоративных культур посвящено достаточно много исследований, на которые мы будет опираться в дальнейшем анализе.

Сторонники и авторы каждого подхода основываются на различных критериях выделения типов корпоративной культуры и, естественно, получают разные типологии. Выбор логических критериев типологизации определяется:

Целевыми установками консультанта и практическими задачами консультирования;
Многогранностью феномена корпоративной культуры;

Практически каждая существующая характеристика корпоративной культуры (а также их комбинация) может являться основанием ее типологии.

Любая типология выделяет некоторые идеальные типы, не встречающиеся в чистом виде в жизни, которые выражают ведущие тенденции в деятельности тех или иных организаций. В целях диагностики особенностей корпоративной культуры специалисты в области управленческого консультирования проводят ее типологический анализ.

Специалисты по корпоративной культуре обычно называют следующие логические основания для выделения ее разновидностей:

Национальные особенности персонала;
Отраслевые особенности персонала;
Особенности гендерных взаимоотношений;
Доминирующие ценности.

Организационная культура предприятия адекватна его взаимоотношениям с внешней средой и отвечает требованиям внешней среды. Национальная принадлежность персонала одна из самых главных закономерностей, определяющих поведение каждого человека в отдельности и предприятия в целом.

Среди типологий, в основу которых положен критерий национальной принадлежности, наибольшую известность получили подходы: Г. Ховштеде, Ф. Клухольма-Ф. Стродберга и Ф. Тромпенариуса.

Типология корпоративной культуры строится еще на одном логическом основании – отраслевой специфике компании. Именно эту характеристику взяли за основу своей типологии американские ученые Т.Дил и А.Кеннеди. Т.Дил и А.Кеннеди отмечают, что в организациях, принадлежащих к одному и тому же сектору рынка, складывается один и тот же тип культуры. Для дифференциации культур они выбрали две характеристики:

Степень риска, связанного с деятельностью организации;
Скорость получения организацией и ее работниками обратной связи или оценки принятых решений.

На основе этих признаков они выделили четыре типа корпоративных культур: культура «крутых парней», культура «усердной работы», культура «крупных ставок», культура «процесса».

Одной из разновидностей отраслевых типологий является типология М.Бурке, выделившего восемь типов корпоративной культуры. Параметры для анализа – взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала. Типы культуры: культура «оранжереи», культура «собирателей колосков», культура «огорода», культура «французского сада», культура «крупных плантаций», культура «лианы», культура «косяка рыб», культура «кочующей орхидеи».

Авторы следующей типологии – британские специалисты С.Медок и Д.Паркин – в ходе исследовательской и консультационной работы установили, что в различных организациях устанавливаются различные типы гендерных отношений, т.е. отношений между мужчинами и женщинами (отношения к проблемам гендерных различий, и социальной дискриминации женщин). По указанному признаку С.Медок и Д.Паркин выделили шесть типов культур: «джентльменский клуб», «казарма», «спортивная раздевалка», «слепота к фактору пола», «лжеподдержка» и «смышленые мачо».

В числе комплексных (синтетических) типологий корпоративных культур рассматриваются подходы С.Ханди и типологию К.Камерон-Р.Куинн.

Основная цель организации лежит как в основе формирования определенного типа ее культуры, так и в основе концепции принятой в этой организации кадровой политики.

И корпоративная культура, и кадровая политика оказываются в прямой зависимости от основной стратегической цели организации, в контексте которой они появляются и реализуются.

Вот почему в основу одной из типологий корпоративной культуры положена основная цель как доминирующая компонента миссии организации. В зависимости от этого признака выделяют четыре типа корпоративных культур:

«прибыль» (культура, ориентированная на прибыль);
«клиент» (культура, ориентированная на потребителей);
«работник» (культура, ориентированная на персонал);
«развитие» (культура, ориентированная на инновации и качественное совершенствование).

