Кризисы в развитии организации

Кризисы в развитии организации

1. Идентификация кризисного развития  организации

2. Кризисы в цикличном развитии  организации

3. Этапы развития кризисов цикличного  развития организации

1. Идентификация кризисного  развития организации

Факторы возникновения кризисов в  организации могут быть различны, но необходимо выделять:

1. Симптомы кризиса;

2. Причины кризиса.

3. Факторы кризиса;

Эти 3 элемента составляют основу для  распознавания кризиса, его идентификацию  и применение антикризисных мер. Симптом кризиса это состояние  показателя, так и тенденция его  изменения, при этом состояние показателей  могут оцениваться как относительно установленных нормативов, так и  относительно друг друга. Пример симптома: несоблюдение состояния между ростом з/п и производительности труда. Производительность должна расти опережающими темпами, чем рост з/п. Симптомы не всегда отражают причины кризиса. Симптом – первоначальное внешнее проявление кризисной ситуации. Они не всегда характеризуют истинные причины кризиса, но с их помощью эти причины можно установить.

Причины кризиса – явление, событие, вследствие которого появляется фактор кризиса. Фактор кризиса – событие или установленная тенденция, которые свидетельствуют о наступлении кризиса. Например, инфляция (как результат) – фактор кризис, причины инфляции: рост массы денег, симптомы: проявляется это в активном использовании иностранной валюты в обращении.

В организации факторы кризиса  могут быть:

– снижение качества продукции;

– нарушение технологической дисциплины;

– старение технических средств;

– большая задолжность по кредитам и т.д.

Причины кризиса в организации:

– финансово-экономические просчёты;

– низкая квалификация персонала;

– недостатки системы стимулирования труда и т.д.

Симптомы кризиса в  организации:

– первые признаки проявления отрицательных  тенденций и их устойчивость во времени (деловые конфликты, нарастание финансовых проблем и т.д.)

Факторы, влияющие на устойчивость системы  могут быть внешними и внутренними.

· Внешние факторы устойчивости системы в основном применяются в условиях командно-административной системы, когда любые дестабилизационные процессы гасятся из вне. Механизмы стабилизации были разные: дополнительная государственная поддержка, централизованная корректировка планов, замена директора. В этом случае, благодаря управлению из вне кризис не наступал, т.к. хорошо была развита система мониторинга рисков. Казалось, что кризисов не существует.

В рыночной экономике кроме внешних, на первом плане внутренние механизмы, обеспечивающие устойчивость. Здесь управление организацией происходит на анализе собственных действий в окружающей среде. Устойчивое состояние может быть стабильным и квазистабильным.

Стабильное состояние системы – такое состояние, когда все структурные составляющие функционируют устойчиво.

Квазистабильное состояние – когда по крайне мере одна структура нестабильна, но при этом на общее состояние системы не сказывается, либо незначительно и этим можно пренебречь.

2. Кризисы в цикличном  развитии организации

Развитие социально-экономичеких систем носит циклический характер. Таким образом, существует несколько подходов к выделению циклов развития организации. Наиболее распространенный включает 5 этапов развития организации:

1. Эксплерентный этап

2. Патиентный этап

3. Виолентный этап

4. Коммутантный этап

5. Леталентный этап.

1. Первый характеризуется зарождением  фирмы, формируется первоначальная  структура. Фирма, ещё не сложившаяся,  но уже поставляет на рынок  эксперимент образца, новые идеи, услуги. Анализирует рынок на  наличие спроса. Фирма-эксплерент осуществляет рисковую деятельность, следовательно, существует опасность кризиса, который заключается в том, что фирма может исчезнуть непосредственно на этом этапе из-за ошибок в прогнозировании спроса, неудачных НИОКР.

