Корпоративный контроль

СОДЕРЖАНИЕ

Введение                                                                                                             1

Глава 1

1.   Система управления персоналом на предприятии                            6
2.   Задачи и цели корпоративного управления                                       7
3.   Контроллинг как инструмент управления корпорацией                  8
4.   Специфика российской модели корпоративного управления        10
5.   Особенности корпоративного контроля в переходной

     экономике России                                                                                   13                                                                  

6.   Основания для установления контроля                                            16     
7.   Модели корпоративного управления                                                17      
8.   Типы корпораций                                                                                18

Глава 2

2.1. Организационные основы реформирования естественных

     монополий                                                                                               20 2.2. Структурные реформы в РАО «ЕЭС России»                                  22

2.3.  Российский ТЭК в глобальном контексте                                        26

Заключение                                                                                                      28

Список литературы                                                                                        29

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративный контроль определяется, как возможность субъектов  акционерных отношений обеспечивать постоянное влияние на принятие стратегических управленческих решений.

В широком смысле корпоративный  контроль — это вся совокупность возможностей извлечь выгоду от деятельности корпорации, которая тесно связана с таким понятием, как «корпоративный интерес». Корпоративное управление представляет собой постоянное, преемственное обеспечение корпоративных интересов и выражается в отношениях корпоративного контроля.

Корпоративное управление технически сводится к трем важнейшим  направлениям, а именно:

1) управлению собственно  капиталом и собственностью;

2) управлению технологическим  процессом, включая сбыт продукции;

3) управление денежными  потоками, оборотным капиталом, пассивами.

Именно такое корпоративное  управление выводит корпорацию на уровень  экономических отношений.

Для современного российского  общества трудно найти более актуальную задачу, чем добиться решающих успехов  в экономике.

В свою очередь успешное развитие экономики и её хозяйствующих субъектов в решающей степени определяется адекватностью той институциональной среды или институционального контекста, в котором разворачиваются экономические процессы в конкретной стране.

Работа посвящена исследованию корпоративизации российской экономики, то есть развития и распространения корпоративных форм организации производства.

Любые развивающиеся  организации, а тем более крупные  промышленные корпорации, никогда не бывают в статистическом состоянии, в процессе совершенствования различны по характеру и масштабам изменения происходят непрерывно, одно изменение порождает другое.

Причиной изменения  может служить давление извне  организации или внутри неё, при  этом изменения могут быть как  планируемыми, так и непредсказуемыми.

Менеджеры среднего звена  несут ответственность не только за управление собственно изменениями, но и за людей, на чью трудовую жизнь  и повседневную практику оказывают  глубокое влияние эти изменения.

Для руководителя важно  понимать, что то или иное изменение вызывает у людей противоречивые чувства и реакции. Можно одобрять изменения в принципе, но приходить в состояние крайней тревоги, когда начинаешь думать о том, к чему это приведёт на практике. Многое зависит от степени контроля над изменениями и активной вовлечённости работников в этот процесс.

Общемировые тенденции  свидетельствуют, что экономика  развитых государств базируется на крупных  и крупнейших корпоративных структурах. Мощные промышленные компании акционерно взаимосвязаны с такими же мощными финансово-кредитными организациями (банками, инвестиционными и пенсионными фондами, страховыми институтами), научно-техническими, торговыми и информационными фирмами.

Корпоративный сектор обладает значительным экономическим потенциалом, огромными производственными и финансовыми ресурсами. Этот сектор тесно связан с малыми и средними предприятиями, которые привлекаются для выполнения производственных, научно технических, сбытовых задач. По отношению к малому и среднему бизнесу крупные корпорации играют роль проводников экономической, промышленной политики. Национальные экономики благодаря эффективному корпоративному сектору приобретают прочные хозяйственные позиции, укрепляют свои конкурентные преимущества и повышают динамизм развития на прогрессивных научно-технических направлениях.

Экономическая роль корпорации самым существенным образом зависит  от уровня управления им. Решающее значение при этом имеет, прежде всего, вид  корпоративной структуры. За годы экономических  реформ в России сложилась определённая законодательная основа становления и функционирования корпораций рыночного типа. Вместе с тем сам термин «корпорация», широко используется в хозяйственной практике, в законодательство пока не введён.

В корпоративном управлении важно правильно организовать учёт интересов всех связанных с деятельностью корпорации сторон, сформировать комплекс отношений между акционерами, правлением акционерных обществ, их исполнительными органами. Структурными подразделениями, а так же деловыми партнерами.

