Корпоративный тайм-менеджмент

Корпоративный тайм-менеджмент 

 Глава из  книги «Тайм-менеджмент» под редакцией  Г. Архангельского 
 

«Задача менеджмента в XXI веке — научиться  управлять эффективностью управленческого  и творческого  труда».  

П. Друкер  
 

     Тайм-менеджмент в классическом понимании этого  слова включает в себя всю совокупность технологий планирования, которые применяются  сотрудником организации самостоятельно для повышения эффективности  использования рабочего времени. При  этом применение тайм-менеджмента не является обязательным.  

     В последние годы все большее количество организаций осознают потребность  в централизованном корпоративном  внедрении технологий тайм-менеджмента.  

7.1. Необходимость корпоративного  внедрения тайм-менеджмента 

     Потребность в корпоративном внедрении тайм-менеджмента обусловлена следующими факторами:  

1. Растущие  темпы изменений экономической  среды требуют передачи сотрудникам  организации больших полномочий, оперативного принятия ими самостоятельных  решений и самостоятельной организации  и планирования своей работы.  

2. Возрастает  удельный вес нематериальных  активов в стоимости организации;  эффективность работы ключевых  топ-менеджеров и специалистов становится основным фактором успешности все большего числа компаний. При этом крайне затруднен внешний контроль за деятельностью сотрудника, имеющей творческий характер, но повышается актуальность самостоятельной организации таким сотрудником своей работы.  

3. Для организаций  становятся нормой, а не редким  исключением, постоянные существенные  изменения деятельности — разработка  новых продуктов, выход на новые  рынки, внедрение новых инструментов  и систем управления. Для топ-менеджеров и специалистов организации, соответственно, становится нормой постоянное увеличение количества и объема решаемых задач, необходимость постоянно изыскивать резервы времени для осуществления проектов, позволяющих организации непрерывно развиваться.  

7.2. Предпосылки и  определение корпоративного тайм-менеджмента 

     Тайм-менеджмент первоначально сложился как практическая дисциплина, развиваемая в большей  степени консультантами по управлению, нежели учеными. Ряд отечественных  и западных специалистов по управлению разрабатывали практические технологии планирования, предлагая их менеджерам-практикам  в форме книг и учебных курсов.  

     Как правило, применение либо неприменение технологий тайм-менеджмента оставлялось руководством организации на собственное усмотрение сотрудника. Поэтому в научном менеджменте сравнительно редко затрагивались вопросы самоменеджмента и персональной организации труда. Классики научного менеджмента, например, Ф. У. Тейлор, впервые поставили вопрос о централизованном внедрении технологий персональной организации труда, рассматривая при этом в основном физический труд.  

     В 20-е годы XX в. директор Центрального Института Труда А. К. Гастев механистическому подходу в таком внедрении «сверху» противопоставил идею «организационно-трудовой бациллы», побуждающей сотрудника организации самостоятельно совершенствовать рабочие процессы. Председатель Лиги «Время» П. М. Керженцев с общей организации труда перенес акцент на время, стал рассматривать его как один из важнейших ресурсов организации и сотрудника.  

     Наконец, классик западной теории менеджмента  П. Друкер, обратив внимание на сложность управления творческим и управленческим трудом «сверху» без задействования самостоятельной инициативы сотрудника, обозначил задачу повышения эффективности управленческого и творческого труда как ключевую для менеджмента в XXI в.  

     Таким образом, в истории вопроса об управлении временем сотрудника организации  можно выделить две основные ветви  исследований: классический тайм-менеджмент и направления общего менеджмента, так или иначе затрагивающие  вопросы персональной организации  труда. Эти ветви в ходе развития сближаются, что делает закономерным постановку вопроса о разработке методов встраивания тайм-менеджмента в корпоративный менеджмент.  

     Корпоративный тайм-менеджмент — совокупность технологий «встраивания» методов тайм-менеджмента в систему управления организацией.  

     Таким образом, если корпоративный менеджмент — путь «сверху вниз», от построения системы к эффективности входящих в нее элементов, в частности, эффективному использованию времени  сотрудника, то личный тайм-менеджмент — путь «снизу вверх», от персональной эффективности сотрудников к  повышению эффективности подразделения  или организации.  