Основная значимость типологического анализа проявляется в том случае, когда руководители организации осознают потребность в организационных изменениях и пытаются определить направление этих трансформаций. Тогда у них возникает потребность идентификации наличной культуры, определения характеристик желаемой культуры и определения вектора изменений.

Типология организационных культур по признаку специфики гендерных отношений (по С. Медоку - Д. Паркину)

Авторы данной типологии - британские специалисты С. Медок и Д. Паркин - в ходе исследовательской и консультационной работы установили, что в различных организациях устанавливаются различные типы гендерных отношений, т.е. отношений между мужчинами и женщинами.

По указанному признаку С. Медок и Д. Паркин выделили шесть типов культур: «джентльменский клуб», «казарма», «спортивная раздевалка», «слепота к фактору пола», «лжеподдержка» и «смышленые мачо».

«Джентльменский клуб» - это культура вежливых и цивилизованных людей, которые учтиво и демонстративно заботятся о женщинах. Их оберегают и под предлогом неустанной заботы не допускают к выполнению работы, которая требует серьезных усилий и ответственности. В таких организациях женщинам редко удается сделать карьеру.

«Казарма» - это культура подавления, характерная для иерархических, бюрократических организаций, обычно управляющихся небольшой группой мужчин, которые с презрением относятся ко всем, кто находится у них в подчинении.

Такое же отношение транслируется на все нижестоящие уровни управления, которые тоже обычно управляются мужчинами. Женщины оказываются на самых нижних уровнях иерархии, а потому наиболее бесправными членами организации и презираемыми сотрудниками, к чьему мнению никогда никто не прислушивается.

«Спортивная раздевалка» - культура, основанная на специфических мужских ценностях, главными из которых являются мужественность, спортивность, энергичность и гетеросексуальность.

В организациях с такой культурой женщины вынуждены подыгрывать мужчинам и соответствовать образу «сексуального объекта». Многие женщины в подобных организациях не задерживаются.

«Слепота к фактору пола» - это культура, в которой отрицаются объективные различия в социальных ролях мужчины и женщины. Мужчины не принимают во внимание двойную занятость женщин (на работе и дома), их личный опыт и особенности биологической конституции. В подобных организациях руководитель легко назначает женщин на ночные дежурства и поздно заканчивающиеся работы, наравне с мужчинами отправляет в регулярные командировки и любит подчеркивать, что является противником дискриминации и сторонником равноправия полов.

Очень часто человек - носитель таких ценностей искренне верит, что своим подходом он утверждает идеал равенства и равноправия мужчин и женщин в организации, но на самом деле ставит перед женщинами невыполнимую задачу.

«Лжеподдержка» - это тип организационной культуры, в рамках которой принято активно выступать за равноправие женщин, но реально ничего для этого не делать. Особенно часто подобная культура «защитников женщин» распространена в государственных и политических структурах, которые придают особое значение женскому вопросу в ходе различных кампаний.

На деле поддержка женщин принимает новую форму дискриминации: женщин как социально ущербных начинают «продвигать» и «поддерживать», ограждать от принятия решений, нянчить и учить. В результате женщины становятся в откровенно потребительскую позу жертвы, в чьих неудачах и бедах виноваты все, кроме них самих.

«Смышленые мачо» - это тип культуры, в которой главной ценностью является способность работать в высоком темпе круглые сутки. Чтобы сделать карьеру в подобных организациях, женщина должна полностью забыть обо всех аспектах жизни, кроме работы 1.