Решающая роль в принятии управленческих решений принадлежит владельцам контрольного пакета акций (физическим лицам, семьям, альянсам, другим корпорациям). Институциональные инвесторы, являющиеся собственниками акций, так требуют, чтобы считались с их мнением при принятии управленческих решений. В определённой мере, установленной законом, индивидуальные и миноритарные акционеры также участвуют в управленческих процедурах, требуя. Чтобы владельцы контрольного пакета акций, администрация корпорации действовали справедливо по отношению к ним. Кредиторы в свою очередь могут воздействовать на управление, осуществлять внешний контроль над деятельностью корпораций. Важный вклад в достижение высоких результатов вносят и наёмные работники. Правительство каждой страны определяет общие рамки управления и условия хозяйственной деятельности организаций.

Роль каждого из участников корпоративного управления, их взаимодействие различны в разных странах, регулируются правовыми нормами, рыночными механизмами, традициями.

Вопрос ответственности «агентов» — совета директоров и менеджеров, которым акционеры делегируют полномочия по управлению своей собственностью, — является ключевым для корпоративного управления и получил название «агентской проблемы». Ее основной источник — существующее в странах с развитыми фондовыми рынками разделение управления и собственности. Когда акционерная собственность распылена, прямое управление корпорацией акционером становится экономически нецелесообразным. В результате почувствовавшие ослабление контроля менеджеры могут начать преследовать собственные цели, которые не обязательно будут соответствовать интересам акционеров. Поэтому в качестве своего агента акционеры выбирают совет директоров и наделяют его значительными правами и полномочиями в принятии решений от своего имени.

Эффективная система корпоративного управления должна обеспечивать выполнение советом  директоров и менеджментом своей  основной обязанности — следить  за соблюдением интересов акционеров при принятии важнейших корпоративных  решений.

Классический способ решения агентской проблемы — создание в компании системы сдержек и противовесов. Как показывает практика, такая система базируется на следующих четырех принципах:

1. Наличие в составе совета директоров независимых членов, не являющихся исполнительными директорами компании. В идеальном случае они должны иметь большинство в совете директоров.
2. Настройка мотивации членов совета директоров и топ-менеджеров компании на соблюдение интересов акционеров. Традиционно такая мотивация базируется на компенсационных пакетах, основанных на опционах на акции компании.
3. Максимально возможная финансовая и управленческая прозрачность компании.
4. Равноправное и справедливое отношение ко всем акционерам. Особое внимание должно уделяться защите интересов миноритариев.

Другой  важный вопрос — соблюдение баланса  между независимостью и профессионализмом  членов совета директоров. Для обеспечения  объективной оценки работы менеджеров акционеры часто стремятся внедрить в совет директоров максимальное число независимых директоров, лояльных интересам акционеров и не зависящих от менеджмента.

Но  найти независимого директора, который  обладал бы достаточным опытом и  знаниями для эффективного участия  в управлении и мог бы адекватно  оценить действия и планы менеджмента, нелегко даже на Западе. Поиск одновременно независимых и профессиональных директоров в России требует еще больших усилий.

Большого  внимания требуют вопросы компенсации  и мотивации. Как построить систему  оплаты труда членов совета директоров, стимулирующую их к работе с наибольшей ответственностью? Как увязать мотивацию менеджмента с интересами акционеров, особенно учитывая, что интересы отдельных групп акционеров могут различаться? Как обеспечить защиту миноритарных акционеров, если большинство в совете директоров принадлежит директорам, представляющим интересы крупных инвесторов?

Со  второй половины 1990-х годов стали  очевидными новые акценты проблемы - неразвитость взаимоотношений собственников  и менеджеров, без совершенствования  которых невозможно формирование эффективной модели корпоративного управления и контроля. Сверхвысокая концентрация акционерного капитала (в 2003 г. 60% крупнейших российских предприятий имели контролирующего акционера) и отсутствие механизмов контроля деятельности исполнительных органов корпораций, обусловленные слиянием функций менеджера и собственника, наряду с информационной закрытостью стали серьезным препятствием для роста эффективности, привлечения иностранных инвестиций, выхода на внешние рынки.