Эксплеренты характеризуются коллективом инициативных людей. Лидером является человек, одержимый и способный увлечь идеей других, имеющий авторитет, сильный, волевой характер. Если фирме-эксплеренту успешно удаётся провести НИОКР, найти рынки сбыта для своей продукции, она начинает получать сверхприбыль, т. к. данные товары и услуги являются уникальными. Таким образом, фирма – эксплерент получает возможность для дальнейшего роста.

2. Фирма-патиент активно наращивает выпуск продукции, расширяет производственные мощности, завоёвывает определённые сегменты рынка. Такие преобразования требуют качественной перестройки организационной структуры предприятия, системы управления огромное внимание уделяется роли маркетинга в выработке конкурентной стратегии, т. к. фирма-патиент производит товары и услуги на основе собственных патентов, но в зависимости от отрасли данный благоприятный период рано или поздно заканчивается (например, отрасль медикаментов). Таким образом, существует опасность кризиса, но она малозаметна, т. к. развитие организации характеризуется устойчивыми тенденциями. На этом этапе развития фирмам угрожают внешние факторы.

3. Фирмы-виоленты характеризуются устойчивым положением фирм на рынке. Фирмы-виоленты – крупные предприятия, характеризуются высоким уровнем освоения технологий и массовым выпуском продукции. Основная получаемая прибыль – за счёт эффекта масштаба. Существуют следующие типы фирм-виолентов:

– национальные;

– интернациональные;

– деструктированные.

Национальные фирмы занимаются венчурными компаниями, создание фирм-эксплерентов в рамках собственного бизнеса.

Интернациональные: прибыль, приносимая венчурными компаниями, стимулирует  интернациональные проекты. Фирмы  утрачивают бывшую мобильность, получая  в замен устойчивую стабильность получения дохода. Такое положение называют «Могучий слон», преимущества обеспечиваются основными факторами:

– большие размеры;

– диверсификация производства;

– наличие широкой сети международных  филиалов;

– данные фирмы не являются первыми  в разработке новшеств, но широкий  ассортимент и большой охват  рынка позволяет им быть менее  зависимыми от конкурентной борьбы.

Закат монополий связан с состоянием, по образному выражению, «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, фирма постепенно утрачивает способность  добиваться соразмерной прибыли.

Выход из данного кризисного бизнеса  возможен при избавлении от убыточных  производств и снижение издержек в сохраняемых предприятиях. Уменьшив свои размеры, фирма получает определённую степень мобильности и возможность  финансового оздоровления. В данном случае, возможна ситуация, когда компания, попавшая в кризис, нередко утрачивает самостоятельность и переходит  на второстепенные роли в экономическом  развитии, что характерно для деструктурированного виолента.

4. Коммутантный представляет собой состояние фирмы в период упадка, когда наиболее значимые экономические показатели заметно ухудшаются. Наблюдается тенденция к упрощению, свёртыванию производства, слишком жёсткая конкурентная борьба со стороны других фирм.

Коммутанты – предприятия, отжившие свой век и выпускают продукцию, частично устаревшую или имеющую  спрос в рамках национального  или регионального рынка.

5. Леталентный характеризуется деструктуризацией фирмы, прекращением её существования в прежнем виде. Появление фирм-леталентов, т.е. фирм, которые распадаются из-за невозможности эффективного функционирования или из-за полной или частичной замены прежних технологических процессов, а также сменой персонала.

3. Этапы развития кризисов  цикличного развития организации

Для антикризисного управления знания о возможности проявления кризиса  служат основой для разработки антикризисных  мер, которые могут быть направлены на преодоление или смягчение  кризиса. Возможность проявления кризиса  и вероятность его наступления  особенно увеличивается в переходный период развития фирмы.

Переходный период – процесс  перехода фирмы из одного состояния  в другое.

Виол.

Пат Коммут.

Эк летал.