С точки зрения типологии С. Медока и Д. Паркина такая организационная культура, как в ОАО «УНР КЭУ», наиболее характеризуется как «казарма», обычно управляется небольшой группой мужчин, которые готовы «презирать» всех кто у них в подчинении. В этом типе женщинам в организации выделяется последнее место, их и так не очень много находится на офисных работах, а если таковы есть, то им выделяется, так скажем, отнюдь не главная роль в управлении. В основном это мужской коллектив, где нет места женщинам с высокими нравственными принципами. В организации директором является мужчина, подполковник в отставке. Естественно, как человек военный, он любит дисциплину и подчинение. Его ближайшее окружение и соответственно те люди, кто после него являются главными в организации - это мужчины. Здесь видна «верхушка», которая управляет организацией, хотя напрямую, конечно, управляет министерство. Отношение этой «верхушки» как раз можно назвать как «казарменное», т.е. как в армии «не хочешь - заставим». Женщин очень мало в организации и занимают не управленческие должности, а те которые не будут влиять на какие-то серьезные решения руководства.

Положительная организационная культура способствует эффективному решению проблем и повышению производительности. Отрицательная - источник сопротивления и суматохи, она может препятствовать эффективному процессу принятия решений. Такая культура может порождать следующие проблемы:

равнодушие;

обезличиванием проблем;

слепое подчинение;

консерватизм;

изоляционизм;

На мой взгляд, в исследуемой организации главной проблемой является консерватизм. В чем проявляется консерватизм? Организация действует со времен СССР и ничего так и не изменилось с времен, когда больше значило лучше. На мой субъективный взгляд, оказываемая услуга должна быть качественная и хорошо оплачиваться. Руководство требует же большие объемы качественно выполненных услуг за короткое время, в то время как работники хотят высокую зарплату за нормативы которые они выполняют. Сейчас практика запада оказывает влияние на работников, которые знают что в, например, в Европе нельзя в день перевыполнять нормативы которые устанавливаются нормативными актами. Отсюда конфликт интересов руководства с их «старыми» взглядами с работниками низших звеньев. Руководители и низшие звенья мало взаимодействуют друг с другом, так как присутствует уже определенный «график» того, что и кто должен делать. Общение руководителей и работников различаются по своей структуре, хоть в этом направлении уже ведется работа.

Организационная культура организации находится как бы на весах положительных и отрицательных направлений. С одной стороны консерватизм, равнодушие к проблемам руководства со стороны работников, но желание узнавать и соответствовать требованиям организационной культуры, а с другой стороны обновление руководителей со стороны высшего руководства с целью улучшить, изменить культуру.

Организация довольно таки старая, поэтому проблема вполне ожидаема, и я думаю, не нова для руководителей организации. Из за бюрократического режима на многих предприятиях, особенно на государственных, где мало что меняется в стиле руководства, такая проблема становится актуальной для многих старых предприятий Минска и Беларуси в общем.

Таким образом, есть разные пути совершенствования организационной культуры предприятия, решения проблем, возникающих на пути менеджеров. Существуют различные условия, подходы и принципы изменения культуры, которые я рассмотрю в последней главе моей работы.

культура управленческий конструкция диагностика

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Канадские исследователи Ф.Р. Манфред, Ке де Ври и Денни Миллер осуществили попытку перенести на типологию организаций и их культур психопатологические культуры, которые используются в психологии в отношении отдельных личностей. В данной типологии имеет место перенос на целую организацию психопатологических критериев, присущих личностям. Эти критерии определяют параметрическое состояние и развитие культуры организации. Учеными была разработана соответствующая классификация организаций, согласно которой следует различать:

(1) Параноидельные организации

В этих организациях имеют место недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле слова, это создает соответствующий климат чрезмерного контроля и наблюдения. Данным организациям присущи:

доминирующая роль реактивных стратегий;

проявление среди людей консерватизма из-за страха показаться слишком изобретательными, склонными пойти на риск и т.п.;

самоопределение человека происходит не естественным путем, а лишь вследствие представления его в качестве потенциальной жертвы внешних сил, перед которыми надо быть начеку (стратегический стиль менеджмента - <как-нибудь да выкрутиться>);

практически отсутствует постановка самостоятельных задач и их решение;

сосредоточение основного внимания в процессе управления на наличии информации и контроля;

бюрократический стиль управления.