Заметим, что мы перечислили лишь небольшую часть проблем, которые можно решить только при наличии в компании действенной системы корпоративного управления. Ее создание невозможно без свода правил, четко определяющих взаимоотношения акционеров между собой, с советом директоров и менеджментом. Такой свод правил должен, как минимум, содержать перечень прав и обязанностей, структуру, условия членства и ключевые процедурные вопросы, относящиеся к работе ключевых органов управления акционерным обществом — общего собрания акционеров, совета директоров, правления.

Все более актуализируется  вопрос о качестве корпоративного управления и контроля, так как сложившаяся  на российских предприятиях модель не может быть признана  
рациональной, вопросы корпоративного права не находятся пока в центре внимания, еще не стала нормой социальная ориентация в развитии, правила корпоративного поведения только начинают складываться. Необходимо адаптировать богатый мировой опыт к условиям российской действительности при учете тех ценностных установок, которые характеризуют российскую ментальность.

Корпоратизация ведет  к изменению системы экономических  и социальных отношений на всех уровнях  развития экономики. Именно поэтому  проблемы, связанные с развитием  корпоративного субсектора экономики, воспринимаются как особо актуальные.

Актуальность проблемы также обусловлена отсутствием  систематизированного знания о построении и функционировании организационно-управленческого  механизма корпоративного контроля, неопознанностью критериев его  эффективности. Становление, развитие на нынешнем этапе российской модели корпоративного управления и контроля заставляют все большее и большее число исследователей обращаться к глубинной сути происходящих в корпоративном секторе экономики процессов и явлений.

Недостаточно изученными остаются многие аспекты корпоративного управления и контроля, особенно те из них, которые определяют их институционально-ценностную природу.

Предмет исследования – оценка эффективности, конкретные средства и способы их организации.

Объект исследования – коммуникативный процесс и корпоративные коммуникации.

Цель курсового исследования заключается в развитии теоретических  основ и рассмотрению методологических положений по формированию эффективной системы корпоративного контроля российских компаний.

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:  
   - выявить важнейшие особенности становления российской системы корпоративного управления в контексте ее сравнения с моделями корпоративного управления в зарубежной практике, определить характер формирующейся в России системы корпоративного управления;  
   - оценить достаточность отечественных и зарубежных подходов к формированию эффективных моделей корпоративного управления для решения поставленной в работе проблемы;  
   - уточнить понятие корпоративного управления, охарактеризовать основополагающие позиции, которые учитываются в существующих подходах к его определению, выделить основные этапы построения модели корпоративного управления;  
   - обозначить проблемы корпоративного управления и выявить закономерности развития внутрифирменных корпоративных отношений в рамках корпоративного контроля;  
   - определить место внутреннего корпоративного (управленческого) контроля в системе функций современного менеджмента;  
   - определить структуру системы управленческого контроля и механизм его функционирования;  
   - выявить современные факторы и сформулировать принципы формирования системы управленческого контроля;  
   - рассмотреть корпоративную отчетность как инструмент корпоративного контроля и уточнить состав показателей, включаемых в нее.

 ГЛАВА 1

1.1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Управление трудовыми  ресурсами на любом предприятии  включает два взаимосвязанных аспекта. С одной стороны, для предприятия  необходимо, чтобы в его распоряжении имелось достаточное количество персонала соответствующей квалификации в нужное время и нужном месте. С другой стороны, работники заинтересованы в благоприятных условиях труда и высоких заработках.

Координацию и учёт этих интересов охватывает система управления персоналом. Она включает в себя следующие элементы:

• Планирование трудовых ресурсов;
• Поиск и отбор работников;
• Профориентация и адаптация, обучение и повышение квалификации;
• Оценка трудовой деятельности;
• Изменение статуса работника.

На практике все эти мероприятия объединяются в оперативный план работы с персоналом.

Планирование  потребности в трудовых ресурсах является начальной и важнейшей стадией процесса кадрового планирования. Ошибки на этом этапе могут дорого обойтись предприятию. Недостаток трудовых ресурсов может привести к уменьшению объёма выпуска продукции и услуг, в результате чего покупатели перейдут к другим производителям. В тоже время избыток рабочей силы повлияет на неоправданное увеличение затрат на заработанную плату и последующее сокращение персонала.

Далее разрабатывают прогноз численности персонала в соответствии со стратегическими и краткосрочными планами предприятия. При этом необходимо определить спрос на рабочую силу на данном предприятии. Другая сторона прогнозирования состоит в определении объёма предложения, то есть количества работников в определённом сегменте рынка.