7.3. Тайм-менеджмент  в программе корпоративного  университета 

     Первым  шагом корпоративного внедрения  тайм-менеджмента, как правило, является обучение. Но обычный тренинг не дает максимального результата, если его не сопроводить определенными пред- и пост-тренинговыми мероприятиями, не сделать логичным элементом системы корпоративного обучения. Приведем технологию такого встраивания тайм-менеджмента в программу корпоративного университета или учебного центра на примере реального проекта.  

     Рассказывает  Наталья Беккер, менеджер корпоративного университета компании «Вимм-Билль-Данн»:  

     «Формируя программу корпоративного университета, в первой ступени обучения мы выделили четыре ключевых навыка, необходимых  нашим менеджерам: управленческое мастерство, переговоры, презентации и тайм-менеджмент. Участие в программе обучения является не просто добровольным, но и  в определенном смысле привилегией.  

     Сотрудник компании должен обосновать необходимость  своего участия в программе. Это  существенно повышает мотивацию  на обучение».  

     Обучение  тайм-менеджменту в курсе корпоративного университета проходит по следующей схеме:  

1) участники  тренинга заполняют профилирующие  анкеты, позволяющие оценить уровень  их ТМ-компетенции и сделать  обучение более индивидуализированным;  

2) проводится  двухдневный тренинг по программе  «Тайм-менеджмент: гибкие методы»,  адаптированной к специфике деятельности  компании. В Москве тренинг проводят  специалисты компании «Организация  Времени»; в регионах — прошедшие  специальный курс подготовки  корпоративные тренеры;  

3) в ходе  тренинга участники начинают  работу с авторским пособием  «Учебный органайзер», являющимся  своеобразным «самоучителем по  тайм-менеджменту». В нем даны простые упражнения и пустографки, позволяющие закрепить материал тренинга. Участник после тренинга не оставлен «один на один» с тайм менеджментом, у него есть четкий алгоритм действий;  

4) через месяц  после тренинга проводится 4-часовой  пост-тренинг. На нем анализируются  успехи и неудачи первого этапа  применения тайм-менеджмента. В частности, все участники, полностью прошедшие «Учебный органайзер», получают приз — книгу «Тайм-драйв»;  

5) через несколько  месяцев после курса участники  пишут эссе, отражающие изменения  в организации их работы.  

     Такая схема позволяет существенно  повысить эффективность обучения. На каждом этапе корпоративный университет  активно взаимодействует с сотрудником, его руководителем и ТМ-тренером, для того чтобы все изучаемые  техники находили реальное применение. Одним из любопытных побочных эффектов обучения становится то, что руководители более высоких уровней, видя явные  успехи подчиненных в организации  времени, сами выражают желание поучаствовать  в аналогичных тренингах.  

     Вот что написал в эссе по итогам курса  начальник отдела Тимашевского молочного комбината Евгений Иванов:  

     Я был назначен на должность начальника отдела информационных технологий. В  связи с этим значительно расширился круг обязанностей и полномочий, по сравнению с ранее выполняемой  работой. Не все поставленные задачи удавалось решить в срок, приходилось  значительно задерживаться на работе, а это приводило к конфликтам в семье.  

     После тренинга «Личная эффективность» первым делом начал регулярный хронометраж. В результате были выделены поглотители  времени, была получена структура затрат времени, появились объективные  данные, какие группы дел сколько  времени потребляют. Также я создал в MS Excel свой органайзер, в котором расписал цели, стратегические, тактические и оперативные задачи на период текущего года, сделал двухмерный график рабочей недели, создал страничку регулярных дел. На каждого сотрудника отдела заведена своя страничка, в которую вносится задания сотруднику и отметка об исполнении. Этот файл очень помогает организовать мою работу и работу отдела. Большинство запланированных дел удается решить вовремя.  

     Значительно сдвинулись большие, «важные, но несрочные» задачи, например, наладить управление лицензиями на программное обеспечение  на комбинате, что требовало целого комплекса мероприятий. Улучшилась способность видеть части больших  задач, определять приоритетность их решения. В итоге большие, казавшиеся неподъемными задачи удается решить.  

7.4. Диагностика и  аттестация ТМ-навыков 

     Следующий шаг после организации системы  обучения тайм-менеджменту — диагностика тайм-менеджмента в подразделениях и аттестация ТМ-навыков сотрудников.  