Что касается климата в коллективе, то данным организациям свойственна холодность в отношениях, лишенная эмоций и рациональность в работе.

(2) Принудительные организации

Особенности таких организаций проявляются в следующем:

все предписано, систематизировано, утверждено;

ошибки, неточности, неясности должны избегаться любой ценой;

на все случаи имеются принципы, руководящие установки и указания;

решающую роль играет иерархия;

планирование выступает в качестве закона;

четкая целенаправленность в действиях фирмы (собственная тематика, рынки, на которых она действует, тщательно отработаны);

нет смешанных концернов;

патриархальный стиль управления.

В качестве отрицательной особенности таких фирм выступает то, что они часто не готовы к быстрым изменениям, хотя это для них не так страшно, т.к. такого рода фирмы, как правило, доминируют на конкретном рынке. Движущая сила таких организаций заключается в нежелании находиться в зависимости от чьей-либо милости либо от каких-либо обстоятельств; в необходимости все держать под своим контролем; в сложности принятия нестандартных решений (часто - непринятия) из-за страха совершить ошибку.

(3) Драматические (демонстративные) организации

Из самого названия следует, что нормальные производственные процессы в этих организациях превращены в драматические инсценировки и представления. Им присущи следующие особенности:

принятие решений базируется на фактах;

отвага, риск и самостоятельность составляют существо деятельности;

имеет место сложность в разработке средне- либо долгосрочных стратегий из-за постоянной смены одной рыночной ниши другой;

организация находится в стадии бурного роста, экспансии на рынке;

структуры не успевают развиваться, отсутствуют какие-либо системы;

стиль управления в основном кооперативный;

контрольные механизмы недоразвиты и как следствие - для людей, подчиненных такому руководству (руководителю), работа постепенно превращается в кошмар, и фирма в конечном счете (если не изменится) обречена на банкротство.

(4) Депрессивные организации

Такие организации выживают, скорее всего, в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Для них характерно следующее:

консервативная установка и бюрократизм;

запрограммированные, рутинные порядки, закрепленные годами;

отсутствие и полная бессмысленность инициативы и как следствие - организация функционирует как простейший механизм;

стиль управления авторитарно-бюрократический.

(5) Шизоидные организации

В данных организациях руководители представляются окружающим холодными, бесчувственными, замкнутыми и иногда даже страшноватыми. Здесь, как и в депрессивных организациях, возникает вакуум в руководящем звене. Кроме того, им присущи следующие особенности:

интегрирующие функции в отношении сотрудников в расчет не принимаются;

руководитель почти лишен контактов;

руководители не дают четкие указания о руководстве предприятием;

стиль управления - "попустительский";

карьеру делают любимчики, оппортунисты и соглашатели;

брешь в руководстве заполняется управляющими среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания со стороны безучастного руководителя. При этом управляющие среднего звена преследуют в первую очередь личные цели, способность к стратегической гибкости становится решающим критерием квалификации.

Такие предприятия в долгосрочной перспективе <топчутся> на месте, так как шаги в направлении развития минимальны из-за постоянного соперничества менеджеров.

http://www.unn.ru/pages/e-library/vestnik_soc/99990201_West_soc_2010_2(18)/17.pdf

Канадские исследователи ^ Кет де Врие и Денни Миллер пришли к заключению, что существует определенная связь между психопатологическими критериями руководителей, определяющих их поведение структурой фирмы. Иными словами, имеет место перенос на целую организацию психопатологических критериев, присущих личностям, которые (критерии) и определяют состояние и развитие культуры организации. В этой связи, ими была разработана соответствующая классификация организаций, согласно которой следует различать:

1) Параноидальные организации.

