Корпоративный тайм-менеджмент. 3

Введение. 

     Большинство современных руководителей постоянно  ощущают жесткое давление времени. Управляете ли вы подразделением крупной  корпорации или компанией среднего бизнеса, на вас и ваших подчиненных  влияет временной фактор. Клиенты, руководство, деловые партнеры, рынок — все  ждут от вас скорости, организованности, пунктуальности.

     Время — один из трех параметров, по которым  можно конкурировать. Другие два  —деньги и качество. Но в XXI веке качество должно быть высоким по определению, а конкуренция по цене приводит к  ценовым войнам, превращающим рынок  в выжженную пустыню.

     Остается  конкуренция по параметру времени. Насколько быстро подчиненные отвечают на запросы клиентов? Насколько оперативно готовятся документы? Сколько новых  проектов одновременно могут реализовать  сотрудники? Все это — элементы конкуренции по времени.

     Множество управленческих дисциплин и технологий помогают руководителю предприятия стать более динамичным, все успевать, укладываться в максимально сжатые сроки.

     Проектный менеджмент, менеджмент качества, различные корпоративные информационные системы — все это, помимо снижения финансовых издержек, помогает снижать издержки временные.

     Корпоративный тайм-менеджмент — одна из таких  технологий, оформившаяся в отдельную дисциплину в рамках общего менеджмента благодаря разработкам Тайм-менеджерского сообщества Improvement.ru и кафедры тайм-менеджмента Московской финансово-промышленной академии. Они определим эту технологию так:

     Корпоративный тайм-менеджмент — дисциплина в рамках общего менеджмента, позволяющая сделать персональный тайм-менеджмент сотрудников инструментом повышения корпоративной эффективности. 
 

1. Необходимость корпоративного внедрения  тайм-менеджмента

     «Задача менеджмента в XXI веке — научиться  управлять эффективностью управленческого  и творческого  труда».

            П. Друкер

     Тайм-менеджмент в классическом понимании этого  слова включает в себя всю совокупность технологий планирования, которые применяются  сотрудником организации самостоятельно для повышения эффективности использования рабочего времени. При этом применение тайм-менеджмента не является обязательным. В последние годы все большее количество организаций осознают потребность в централизованном корпоративном внедрении технологий тайм-менеджмента.

     Потребность в корпоративном внедрении тайм-менеджмента  обусловлена следующими факторами:

     1. Растущие темпы изменений экономической среды требуют передачи сотрудникам организации больших полномочий, оперативного принятия ими самостоятельных решений и самостоятельной организации и планирования своей работы.

     2. Возрастает удельный вес нематериальных активов в стоимости организации; эффективность работы ключевых топ-менеджеров и специалистов становится основным фактором успешности все большего числа компаний. При этом крайне затруднен внешний контроль за деятельностью сотрудника, имеющей творческий характер, но повышается актуальность самостоятельной организации таким сотрудником своей работы.

     3. Для организаций становятся нормой, а не редким исключением, постоянные существенные изменения деятельности — разработка новых продуктов, выход на новые рынки, внедрение новых инструментов и систем управления. Для топ-менеджеров и специалистов организации, соответственно, становится нормой постоянное увеличение количества и объема решаемых задач, необходимость постоянно изыскивать резервы времени для осуществления проектов, позволяющих организации непрерывно развиваться.  

2. Предпосылки и определение  корпоративного тайм-менеджмента

     Тайм-менеджмент первоначально сложился как практическая дисциплина, развиваемая в большей  степени консультантами по управлению, нежели учеными. Ряд отечественных  и западных специалистов по управлению разрабатывали практические технологии планирования, предлагая их менеджерам-практикам  в форме книг и учебных курсов. Как правило, применение либо неприменение технологий тайм-менеджмента оставлялось  руководством организации на собственное  усмотрение сотрудника. Поэтому в  научном менеджменте сравнительно редко затрагивались вопросы  самоменеджмента и персональной организации труда. Классики научного менеджмента, например, Ф. У. Тейлор, впервые  поставили вопрос о централизованном внедрении технологий персональной организации труда, рассматривая при этом в основном физический труд. В 20-е годы XX в. директор Центрального Института Труда А. К. Гастев механистическому подходу в таком внедрении «сверху» противопоставил идею «организационно-трудовой бациллы», побуждающей сотрудника организации самостоятельно совершенствовать рабочие процессы. Председатель Лиги «Время» П. М. Керженцев с общей организации труда перенес акцент на время, стал рассматривать его как один из важнейших ресурсов организации и сотрудника.

     Наконец, классик западной теории менеджмента  П. Друкер, обратив внимание на сложность  управления творческим и управленческим трудом «сверху» без задействования самостоятельной инициативы сотрудника, обозначил задачу повышения эффективности  управленческого и творческого  труда как ключевую для менеджмента  в XXI в.