Одной из важных задач  планирования трудовых ресурсов является анализ профессиональных функций, который необходим для выяснения выполняемых работником задач, а так же профессиональных и личностных требований к ним.

Набор персонала требуемой  для предприятия квалификации является лишь начальным этапом в процессе подбора, расстановки и использовании  кадров.

Будучи принятым в  штат организации, работник может обучаться на рабочем месте и вне него. Подготовка на рабочем месте тесно связана с предстоящей деятельностью.

Вне зависимости от категории  работника одной из первых проблем, с которой он сталкивается на предприятии, является проблема социальной адаптации. В первое время происходит взаимное приспособление работник аи коллектива, основу которого составляет постепенное привыкание работника к новым требованиям и условиям труда.

Следующий этап – повышение квалификации разной категории работающих. Для повышения квалификации рабочих предприятие организует специальные курсы:

• производственно-техническое
• целевого назначения
• обучения вторым профессиям и т.д.

Оценка результатов деятельности необходима для реализации трёх функций:

1. административной, когда, основываясь на оценке труда работника, руководство может принять решение о повышении  в должности, переводе на другую работу или об увольнении;
2. информационной, предполагающей информированность каждого работника об эффективности своей работы;
3. мотивационной, позволяющей работнику на основе знаний об оценке руководством его деятельности рассчитывать на моральное или материальное поощрение, продвижение по службе, либо в противном случае – на санкции вплоть до увольнения.

Персонал предприятия  не является неизменным ресурсом. Внутри предприятия постоянно происходит перемещение кадров, связанное с повышением сотрудников в должности, переводом их на другую работу. Кроме того, даже при самом эффективном управлении трудовыми ресурсами неизбежна текучесть кадров – увольнение по собственному желанию, по инициативе администрации или в связи с выходом на пенсию.

2. ЗАДАЧИ И ЦЕЛИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

В связи с резким ростом масштабов корпоративных объединений  достаточно рельефно обозначились особенности  управления корпорациями, поэтому стало необходимым выделить этот вид управления в особый,  называемый корпоративным управлением.

Особое внимание должно быть уделено следующим задачам  корпоративного управления:

• Установление и регулирование взаимных управленческих, производственных, научно-технических и финансовых связей между предприятиями, входящими в корпорацию;
• Финансовый контроль деятельности предприятия органом управления корпорацией;
• Централизованное применение высшим органом корпорации общих для предприятий функций управления:

- маркетинга;

- стратегического планирования;

- снабжения ресурсами  и сбыта продукции;

- логистики;

• Разработка и нормирование внутрифирменных показателей деятельности предприятий; утверждение их бюджетов;
• Обоснованию и принятию решений о рациональной структуре сфер бизнеса корпорации, усилению одних, перепрофилировании других сфер бизнеса;
• Организации системы НИОКР по созданию и внедрению в производство новых технологий, созданию и освоению новой продукции, способствующей расширению рынка сбыта продукции корпорации, увеличению объёма её прибыли;
• Разработка мероприятий по повышению качества и конкурентоспособности основной продукции предприятий корпорации.

1.3.   КОНТРОЛЛИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАЦИЕЙ

Контроллинг – межфункциональный  инструмент управления, обеспечивающий обоснованность принимаемых руководителем решений. С помощью контроллинга методом сравнения «план - факт» выявляются отклонения и способы места по сферам ответственности. На их основе принимаются встречные меры по достижению целей деятельности.

Сферы задач контроллинга:

1. планирование - определение целей предприятия;
2. контроль - сравнение «план - факт» и анализа отклонений;
3. управление - принятие встречных мер.

В задачи контроллинга входят сбор, систематизация и представление  данных о деятельности предприятия и его внешнем окружении с ориентацией на выработку решений. Специальными исследованиями службы контроллинга являются:

1. включение в производственную программу новых видов продукции;
2. исключение продукций из производственной программы;
3. выбор глубины кооперации;
4. экспертиза инвестиционных решений;
5. анализ баланса;
6. анализ конкуренции;
7. анализ потенциалов;
8. разработка профиля сильных и слабых сторон предприятия;
9. выявление узких мест;
10. оценка соответствия результатов и мотивации труда.

Находясь на пересечении учёта, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей, причём не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень.