- доминирующая роль реактивных стратегий;

- проявление среди людей консерватизма из-за страха показаться слишком изобретательными, склонными пойти на риск и т.п.;

- самоопределение человека происходит не естественным путем, а лишь в следствии представления его в качестве потенциальной жертвы внешних сил, перед которыми надо быть начеку (стратегический стиль менеджмента – «как-нибудь да выкрутиться»);

- практическое отсутствие постановки самостоятельных задач и их решения;

-сосредоточение основного внимания в процессе управления на отточенности информации и контроля.

Что же касается климата в коллективе, то данным организациям свойственна холодность в отношениях, лишенная эмоций и рациональность в работе.

2) Принудительные организации.

Особенности таких организаций проявляются в следующем:

- все предписано, систематизировано, утверждено;

- основной мотив - ошибки неточности, неясности и т.п. - должны избегаться любой ценой;

- на все имеются принципы, руководящие установки и указания;

- решающую роль играет иерархия;

- планирование выступает в качестве закона (ни что не отдается на откуп);

- четкая целенаправленность в действии фирмы (т.е. собственная тематика, рынки, на которых она действует, тщательно отработаны);

- нет смешанных концернов.

В качестве отрицательной особенности таких фирм выступает то, что они оказываются неготовыми к быстрым изменениям. (Хотя это для них не так страшно, т.к. такого рода фирмы, как правило, доминируют на конкретном рынке).

Движущая сила таких организаций заключается в нежелании находиться в зависимости от чьей-либо милости либо от каких-либо обстоятельств; в необходимости все держать под своим контролем; в сложности принятия нестандартных решений (часто - непринятия) из-за страха совершить ошибку.

3) Драматические организации.

Из самого названия следует, что нормальные производственные процессы в этих организациях превращены в драматические инсценировки и представления.

Им присущи следующие особенности:

- принятие решений базируется на фактах;

- отвага, риск и самостоятельность составляют существо деятельности;

- имеет место сложность в разработке средне- либо долгосрочных стратегий из-за постоянной сменяемости одной ниши другой;

- структуры не успевают развиваться и отсутствуют какие-либо системы;

- контрольные механизмы оказываются недоразвитыми и как следствие - для людей, подчиненных такому руководству (руководителю), работа постепенно превращается в кошмар и фирма в конечном счете (если не изменится) обречена на банкротство.

4) Депрессивные организации.

Такие организации выживают скорее всего в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Им характерно следующее:

- консервативная установка и бюрократизм;

- запрограммированные, рутинные порядки, закрепленные годами;

- отсутствие и полная бессмысленность инициативы и как следствие - организация функционирует как простейший механизм.

5) Шизоидные организации.

В данных организациях руководители представляются окружающим холодными, бесчувственными, замкнутыми и иногда даже страшноватыми. Здесь как и в депрессивных организациях возникает вакуум в руководящем звене. Кроме того, им присущи следующие особенности:

- интегрирующие функции в отношении сотрудников в расчет не принимаются;

- руководитель почти лишен контактов;

- от руководителя не исходят четкие указания о руководстве предприятием;

- брешь в руководстве данной организации заполняется управляющими среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания со стороны безучастного руководителя. При этом они (управляющие среднего звена) преследуют в первую очередь личные цели, способность к стратегической гибкости становится решающим критерием квалификации.

Такие предприятия в долгосрочной перспективе стоят на месте, поскольку шаги в направлении развития минимальны из-за постоянного соперничества менеджеров

+++++++++++++++++++++++++++

Организационная культура - специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения Дела.

Некоторые руководители рассматривают свою организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:

· предназначение организации и ее " лицо" (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства)

· старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти)

· значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов)

· обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей)

· роль женщин в управлении и на других должностях

· критерии выбора на руководящие и контролирующие должности

· организация работы и дисциплина

· стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп)

· процессы принятия решений ( кто принимает решения, с кем проводятся консультации)

· распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо)

· характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством)

· характер социализации (кто общается с кем во время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.)

· пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства)

· оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты)

· отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации)

Виды культуры.

"Культура власти" - в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

"Ролевая культура" - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.