     Диагностика проводится в форме анкетирования  по нескольким ключевым критериям. Результатом  является построение ТМ-профиля —  простой диаграммы, которая отражает ситуацию в компании или подразделении  по всем аспектам тайм-менеджмента (рис. 7.1).  

     Профиль строится на основе данных, полученных от анкетирования команды менеджеров по трем основным направлениям внедрения  тайм-менеджмента в компании:

• личный тайм-менеджмент — степень владения навыками тайм-менеджмента в среднем по данной группе менеджеров;
• командный тайм-менеджмент — качество ТМ-взаимодействия по горизонтали внутри команды;
• корпоративный тайм-менеджмент — качество ТМ-взаимодействия менеджера со своими подчиненными.

   Анализ  построенного ТМ-профиля позволяет  выявить проблемные ТМ-составляющие ежедневной деятельности каждого сотрудника, подразделения и организации  в целом. Проведение повторного анкетирования (после завершения обучения) позволяет оценить его эффективность.  

Рис. 7.1. ОАО «Банк24.ру»  — ТМ-профиль команды топ-менеджеров  

     ТМ-диагностика  позволяет оценить общее владение ТМ-навыками команды менеджеров. Одновременно или раздельно с ней может  применяться методика ТМ-аттестации, служащая для оценки личных ТМ-навыков каждого руководителя или специалиста.  

     «В  ходе развития нашего бизнеса мы пришли к выводу, что без  повышения внутренней корпоративной эффективности  и в первую очередь  эффективности личной, стремительное развитие и выигрыш на высоконкурентном поле невозможен. Лично мне очень помогло использование учебного органайзера, этот инструмент оказался как раз для меня — все разжевано и готово к немедленному употреблению, тем не менее, есть возможность подстроить все под себя.  

     На  сегодняшний день весь персонал нашего банка прошел корпоративный  тренинг по тайм-менеджменту. Последовательно, шаг за шагом, мы провели обучение всех сотрудников основам организации времени. Удивительно, что персонал воспринял эту учебу не как «нечто, насаждаемое сверху», а именно как возможность научиться «искусству успевать», необходимость освоения которого давно назрела. Параллельно проводились диагностика тайм-менеджмента на уровне топ-менеджеров и в подразделениях, а также аттестация ТМ-навыков персонала.  

     Банк24.ру первым среди российских кредитных учреждений получил сертификат соответствия международным  стандартам качества ISO 9001:2000. Процесс подготовки к сертификации показал, что ТМ стал нам  хорошим другом и  помощником. Сегодня  тайм-менеджмент является корпоративным стандартом для всего персонала  Банка.»  

     Дьяконов  Б., канд. пед. наук, исполнительный директор ОАО «Банк24.ру».  
 

«Десять заповедей тайм-менеджмента»  

     Диагностический ТМ-профиль строится на основании оценок по десяти основным критериям, охватывающим все ключевые аспекты тайм-менеджмента. Число «десять» выбрано исходя из того, что каждому критерию сопоставляется «заповедь тайм-менеджмента». Как выразился один руководитель корпоративного ТМ-проекта, «что-то должно остаться после того, как все забудется». Таким «сухим остатком» и должны быть «Десять заповедей тайм-менеджмента» (табл. 7.1).  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 7.1. Критерии и заповеди тайм-менджмента 

     Вкратце остановимся отдельно на каждом критерии.  

     1. Материализованность. Эффективный тайм-менеджмент начинается с материализации задач, мыслей, планов, договоренностей. Наличие всех задач на внешних носителях (желательно электронных) позволяет в личной работе освободить мышление для приоритетных вопросов и сократить расходы времени на поиск информации. В командном тайм-менеджменте материализация помогает избежать «незаменимости от неорганизованности», легко передавать задачи по горизонтали. В частности, грамотно налаженная материализация задач снижает ряд рисков, связанных с увольнением сотрудников. Уволившийся сотрудник может унести с собой бумажный ежедневник с полезными контактами, но он не сможет унести налаженную в MS Outlook систему обзора задач, структурированную по определенным, всем известным правилам.  

     2. Измеримость. Необходимость количественного  измерения показателей в общем  менеджменте — практически аксиома.  То же самое верно в отношении  и личного, и командного тайм-менеджмента. Только введение объективных количественных показателей позволяет по-настоящему системно управлять временем. Как правило, показатели применяются при хронометраже для анализа расходов времени. Например, «доля времени на приоритетные задачи», «расход времени на задачи, которые выполнял сам, хотя мог бы делегировать».  