     Таким образом, в истории вопроса об управлении временем сотрудника организации  можно выделить две основные ветви  исследований: классический тайм-менеджмент и направления общего менеджмента, так или иначе затрагивающие  вопросы персональной организации  труда. Эти ветви в ходе развития сближаются, что делает закономерным постановку вопроса о разработке методов встраивания тайм-менеджмента  в корпоративный менеджмент.

     Корпоративный тайм-менеджмент — совокупность технологий «встраивания» методов тайм-менеджмента в систему управления организацией.

     Таким образом, если корпоративный менеджмент — путь «сверху вниз», от построения системы к эффективности входящих в нее элементов, в частности, эффективному использованию

     времени сотрудника, то личный тайм-менеджмент — путь «снизу вверх», от персональной эффективности сотрудников к  повышению эффективности подразделения  или организации.  

3. Диагностика и аттестация ТМ-навыков

     Следующий шаг после организации системы  обучения тайм-менеджменту — диагностика  тайм-менеджмента в подразделениях и аттестация ТМ-навыков сотрудников.

     Диагностика проводится в форме анкетирования  по нескольким ключевым критериям. Результатом  является построение ТМ-профиля —  простой диаграммы, которая отражает ситуацию в компании или подразделении  по всем аспектам тайм-менеджмента (рис.1).

     Профиль строится на основе данных, полученных от анкетирования команды менеджеров по трем основным направлениям внедрения  тайм-менеджмента в компании:

• личный тайм-менеджмент — степень владения навыками тайм-менеджмента в среднем по данной группе менеджеров;
• командный тайм-менеджмент — качество ТМ-взаимодействия по горизонтали внутри команды;
• корпоративный тайм-менеджмент — качество ТМ-взаимодействия менеджера со своими подчиненными.

     Анализ  построенного ТМ-профиля позволяет  выявить проблемные ТМ-составляющие ежедневной деятельности каждого сотрудника, подразделения и организации  в целом. Проведение повторного анкетирования (после завершения обучения) позволяет  оценить его эффективность.

     Рис. 1. ТМ-профиль команды топ-менеджеров 

     ТМ-диагностика  позволяет оценить общее владение ТМ-навыками команды менеджеров. Одновременно или раздельно с ней может  применяться методика ТМ-аттестации, служащая для оценки личных ТМ-навыков каждого руководителя или специалиста.

     Диагностический ТМ-профиль строится на основании  оценок по десяти основным критериям, охватывающим все ключевые аспекты  тайм-менеджмента. Число «десять» выбрано  исходя из того, что каждому критерию сопоставляется «заповедь тайм-менеджмента». Как выразился один руководитель корпоративного ТМ-проекта, «что-то должно остаться после того, как все забудется». Таким «сухим остатком» и должны быть «Десять заповедей тайм-менеджмента» (табл. 1). 

     «Десять заповедей тайм-менеджмента» 

     Вкратце остановимся отдельно на каждом критерии.

     1. Материализованность. Эффективный тайм-менеджмент начинается с материализации задач, мыслей, планов, договоренностей. Наличие всех задач на внешних носителях (желательно электронных) позволяет в личной работе освободить мышление для приоритетных вопросов и сократить расходы времени на поиск информации. В командном тайм-менеджменте материализация помогает избежать «незаменимости от неорганизованности», легко передавать задачи по горизонтали. В частности, грамотно налаженная материализация задач снижает ряд рисков, связанных с увольнением сотрудников. Уволившийся сотрудник может унести с собой бумажный ежедневник с полезными контактами, но он не сможет унести налаженную в MS Outlook систему обзора задач, структурированную по определенным, всем известным правилам.

     2. Измеримость. Необходимость количественного измерения показателей в общем менеджменте — практически аксиома. То же самое верно в отношении и личного, и командного тайм-менеджмента. Только введение объективных количественных показателей позволяет по-настоящему системно управлять временем. Как правило, показатели применяются при хронометраже для анализа расходов времени. Например, «доля времени на приоритетные задачи», «расход времени на задачи, которые выполнял сам, хотя мог бы делегировать».

     3. Системность. В личной работе этот критерий оценивает согласованность задач и проектов, «синергетический эффект» их взаимодействия. В командном тайм-менеджменте это один из ключевых критериев, отвечающий на вопрос: «Является ли команда единым целым, результативность работы которого выше суммы результатов каждого входящего в команду менеджера?»

     4. Гибкость. Тайм-менеджмент часто отождествляют с жестким планированием, «расписыванием себя по минутам». Но план — не самоцель. Планы как в личной, так и в командной работе должны быть максимально простыми, гибкими, позволяющими легко «ловить» возникающие возможности.