1 2 3 4 5

1. Зарождение потенциала развития. Он предшествует появлению фирмы в качестве эксплерента. Кризисы при возникновении таких фирм незначительно влияют на общую рыночную ситуацию, как в стране, так и в регионе. Это связано с тем, что данные фирмы многочисленны и имеют небольшой штат персонала. Таким образом, необходима государственная поддержка развития данных малых фирм, т. к. именно они занимаются инновационной деятельностью, проведения обширных НИОКР, выявление потенциального спроса. НО, если количество эксплерентов, находящиеся в кризисе превышают критическую массу, могут возникнуть отрицательные системные эффекты, которые могут оказать существенное влияние на экономическую ситуацию. Т.к фирмы малочисленны и не имеют достаточного уровня прибыльности, нет возможности содержать службу по разработке антикризисных мер. Для преодоления кризисов менеджеры таких организаций должны обладать хотя бы основами антикризисного управления.

2. Второй переходный период –  становление, характеризуется появлению  новых фирм, реально действующих  на рынке, имеющих определённые  рыночные позиции, В отличии от предыдущего этапа начинают проявляться и прогрессировать проблемы организационного и человеческого потенциала. Согласно мировой практике, количество неудач у этих фирм от 40–80%. Особенностью развития фирм-патиентов является то, что они крайне агрессивны и не обращают внимание на внешнюю среду, их цель – по средствам коммерцинациолизация инновационного продукта. Эти кризисы, с точки зрения предотвращения кризиса, наиболее трудно управляемы. Если общество не готово к предлагаемому продукту или способу предложения продукта, то фирма-патиент неизбежно потерпит крах.

3. Утверждение характеризуется  позиций фирм на рынке, появление  у данных фирм конкурентных  преимуществ, которые они реализуют  на рынке. Фирмы – виоленты – это крупные фирмы, оказывающие значительное влияние на рынок. Опасность кризиса заключается в обострённой конкурентной борьбе, организационной сложности крупных фирм, инновационной успокоенностью менеджеров. Банкротство или распад таких фирм может привести к тяжелейшим последствиям на региональном, международном рынках. Именно поэтому антикризисное законодательство большинства стран опирается именно на этот тип фирм. Кризис виолента нарушает не только баланс на рынке, но и вызывает серьёзные осложнения в социальной сфере.

4. Период падения – снижение  большинства важных показателей  жизнедеятельности фирмы. Из состояния  падения может быть и позитивный  выход. Большую роль играет  система государственной поддержки.  Это особенно важно для России, поскольку у нас имеется крупная  обрабатывающая промышленность. При  этом государственное управление  – нормативно-правовое регулирование.

5. Исход – окончательное разрушение  фирмы и ликвидация тем или  иным путём. Находясь на разных  этапах развития состояние фирмы характеризует ряд показателей:

– внутренние – это финансовое положение, управляемость, технология ресурсосбереженеия, интеллектуальный и инновационный потенциал (т.е. производительный потенциал предприятия).

– внешние – конкурентоспособность, конкурентные преимущества, имидж фирмы, международные связи, природные условия, программа паблик рилейшнз.

Необходимо отметить, что не каждое изменение выше перечисленных показателей, означает нахождение фирмы в кризисной неустойчивости может быть вызвано природными, социальными условиями, условиями конкурентной борьбы и т.д., т.е. эти условия могут влиять одномоментно, т.е. должна наблюдаться устойчивая тенденция.

Поэтому в практике антикризисного управления очень важно уметь  распознавать характер изменений и  отделить изменения в кризисной  ситуации от изменений нормального  функционирования фирмы.

Маркетинг в антикризисном  менеджменте

1. Цели и функции маркетинга  в антикризисном управлении

2. Формирование и классификация  маркетинговых стратегий в антикризисном  управлении

3. Использование средств маркетинга  в антикризисном управлении

1. Цели и функции маркетинга  в антикризисном управлении

Суть маркетинговой деятельности заключается в формировании реальной величины спроса, в воздействии на потребителя для побуждения его к приобретению товара, в разработке реальных программ действий организации на конкретном рынке.