     В ходе корпоративного проекта в группе компаний «MC-Bauchemie-Russia», входящей в тройку лидеров российского рынка строительных смесей, руководитель одного из департаментов искал способ «замотивировать» подчиненных на самостоятельное внедрение тайм-менеджмента, преодолеть естественное недоверие к новой технологии. Сработал простой прием. На видном месте был повешен лист бумаги, на котором в ходе рабочего дня отмечались основные задачи, решенные за день. В конце дня красным отмечались «авральные» задачи, которых нередко бывало более 50%. Этот простой измеритель позволил наглядно продемонстрировать сотрудникам важность планово-предупредительных работ, время на которые до того выделялось с трудом. Более того, сотрудники сами составили график планово-предупредительных работ и сами распределили между собой обязанности по его выполнению. Благодаря простому измерителю люди поняли: выгоднее сегодня вложить час в предотвращение пожара, чем завтра потратить неделю героических усилий на его тушение.  

     3. Системность. В личной работе  этот критерий оценивает согласованность  задач и проектов, «синергетический  эффект» их взаимодействия. В  командном тайм-менеджменте это один из ключевых критериев, отвечающий на вопрос: «Является ли команда единым целым, результативность работы которого выше суммы результатов каждого входящего в команду менеджера?»  

     4. Гибкость. Тайм-менеджмент часто  отождествляют с жестким планированием,  «расписыванием себя по минутам». Но план — не самоцель. Планы как в личной, так и в командной работе должны быть максимально простыми, гибкими, позволяющими легко «ловить» возникающие возможности.  

     5. Целеориентированность. Деятельность может быть суматошной реакцией на внешние раздражители или четкой логической последовательностью задач, каждая из которых работает на ясно сформулированные цели. В командной работе этот критерий оценивает понятность целей для всех членов команды и согласованность их движения в едином направлении.  

     6. Приоритезированность. Этот критерий позволяет оценить степень «загруженности текучкой», долю времени, выделяемую на приоритетные задачи. Как правило, именно в направлении приоритезированности лежат самые результативные действия на ранних этапах внедрения тайм-менеджмента. Ведь практически любой организации хорошо знакома проблема «текучки», которая по какому-то непонятному закону природы всегда растет в объемах.  

     7. Инвестиционность. Любая выполняемая в личной или командной работе задача может давать результаты. Но она же может в большей или меньшей степени работать на развитие, создавать новые возможности для будущих результатов. В идеале все задачи работают на развитие, создают «инвестиции в будущее».  

     В корпоративном ТМ-проекте в сибирском  банке ОАО «Омскбанк» в практику заседаний Правления введены обязательные «15 минут на тайм-менеджмент». В ходе этих ТМ-совещаний председатель Правления делится опытом личного освоения очередного инструмента «Учебного органайзера» и получает от топ-менеджеров мини-отчеты по сделанным ими ТМ-шагам. Аналогичные совещания один из заместителей председателя Правления регулярно проводит со средними менеджерами. Таким образом удается решить одну из проблем тайм-менеджмента: «Как выделить время на то, чтобы заняться организацией времени?»  

     8. Своевременность. Этот критерий  оценивает как своевременность  в плане соблюдения сроков  выполнения задач, так и своевременность  осуществления проектов, не привязанных  к жесткому времени, что возможно  только при гибкой системе  планирования, оперативно реагирующей  на возникающие благоприятные  возможности.  

     9. Контролируемость. Если вы поставили  задачу подчиненному или договорились  о чем-то с коллегой, насколько  вы можете быть уверены в  исполнении? Потребуется ли много  раз напомнить об этой задаче?  

     В ходе ТМ-проекта в коммерческом отделе компании Comstar Telecommunications были разработаны простые Excel-формы контроля задач секретарем, включающие регламент для секретаря, формы контроля задач, формы мониторинга проектов (процессов). Внедрена процедура сбора информации секретарем — задействуются e-mail, устные распоряжения коммерческого директора, расшифровка диктофонных записей, сделанных в ходе совещаний и в нерабочее время. С определенной периодичностью секретарь в соответствии с регламентом собирает информацию о статусе задач и проектов с исполнителей для доклада топ-менеджеру. Коммерческий директор компании по итогам очередного этапа ТМ-проекта назвала «Excel-систему для секретаря» одним из трех лучших результатов, наряду с внедрением диктофона и системы обзора стратегических задач.  