     5. Целеориентированность. Деятельность может быть суматошной реакцией на внешние раздражители или четкой логической последовательностью задач, каждая из которых работает на ясно сформулированные цели. В командной работе этот критерий оценивает понятность целей для всех членов команды и согласованность их движения в едином направлении.

     6. Приоритезированность. Этот критерий позволяет оценить степень «загруженности текучкой», долю времени, выделяемую на приоритетные задачи. Как правило, именно в направлении приоритезированности лежат самые результативные действия на ранних этапах внедрения тайм-менеджмента. Ведь практически любой организации хорошо знакома проблема «текучки», которая по какому-то непонятному закону природы всегда растет в объемах.

     7. Инвестиционность. Любая выполняемая в личной или командной работе задача может давать результаты. Но она же может в большей или меньшей степени работать на развитие, создавать новые возможности для будущих результатов. В идеале все задачи работают на развитие, создают «инвестиции в будущее».

     8. Своевременность. Этот критерий оценивает как своевременность в плане соблюдения сроков выполнения задач, так и своевременность осуществления проектов, не привязанных к жесткому времени, что возможно только при гибкой системе планирования, оперативно реагирующей на возникающие благоприятные возможности.

     9. Контролируемость. Если вы поставили задачу подчиненному или договорились о чем-то с коллегой, насколько вы можете быть уверены в исполнении? Потребуется ли много раз напомнить об этой задаче?

     10. Легкость. Этот критерий оценивает степень напряженности как личной работы, так и взаимоотношений в команде и с подчиненными. При идеально налаженном личном, командном и корпоративном тайм-менеджменте личная работа и взаимодействие с коллегами перестают быть «напрягом», не требуют постоянных мучительных усилий.

     Дополнительно к оценке по десяти критериям ситуация оценивается по одному интегральному  критерию — «Внимание к эффективности», описывающему уровень уважения к  своему и чужому времени в целом, осознание важности вопроса, его  «внедренность» на уровне само собой  разумеющихся принципов командного взаимодействия.  

4. Методика  ТМ-аттестации

     ТМ-диагностика  позволяет оценить общую ситуацию с тайм-менеджментом в команде  менеджеров. Одновременно или раздельно  с ней может применяться методика ТМ-аттестации, служащая для оценки личных ТМ-навыков каждого руководителя или специалиста.

     Одной из классических методик оценки менеджеров является «аттестация по методу 360/270/180 градусов». Ее основные идеи:

     1. Один из самых сильных мотиваторов для человека — мнение коллег. Чтобы донести до сотрудника необходимость развиваться и работать более эффективно, нужно с помощью процедуры анкетирования дать ему возможность узнать, что реально думают коллеги о его управленческих качествах.

     2. Лучше всего способны оценить человека те, кто с ним работает. В 360°-аттестации собирается структурированное мнение о сотруднике всех, кто наиболее плотно с ним взаимодействует: руководства, коллег, подчиненных; иногда клиентов. В 270°-аттестации — только коллег и руководства, в 180°-аттестации — только коллег. Для диагностики тайм-менеджмента применяется 270°-аттестация.

     3. Аттестация является инструментом управления, а не основанием для «репрессий». Обратная связь от коллег — сильный мотиватор при условии ее объективности. Объективности можно достичь только при анонимности анкетирования и отсутствии «оргвыводов» по итогам аттестации.

     Ключевым  моментом аттестации является ознакомление сотрудника с результатами его оценки коллегами в форме структурированной  беседы с его непосредственным руководителем. В ходе беседы заполняется Личный план повышения эффективности, исполнение которого регулярно контролируется.

     Для аттестации применяется вопросник, который анонимно заполняют несколько  коллег аттестуемого. Структура вопросов отражает структуру «ТМ-заповедей», что делает результаты ТМ-диагностики  и ТМ-аттестации сопоставимыми и  позволяет применять их в едином комплексе. 
 

5. Корпоративные ТМ-стандарты

     Диагностикой  и аттестацией внедрение тайм-менеджмента  в компании может не ограничиваться. Для закрепления техник планирования времени могут разрабатываться  корпоративные ТМ-стандарты. Их можно  разделить на несколько логических уровней.

     1. Язык, глоссарий тайм-менеджмента. Слова «срочность», «важность» и аналогичные могут пониматься совершенно по-разному. Для одного подразделения «важная» задача — имеющая серьезные финансовые последствия, для другого — поставленная руководителем высокого уровня. В идеале термины, относящиеся к планированию времени, в компании должны быть прописаны. В любом случае, «в первом приближении» задача формирования общего языка решается на тренинге.

     2. Договоренности — общие «правила хорошего тона» в отношении времени.

     ПРИМЕР

     Возник  вопрос к коллеге — не звони  сразу, запиши, и потом задай несколько  вопросов одним блоком.