Принцип маркетинга – ориентация на потребителя и его потребности, их формирование и максимальное удовлетворение. Реализация этого принципа осуществляется через менеджмент, основные функции которого целеполагание, планирование, организация, мотивация и контроль.

Основная цель маркетинга – определить величину спроса на товар (показатели объёма и продаж), обеспечить устойчивое развитие организации в достижении её целей.

Функции маркетинга заключается в исследовании и формировании его средствами условий осуществления воспроизводственных процессов, обеспечивая их непрерывность, снижение издержек и достаточный уровень эффективности для развития организации.

В антикризисном менеджменте, особенно в кризисных ситуациях, существенное значение имеют используемые в маркетинге средства и методы выявления возможностей организации, её сильных и слабых сторон, а также комплексный анализ социально-экономических процессов. Средства маркетинга представляют собой совокупность факторов: товар – изделия и услуги, предлагаемые потребителю; цена – денежная сумма, соответствующая ценности товара для покупателя; методы распределения; коммуникации (реклама).

Вырабатывая антикризисную политику, маркетинговый менеджер опирается  на внутренние факторы организации: производственно-технологические особенности, ресурсный потенциал, внутренняя атмосфера; уровень развития основных компонентов  менеджмента (прогнозирование, планирование, информационное обеспечение, мотивация  персонала, процессы централизации  и децентрализации, интеграции, диверсификации). В кризисных ситуациях важны надёжность партнёров и поставщиков, формирование новых и поддержание старых связей с потребителями. Ключевой функцией антикризисного маркетинга является мониторинг внешней среды организации, которые говорят об угрозе потери организации своих преимущест на рынке, снижение платёжеспособности и т.д. Исследование коммуникаций позволяет маркетинговым службам осуществлять контроль ситуации на рынке в отдельных регионах страны и мира. Роль маркетинга возрастает в современных условиях с внедрением новых информационных технологий.

В России развитие маркетинга находится  на стадии становления. Ситуация в экономике  страны 90-х годов трактуется как  системный кризис: резкий спад производства, сокращение поступлений от экспорта, рост неплатежей, бюджетный кризис, дестабилизация финансового рынка, рост внешнего и внутреннего долга, многие механизмы управления оказались  невостребованными.

2. Формирование и классификация  маркетинговых стратегий в антикризисном  управлении

Разработка маркетинговой стратегии  – сложная работа, зависящая от конкретной ситуации. Стратегия управления – это хозяйственная политика, разработанная на основе предвидения  будущего развития путём определения  и прогнозирования результатов, потребных ресурсов, средств и  методов управления. Объектом стратегии  является будущее положение организации  на конкретном рынке, а также используемые средства и методов для этого. Любая маркетинговая стратегия  рассматривается как многоаспектная. Содержание стратегии маркетинга обогащается по мере продвижения её по стадиям маркетинговой деятельности.

Основные стадии маркетингового цикла:

– анализ и оценка рыночных и маркетинговых возможностей организации;

– отбор целевых рынков;

– разработка комплекса маркетинга;

– разработка и реализация маркетинговых программ.

Маркетинговая информация и маркетинговые  рекомендации рассматриваются как  базовая информация к принятию антикризисных  управленческих решений, направленных на выход из кризиса.

Маркетинговые программы включают мероприятия, которые следуют выполнить  организации для стабилизации ситуации на рынке и по выходу из кризиса  неплатежеспособности. Маркетинговые  антикризисные программы могут  быть частью стратегического и тактического плана организации по выходу из кризиса  или антикризисного бизнес-плана. Приоритетными  стратегиями являются: продвижение  товаров на новые рынки, упрочнение положения на старых рынках, диверсификации.

Классификация стратегий:

1. Маркетинговая среда: интеграционные  стратегии (макроэкономическая, внешнеэкономическая,  региональная, производственной и  непроизводственной сферы, межотраслевая  и отраслевая)

2. Функциональное значение: стратегии факторов производства (производственных, инвестиционных, инновационных, финансовых, трудовых и информационных.