     10. Легкость. Этот критерий оценивает  степень напряженности как личной работы, так и взаимоотношений в команде и с подчиненными. При идеально налаженном личном, командном и корпоративном тайм-менеджменте личная работа и взаимодействие с коллегами перестают быть «напрягом», не требуют постоянных мучительных усилий.  

     Дополнительно к оценке по десяти критериям ситуация оценивается по одному интегральному  критерию — «Внимание к эффективности», описывающему уровень уважения к  своему и чужому времени в целом, осознание важности вопроса, его  «внедренность» на уровне само собой разумеющихся принципов командного взаимодействия.

7.5. Методика ТМ-аттестации 

     ТМ-диагностика  позволяет оценить общую ситуацию с тайм-менеджментом в команде менеджеров. Одновременно или раздельно с ней может применяться методика ТМ-аттестации, служащая для оценки личных ТМ-навыков каждого руководителя или специалиста.  

     Одной из классических методик оценки менеджеров является «аттестация по методу 360/270/180 градусов». Ее основные идеи:  

1. Один из  самых сильных мотиваторов для человека — мнение коллег. Чтобы донести до сотрудника необходимость развиваться и работать более эффективно, нужно с помощью процедуры анкетирования дать ему возможность узнать, что реально думают коллеги о его управленческих качествах.  

2. Лучше всего  способны оценить человека те, кто с ним работает. В 360°-аттестации  собирается структурированное мнение  о сотруднике всех, кто наиболее  плотно с ним взаимодействует:  руководства, коллег, подчиненных;  иногда клиентов. В 270°-аттестации  — только коллег и руководства,  в 180°-аттестации — только коллег. Для диагностики тайм-менеджмента применяется 270°-аттестация.  

3. Аттестация  является инструментом управления, а не основанием для «репрессий».  Обратная связь от коллег —  сильный мотиватор при условии ее объективности. Объективности можно достичь только при анонимности анкетирования и отсутствии «оргвыводов» по итогам аттестации.  

     Ключевым  моментом аттестации является ознакомление сотрудника с результатами его оценки коллегами в форме структурированной  беседы с его непосредственным руководителем. В ходе беседы заполняется Личный план повышения эффективности, исполнение которого регулярно контролируется.  

     Для аттестации применяется вопросник, который анонимно заполняют несколько  коллег аттестуемого. Структура вопросов отражает структуру «ТМ-заповедей», что делает результаты ТМ-диагностики и ТМ-аттестации сопоставимыми и позволяет применять их в едином комплексе. В качестве примера приведем несколько первых вопросов, соответствующих критерию «материализованность»:  

     1. В ходе встреч и рабочих  совещаний аттестуемый сотрудник  письменно фиксирует основные  мысли (результаты, договоренности) и в дальнейшем пользуется  этими записями, например, при последующих  встречах.  

Всегда ,    Часто,      Иногда,       Редко,      Никогда,          Затрудняюсь оценить  
 

2. В ходе встреч  и рабочих совещаний аттестуемый  сотрудник для иллюстрации сложных  мыслей и структурирования проблем  рисует наглядные схемы, графики. 

3. Аттестуемый  сотрудник легко и быстро находит  у себя и выдает нужную информацию  по вашему запросу или запросу  других коллег.  
 
 
 

7.6. Корпоративные ТМ-стандарты 

     Диагностикой  и аттестацией внедрение тайм-менеджмента в компании может не ограничиваться. Для закрепления техник планирования времени могут разрабатываться корпоративные ТМ-стандарты. Их можно разделить на несколько логических уровней.  

1. Язык, глоссарий  тайм-менеджмента. Слова «срочность», «важность» и аналогичные могут пониматься совершенно по-разному. Для одного подразделения «важная» задача — имеющая серьезные финансовые последствия, для другого — поставленная руководителем высокого уровня. В идеале термины, относящиеся к планированию времени, в компании должны быть прописаны. В любом случае, «в первом приближении» задача формирования общего языка решается на тренинге.