     Такие правила могут быть устными или  закреплеными в письменной форме, в  форме плакатов, табличек и т. п.

     3. Регламенты — договоренности, исполнение которых подкреплено санкциями (как формально-корпоративными, так и игровыми).

     ПРИМЕР

     «Получивший e-mail без заполненного поля «Тема» имеет  право стереть его, не читая; вина за нерешенный вопрос будет на отправившем» либо «Ведущие ежедневник по заданному  стандарту планирования имеют преимущественное право на элементы гибкого графика  в работе».

     4. Вещи, инструменты — доски планирования, готовые пустографки, бланки и т. п., «воплощающие» в себе грамотные техники работы.

     Важнейший инструмент воплощения корпоративных  стандартов — готовые настройки  в корпоративной системе личного  и командного планирования, как правило, это MS Outlook либо Lotus Notes. В настройках календаря и задач применяются  принципы и техники тайм-менеджмента.

     ПРИМЕР

     «Жесткие  встречи выделяются в календаре  синим, бюджетируемые — зеленым, категория «День» содержит задачи на сегодня, категория «7-контроль»  просматривается раз в неделю.

     В Департаменте не было единого стандарта  личного тайм-менеджмента. MS Outlook, как  и в большинстве российских компаний, использовался как почтовая программа  и отчасти как календарь; задачи применялись реже. Планирование с  использованием только раздела «Календарь» (жесткое планирование) не обеспечивало гибкости в условиях изменчивой внешней  среды.

     Для оптимизации командного тайм-менеджмента  была применена методика контекстного планирования, дополняющая классическое жесткое (календарное) планирование. «Гибкие» задачи распределяются по «контекстам», к которым привязано выполнение этих задач, — людям, местам, проектам и т. п. При таком подходе задачи выполняются гораздо быстрее, при  этом не нужно загонять себя в рамки  жесткого плана, который все равно  не осуществится. Возможности настройки  панели задач в MS Outlook позволяют, придерживаясь  общей идеологии планирования, адаптировать обзор задач под себя.

     Гибкий  подход к планированию задач полностью  соответствует нашей мультипроектной  специфике работы. Повышение эффективности  планирования и исполнения задач  можно приблизительно оценить как  минимум в 10–15%. Прямой финансовый эффект мы не подсчитывали, но для нашего подразделения, управляющего многочисленными проектами  с бюджетами в десятки и  сотни тысяч долларов, потенциальная  экономия средств компании как минимум  в несколько раз превышает  наши затраты на внедрение тайм-менеджмента.»  

     ТМ-регламенты и командные договоренности 

     Первым  шагом внедрения корпоративных  ТМ-стандартов является формализация языка, понятийного аппарата: что  есть «приоритетность» задачи, «срочность»  и т. д.

     Следующий шаг после стандартизации языка  деятельности — формулирование правил ее организации, формализованных в  системе корпоративных регламентов  либо существующих в виде неформальных командных договоренностей. При  этом наиболее тонкий вопрос — соблюдение баланса между свободой и принуждением, корпоративное вмешательство в  те аспекты техники личной работы сотрудника, которые значимы для  эффективности фирмы.  

     Заключение. 

     В XX веке менеджмент научился управлять  физическим трудом — анализировать  его, планировать, повышать его эффективность. Главная задача менеджмента в XXI веке — научиться управлять творческим трудом, работой специалистов и менеджеров. Так формулировал главную задачу современного менеджмента отец-основатель этой науки Питер Друкер в одной из своих последних работ «Задачи менеджмента в XXI веке».

     Тайм-менеджмент — технология, позволяющая резко  повысить личную эффективность

     менеджеров  и специалистов — в последние  несколько лет стала хорошо известна в российской бизнес-среде.

     Эта технология, как и все другие управленческие технологии, не нова. Еще у царя Артаксеркса  была «памятная книга дневных  записей» (по-нашему — ежедневник); древнеиндийский трактат «Артхашастра» предписывал царю определенный режим дня; чиновники в Российской империи покупали «памятную книжку» с ежедневником на предстоящий год и указанием приемных часов столичных присутственных мест.

     Просвещенные  люди управляли личным временем всегда. Но приблизительно к 1970-м годам интенсивность  работы менеджеров стала так высока, что тайм-менеджмент, искусство

     управления  личным временем, выделился в особую дисциплину менеджмента. Появились

     специализирующиеся  на тайм-менеджменте консультанты, первые учебники по личной эффективности  руководителя и т.д.

     Тайм-менеджмент, или самоменеджмент, изначально сложился как технология, применяемая человеком  самостоятельно. Но в XXI веке этого уже  недостаточно. Возникла необходимость  сделать личный тайм-менеджмент, самоменеджмент сотрудников, частью системы корпоративных  стандартов. Частью того общего языка, на котором говорят люди в организации.