3. Развитие организации: антикризисная  стратегия (предотвращение несостоятельности,  выход из кризиса, ликвидация  его последствий). На основе этих  трёх признаков создаётся база  для разработки реальной стратегии  организации.

4. Вид и масштаб рынка: рыночная  стратегия (расширение рынка,  проникновение вглубь рынка, продвижение  товара на новые рынки, конкурентные  преимущества). В качестве основного  принципа в данном принципе  выступает жизненный цикл товара.

5. Приоритет средств маркетинга: товарная стратегия (дифференциация профилирующего товара, диверсификация), ценовая стратегия (повышение / понижение цен, ценовая конъюнктура), фирменная стратегия (фирменного товара, имиджа, сервиса, стиля и дизайна), рекламная стратегия (информирование о преимуществах товара, убеждение, мотивация, напоминание)

6. Рыночная конъюнктура: стратегия  спроса и предложения (стимулирующая,  креативная, поддерживающая, противодействующая).

7. Рыночное поведение: стратегия мелких организаций (копирование продуктов ведущих фирм, приспособление к потребностям, интеграция с более крупными организациями); стратегия средних организаций (патентная – рыночных ниш, инновационная, интенсивного маркетинга); стратегия крупных фирм (широкое проникновение, «снятие сливок»)

Приоритетной для крупных фирм предприятий России выступает формирование стратегии фирменного товара, предполагающая обеспечение высокого качества товара, устойчивый уровень цен, возможность  повсеместно приобрести товар. Стратегия  даёт возможность использования  средств и методов маркетинга.

3. Использование средств  маркетинга в антикризисном управлении

Многие факторов в условиях кризисов, в поисках путей выхода организации из трудных ситуаций обуславливает сложность и рискованность принимаемых управленческих решений. На маркетинговую стратегию оказывают существенное влияние наличие государственных программ антикризисного регулирования экономики. Приоритетный вид управленческой деятельности – обеспечение взаимодействия рыночных рычагов и государственных регуляторов, а критерий такого взаимодействия – устойчивость системы во внешней среде. Функция маркетинга состоит в создании предпосылок для планирования и реализации программ.

Схема оценки маркетинговой стратегии:

1. На первом этапе – сравнение  маркетинговой стратегии и цели, а также рыночных возможностей  организации.

2. На втором этапе – оценка  маркетинговой стратегии на предмет  её соответствия целям и стратегиям  организации.

3. На третьем этапе формируется  комплекс мер по реализации  маркетинговой стратегии.

В атикризисном менеджменте важно взаимодействие стратегических и тактических маркетинговых целей, они анализируются в динамике. Маркетинг как система управления предполагает наличие объекта и субъекта управления, формирование целевых процессов управления, выбор средств управления, создание чёткой системы правомочий.

Приоритетные средства управления маркетингом в антикризисном  менеджменте:

1. Предкризисное управление. Отдаётся  предпочтение исследованию таких  факторов как: стратегические  бизнес-планы, программно-целевые  и корпоративные структуры, мотивация  конечных результатов, контролю  факторов риска.

2. Кризисное управление. Здесь отдаётся  предпочтение ситуационной мотивации.

3. Послекризисное управление – разрабтываются стратегии, направленные на обновление производства и систем менеджмента, отдаётся предпочтение комплексной мотивации.

Маркетинговые коммуникации и информация выполняет ключевую связывающую  роль в управлении на всех стадиях. Существует два вида коммуникаций: внешние (взаимодействие с рыночными  субъектами, государственными органами, СМИ, населением и т.д.) и внутренние (между производственными подразделениями  и органами управления). При выборе средств коммуникаций в антикризисном  менеджменте используется комплексный  подход, адаптированный к конкретной ситуации. Наиболее действенным является

– реклама – (форма коммуникаций, обслуживающая рынок и стимулирующая спрос и продвижении продукции, услуг к потребителю путём информирования о потребительских свойствах и качества товара.