Необходимость появления  контроллинга на современных предприятиях можно объяснить следующими причинами:

1. повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием:
• смешение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
• увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;
• необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;
• необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;
2. усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;

информационный бум  при недостатке релевантной (значимой) информации требует построения специальной  системы информационного обеспечения  управления;

3. общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

Основная роль контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед  предприятием. Для этого контроллинг  обеспечивает выполнение следующих  функций:

• координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;
• информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;
• создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;
• обеспечение рациональности управленческого процесса.

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две  группы: оперативные (краткосрочные) и  стратегические (перспективные).

Цель оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а так же принятие своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты – прибыль».

Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

4. СПЕЦИФИКА РОССИЙСКОЙ МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Эта специфика во многом связана с особенностями возникновения  акционерных обществ в России. Если мировая практика шла по пути объективного объединения капиталов  в условиях частного бизнеса, то российские акционерные общества возникали в результате приватизации, ускоренного преобразования унитарных государственных предприятий. Такой способ создания преобладающего большинства акционерных обществ в России предопределил и специфику корпоративных отношений в российском бизнесе (Приложение 4,5).

Существенная особенность  российской корпоративной модели управления состоит в сильно завышенной роли исполнительных органов. В этом сказывается  влияние длительно действовавшей  в стране плановой административно-командной  системы управления. Нигде в мире в акционерных обществах, например, нет должности генерального директора. Такая должность вполне оправдана на государственном предприятии, когда требуется обеспечить единоначалие назначаемого сверху руководителя. В корпоративных отношениях более оправдана должность исполнительного директора, который подотчётен совету директоров и исполняет его волю. Однако в российской ситуации должность генерального директора и традиции единоначалия завышают его роль по сравнению с возможностями исполнительного директора. Генеральный директор чувствует себя не наёмным менеджером, подотчётным совету директоров. А фактически хозяином, который неограниченно распоряжается собственностью, финансовыми потоками и всеми ресурсами общества. Это порождает многие негативные явления, например массовый увод активов компаний в зависимые дочерние структуры для использования их в интересах генерального директора. Применяются в этих же целях различные схемы обналичивания денег, вексельные сделки.

Характерно, что иностранные инвесторы, знакомые с российской хозяйственной практикой, приобретая в России предприятия, сразу же поднимают вопрос о том, чтобы в их уставе обязательно присутствовал раздел об ограничениях для исполнительного органа совершать сделки без ведома совета директоров. К сожалению, в уставах российских компаний такого раздела обычно не имеется. Генеральные директора по понятным причинам противятся появлению ограничивающих их положений в уставах общества.

Решение этой проблемы актуально  и для акционерных обществ с участием государства. Обычно предлагается лишь усилить количество представителей государства в совете директоров, ужесточить порядок составления отчетов, инспекций и проверок, но не ставится вопрос о том, что в типовых уставах этих акционерных обществ должна быть статья, ограничивающая права исполнительного органа по совершению различных сделок.

Как показывает анализ опыта  управления предприятием, у нас в  стране сложилась модель «экономики инсайдеров» со специфической расстановкой сил и заинтересованными группами собственников. В этой связи возникает острая «необходимость поиска более устойчивого равновесия в организационной системе корпораций и путём перераспределения собственности и контроля»¹

Ещё одна особенность  российской модели корпоративного контроля заключается в том, что в ней сложилось не типичное для западных фирм соотношение крупных и мелких инвесторов, обусловленное процессами приватизации, проведение которой диктовалось политическими целями. Такой характер приватизации привёл к тому, что в акционерных обществах появилось множество мелких акционеров, получивших акции без собственных реальных инвестиций. Когда же произошло перераспределение акций в пользу крупных инвесторов, мелкие акционеры всё ещё продолжали верить, что создаваемые акционерные общества сделают всех работников бывших государственных предприятий их собственниками.

Практика же хозяйствования в российских акционерных обществах  такова, что 90% из них не выплачивают  дивиденды. Это результат и массовой убыточности российских предприятий, и один из способов уйти от высокого налогообложения доходов, и следствие корыстных действий управленцев и крупных акционеров, растаскивающих с выгодой для себя корпоративные ресурсы.

В странах с развитой рыночной экономикой акционеры обычно не только получают дивиденды, и выигрывают от роста рыночной курсовой стоимости акций, которая может многократно превышать их номинальную стоимость. В России же фондовый рынок находится в зачаточном состоянии, на нём продаются и покупаются акции лишь немногочисленных компаний. Курсовая стоимость акций большинства акционерных обществ не известна. Российские акционеры обычно не получают никакого дохода от продажи акций по возросшей курсовой стоимости.