– содействие продажам – комплекс мероприятий по воздействию на потребителя, чтобы подтолкнуть его к покупке, и на производителя с целью стимулирования сбыта. В России содействие продажам в большей степени привязываются к потребителю и его интересам. Широко используются пряиые продажи производителем или его торговым аппаратом для привлечения реальных или потенциальных потребителей товара.

Связи с общественностью (паблик рилейшнз) – вид деятельности, направленный на формирование положительного общественного мнения о фирме, её продукции, о главных менеджерах, деловой культуре. В настоящее время отсутствуют достоверные данные о российском рынке маркетинговых коммуникаций.

Стратегия и тактика  в антикризисном управлении

1.   Разработка антикризисной стратегии организации

2.   Реализация выбранной стратегии

3.   Специфика организация осуществления антикризисной стратегии

1. Разработка антикризисной  стратегии организации

Любую ситуацию, в которой предприятие  не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. На это  влияет ряд причин:

– внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;

– внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Кризисные ситуации могут возникать  на всех стадиях жизненного цикла  товара

Этапы разработки антикризисной  стратегии предприятия:

1.   Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. Примеры анализа:

– анализ макросреды, которую условно можно поделить на 4 сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение.

– анализ конкурентной среды по её пяти основным составляющим:

покупатели,

поставщики,

конкуренты внутри отрасли,

потенциальные новые конкуренты,

товары-заменители

Далее создаются сценарии – это  описание того, какие тенденции могут  проявиться в будущем. Обычно создаются  несколько сценариев, к которым  потом применяется антикризисная  стратегия.

2.   Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Анализируя стратегию предприятия выделяют следующие основные моменты:

– Эффективность текущей стратегии (определяется место предприятия среди других конкурентов, границы конкуренции и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется и функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров). Оценка этих составляющих проводится на базе количественных показателей (доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объёма продаж.

– Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз.

– конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ называется «цепочкой ценностей» (отражает процесс создания стоимости товара / услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль) Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами, т.е. с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним.

– оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Прочность позиции предприятия оценивается по таким показателям как, качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.

– выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

3. Пересмотр миссии и системы  целей предприятия. Решается вопрос, сможет ли предприятие в рамках  своей прежней миссии выйти  из кризиса и достичь конкурентных  преимуществ. Основные составляющие  миссии:

1. Провозглашение убеждений и  ценностей.

2. Виды продукции или услуги, которые предприятие продавать.

3. Рынки, на которых будет  работать предприятие:

3.1 способы выхода на рынок,

3.2 технологии, которые будет использовать  предприятие,

3.3 политика роста и финансирования.

Затем идёт корректировка системы  целей. Если миссия – это видение  того, каким должно быть предприятие  в будущем, то система целей –  желаемые результаты, соответствующие  пониманию цели. Цели являются исходным пунктом систем стратегического  планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Существует несколько типов организационных  целей (операционные цели, оперативные  цели, официальные цели). Цели более  высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу.

Процесс стратегического планирования заканчивается формулированием методами стратегического анализа и планирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии.

2. Реализация выбранной  стратегии

Виды тактических (оперативных) мероприятий  по выходу из кризиса:

– сокращение расходов,

– закрытие подразделений,

– сокращение персонала,

– уменьшение объёмов производства и сбыта,

– активные маркетинговые исследования,

– повышение цен на продукцию,

– выявление и использование внутренних резервов и т.д.

Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия осуществляются в отрыве от стратегических, это  может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные  причины кризисных явлений.

Основные действия менеджеров при  реализации стратегий:

1.   Окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу.

2.   Более широкое доведение идей новой стратегии до сотрудников с целью привлечения сотрудников в прцесс реализации антикризисной стратегии.

3.   Приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратенией.