Лидерство. 26
Раздел 1. Понятие и теории мотивации
1.1 Сущность мотивирования человека.
Содержание того, что в принципе способно мотивировать человека, буквально безгранично, так как все, что произведено и производится обществом, как в материальной, так и духовной сферах, в конечном счете, людьми, которые к неисчислимым видам деятельности побуждаются столь же разнообразной мотивацией. Описывать данный, содержательный, аспект мотивации человека, значит воспроизводить в мотивационных терминах все разнообразие его бытия, тех задач и ролей, которые он воспроизводит, а это значит, что здесь будет отражено только частное, что само по себе не выделит существенные черты мотивации как таковой. Не на много сужает эту проблему ограничение всей многогранности мотивационного процесса мотивацией лишь трудовой деятельности.
Для того, чтобы составить достаточно полное общее представление о мотивации, необходимо ответить на вопросы, касающиеся сущности, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и логики процесса мотивации.
Одно из самых простых и распространенных определений мотивации: мотив – это внутренняя ценность выполняемой деятельности. В самом приблизительном понимании такое определение отражает внутреннее состояние человека, однако, следует заметить, что силы, побуждающие к действию, находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.
Исходя из этого, можно предположить, что процесс мотивации человека подвержен как внутренней, так и внешней детерминации. Отсюда выделяется понятие мотивирования. Мотивирование-это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.
В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы.
Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членам.
Различие этих двух типов мотивации нашли свое отражение в теории
экстринсивной и интринсивной мотивации Хеккаузена.
Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.
Особую роль в процессе мотивации труда играют стимулы. Стимулы – это специфические внешние раздражители, которые играют роль «рычагов»
воздействия, актуализирующих те или иные мотивы человека. Специфика стимулов в том, что сами по себе они не могут вызвать определенный вид деятельности, они могут лишь выполнять роль «катализатора» активности работников, направленность которой уже будет определяться внутренней мотивационной структурой личности. Стимулы эффективны лишь в том случае, если они способны вызвать реакцию со стороны человека.
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. Так, например, эту особенность человеческой мотивации (т.е. ее неоднозначность и не сводимость к материальной сфере) недооценивала система мотивирования по принципу «кнута и пряника», о которой речь будет идти ниже. Мы не будем углубляться в тонкости онтологического понимания мотива, а также в процессуальные характеристики мотивации, поскольку это проблема второго раздела нашего исследования, а сразу же перейдем к мотивационным моделям, сложившимся на данный момент в теории управления.
Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.
Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.
Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.
Из всей гаммы разработанных учеными-управленцами мотивационных моделей можно выделить, с нашей точки зрения, наиболее жизненные и оправдавшие себя на практике. Эволюция их зарождения и функционирования весьма и весьма многообразна.
Ниже приводится классификация, выделенная Кокоревым[9, 175], которая, по его мнению, широко используемая фирмами ряда стран. Это такие модели, как:
· кнута и пряника;
·
первичной и вторичной
· внутреннего и внешнего вознаграждения;
· факторная модель стимулирования;
· справедливости;
· ожидания;
· социальной справедливости и др.
Самой древней и по праву классической схемой мотивации труда может считаться теория мотивации по принципу «кнута и пряника». Возникнув еще до появления теории управления как науки, можно даже сказать на бессознательном уровне, когда о проблеме мотивации еще не было и речи, эта теория воздействия на человеческий труд и до сих пор заявляет о своих правах на существование.
Вкратце ее суть известна практически каждому: человек реагирует на поощрение (в основном материальное) повышением производительности труда или, по крайней мере, закрепляет у себя уверенность в том, что данный тип поведения, который повлек за собой награду желателен в организации. А наказание служит индикатором недопустимого результата или качества работы со стороны подчиненного. Эффективность данного способа мотивации подтвердила себя за долгие годы существования, однако, у этой теории есть и существенные недостатки, а точнее, оговорки или определенные условия, которые необходимы для ее нормального функционирования:
–психологические, означающие, что человек не всегда поступает
«логично», то есть материальное поощрение не всегда заставляет человека трудится усерднее. Эти идеи были результатом психологической критики бихевиоризма, который, как известно, развивал концепцию поведения человека по принципу «стимул – реакция». Человек – не кибернетический черный ящик, который только и способен выдавать реакцию на внешние раздражители.
–организационные, то есть для реализации данного типа мотивации
необходимо существование специальных контролирующих и оценочных органов, что не всегда возможно, а зачастую просто не выгодно.
–экономические, обусловленные рядом законов. Например, закон
Госсена, свидетельствующий о том, что каждое новое приобретенное благо приносит меньшее удовлетворение, чем предыдущее.
Социальные, которые означают, что при определенной общественной
напряженности материальные стимулы могут терять свою актуальность.
По сути, эта теория даже не является мотивационной моделью, поскольку она работает лишь по принципу стимулирования подчиненных, но ее простота и, с определенными оговорками, эффективность делает ее актуальной и по сей день.
Теориями мотивации в подлинном смысле слова можно считать уже ставшие классическими содержательные и процессуальные схемы мотивации человека.
1.2Содержательные теории мотивации.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Предпосылкой появления содержательных теорий мотивации стало осознание менеджерами некоторой «нелогичности» поведения подчиненных. Целью этой работы не является подробное рассмотрение мотивационных моделей управления, разработанных учеными зарубежных стран (А.Маслоу, Ф.Герцберга,
Мак-Клеланда)[9,261]. Наиболее существенным в теории Маслоу, а также других исследователей в этом направлении было выделение в человеческой побудительной системе первичных и вторичных потребностей. То есть была совершена попытка создать какую-то единую схему иерархии мотивов в поведении человека, осознать, почему человек, ощущая сразу несколько потребностей, удовлетворяет их в определенной последовательности.
Соотнесение различных содержательных схем мотивации :
Теория Маслоу:
1.Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, и котором они располагаются в соответствии с приоритетом
2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная
потребность иерархической структуры.
3.После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее
воздействие прекращается.
Теория Мак-Клелланда.
1.Три потребности, мотивирующие человека — это потребности
власти, успеха и принадлежности (социальная потребность)
2.Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка,
поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.
Теория Герцберга
1.Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации.
2.Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться
неудовлетворению работой.
3.Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и Мак-Клелланда, активно воздействуют на поведение человека.
4.Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.
Не смотря на тот существенный шаг вперед в развитии теории мотивации, который совершили содержательные концепции в этом направлении, они не лишены определенных недостатков, к которым можно отнести:
1. Игнорирование ситуационных особенностей мотивационного выбора, сведение всего многообразия побудительных сил человека к ограниченному набору потребностей.
2. Недооценка индивидуальности человеческой деятельности. Пытаясь
преодолеть ограниченность стимулирования по принципу «кнута и пряника»
содержательные концепции мотивации попадают в собственную ловушку: пытаются ограничить поведение человека жесткой иерархией или набором внутренних ценностей.
3. Невозможность установить четкую корреляцию между различными
потребностями человека ввиду отсутствия универсальной теории человеческой деятельности.
Эти недостатки, которые неизбежно заключали в себе все содержательные теории мотивации, попытались преодолеть другие исследователи в данной области, которые разрабатывали иные мотивационные модели, названные процессуальными.
1.3Процессуальные теории мотивации
1.3.1 Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.
Процессуальные теории
ожидания устанавливают, что
• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.
Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.
То, насколько вы мотивированы прилагать определенные усилия в конкретный момент времени, зависит от ваших специфических целей, а также от вашего восприятия того, что для достижения этих целей необходимо обеспечить определенный уровень интенсивности труда. Ниже обсудим специфические моменты теории ожиданий и применим ее на практике.
Во-первых, результат (вознаграждение) может быть позитивным: зарплата, уверенность в будущем, поддержка коллектива, доверие, дополнительные льготы, шанс обнаружить свои таланты и способности и завязать товарищеские взаимоотношения с близкими по духу коллегами. Однако результаты могут носить и негативный характер, для служащего: усталость, скука, ощущение разочарования, обеспокоенности, грубость непосредственного начальника или угроза освобождения. Стоит иметь в виду, что реальное положение в этом случае не имеет никакого значения. Решающим моментом является то, как данный результат воспринимается индивидуумом, независимо от того, правильно ли его восприятие и отвечает ли действительности.
Во-вторых, необходимо определить, насколько привлекательные для служащих достигнуты ими результаты или полученное вознаграждение. Оценивают они их положительно, негативно или нейтрально? Несомненно, что эта оценка субъективна и зависит от индивидуума, его личных характеристик и потребностей. Человек, который считает конкретное вознаграждение привлекательным, – то есть оценивает ее положительно, – будет хотеть его добиться, чем этого не делать. Другие же работники полностью могут оценить такое же вознаграждение негативно и отказаться от усилий, необходимых для ее получения. Третьи могут отнестись к ней нейтрально.
В-третьих, стоит определить, какой стиль поведения должен выбрать служащий, чтобы добиться желаемого вознаграждения. Возможность получения вознаграждения вряд ли окажет какое-либо влияние на интенсивность труда любого конкретного работника, если у него нет ясного и однозначного представления о том, что именно необходимо сделать, чтобы ее добиться. Например, что значит характеристика "он работает хорошо" как оценка производительности труда? На основе каких критериев оценивается работа служащих?
И наконец, определим, каким образом служащий оценивает свои шансы выполнить то, о чем его просят. И даже после того, как работник оценил свои навыки и способности, необходимые для контроля над факторами, которые ведут к успеху, какая вероятность того, что он действительно сможет успешно выполнить работу на нужном уровне.
Таким образом, основу теории ожиданий составляют понимание цели индивидуума и соотношения между его усилиями и полученными результатами, между результатами и вознаграждением и, наконец, между вознаграждением и степенью удовлетворенности в результате достижения индивидуальной цели. Будучи ситуативной моделью, теория ожиданий признает, что какого-либо универсального объяснения, которое именно мотивирует ту или другого человека, не существует. Кроме того, даже знание, какие именно потребности стремится удовлетворить индивидуум, не гарантирует высокую уверенность, что красивая производительность труда непременно приведет к их удовлетворению.
Обобщим вопросы связанные с теорией ожиданий. Во-первых, стоит сказать, что в ней уделяется особенное внимание денежным и другим вознаграждениям. Следовательно, мы должны выходить с того, что вознаграждение, которое предлагает организация, совпадает с тем, чего хочет индивидуум. Стоит помнить, что данная теория основана на личном интересе, поскольку каждый индивидуум стремится к максимому ожидаемое им удовлетворение своих потребностей. Во-вторых, теория ожиданий акцентирует внимание на идее, что менеджеры должны понимать, почему их служащие рассматривают те или другие результаты своей деятельности как привлекательные или непривлекательные. Стоит стремиться вознаграждать индивидуумы именно тем, что лично они оценивают положительно. В-третьих, в этой теории особенное значение предоставляется ожидаемым от человека линиям поведения. Знают ли служащие, чего от них ожидает организация и как будут оцениваться их действия? И наконец, теория ожидания учитывает момент восприятия. Реальное положение в этом случае не существенно. Уровень усилий, затрачиваемых индивидуумом, определяется на основе его собственного восприятия результатов выполненной им работы, полученной им вознаграждения и удовлетворения индивидуальной цели, а не реальными, фактическими результатами. .
1.3.2 Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.
Сотрудник оценивает
свой размер поощрения по
Во многих из
нас заложенное стремление
В соответствии с теорией справедливости, разработанной Дж. Стейси Адамсом (J. Stacey Adams), необходимо, чтобы служащие осознавали, что результаты их труда отвечают прилагаемым на рабочем месте усилиям и потом сравнивали это соотношение с показателями своих коллег. Если служащий считает свою оценку такой же как и у других его коллег, то он понимает, что с ним ведут себя справедливо. Если в ходе такого сравнения выясняется, что к нему относятся иначе, у работника возникает ощущение несправедливого отношения, и он уважает, что его или "недооценили", или "переоценили".
Теория справедливости признает, что для исправления несправедливости служащей могут (1) исказить данные о своем соотношении взноса и результатов, или этих сведениях о других работниках; (2) вести себя так, чтобы заставить коллег изменить свои показатели данного соотношения; (3) вести себя так, чтобы изменить свои показатели; (4) выбрать для сравнения другую человека; (5) освободиться из работы. Более того, в соответствии с этой теорией, особенно в тех случаях, когда речь идет о несправедливой оплате труда, реакция служащих, которые считают себя "недооцененным" или "переоцененным", в определенной мере зависит от того, как им насчитывается заработная плата – почасово или сдельно.
1.3.3 Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то,[18,45]что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.
Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.
Теория Выгодского
утверждает, что в психике человека
имеются два параллельных
Например, если в определенный момент времени человеку
требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.
По всему мнению,
эта теория более прогрессивна,
чем любая другая. Однако она
не учитывает высшие
Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.
Раздел 2. Современные проблемы мотивации служащих
Выше мы обсудили ряд теоретических вопросов, связанных с мотивацией служащих в организациях. Понимание принципов и прогнозирование успеха процесса мотивирования работников всегда было и продолжает оставаться одним из важнейших аспектов исследований менеджмента. Однако стоит сказать, что навыть сами последние исследования в этой сфере подтверждают наличие целого ряда достаточно серьезных проблем, связанных в первую очередь с рабочими местами, таких как мотивация разнообразной рабочей силы, использования программ "плата за эффективность", управления с предоставлением финансовой документации, внедрения программ приобретения акций работниками компании (Employee Stock Ownership Plans – ESOP) и мотивация "новой рабочей силы". Предлагаю детально ознакомиться с каждым из этих сложных заданий.
2.1 Мотивация в условиях разнообразной рабочей силы
Чтобы максимально повысить мотивацию работников в условиях разнообразной рабочей силы, менеджеры должны быть гибкими. Так, например, исследования показали, что мужчины больше ценят автономию своих рабочих заданий, чем женщины.
С другой стороны, такие факторы, как возможность учебы, удобные времена работы и красивые межличностные отношения в организации более важные для служащих женского пола. Менеджеры должны понять и признать, что способы мотивации матери-одиночки, у которой на иждивении двое детей и которая работает полный рабочий день, чтобы удерживать семью, достаточно существенно отличаются от методов мотивации молодого, неженатого служащего, который работает полный рабочий день, или летнего работника, который продолжает работать только для того, чтобы увеличить свой пенсионный доход. Все служащие нуждаются личные разные и цели, какие они стремятся удовлетворить благодаря своей работе. Стоит признать, что для разных людей необходимы разные типы поощрений, только в этом случае можно добиться успеха в мотивации служащих с разнообразными потребностями.
Сегодня именно для повышения мотивации в условиях разнообразной рабочей силы организации разрабатывают так называемые семейные программы и применяют гибкую рабочую графику. Например, понятие "работа" для большинства людей в Северной Америке значит, что человек должен выйти из дома, доехать к офису или заводу, начать свою деятельность в 8.00 или 9.00 утра и проделать определенное количество часов, и все это делается пять дней в неделю. Однако это никоим образом не обязательная схема. В зависимости от состояния рынка труда, вида работы, которая должна выполняться, и преимуществ служащего менеджеры могут рассмотреть возможность введения сжатой рабочей недели, гибкого рабочего графика, разделение работы между двумя работниками или дистанционное присутствие (на рабочем месте с помощью домашнего компьютера).
Сжатая рабочая неделя – это рабочая неделя, которая состоит из четырех рабочих дней длительностью по 10 часов (так называемая программа 4-40).
Сторонники программы 4-40 утверждают, что она снижает проблему прогулов служащих и благоприятно влияет на степень их удовлетворенности работой и на производительность труда. Новый подход до сжатой рабочей недели представлен графиком 9-80, введенным некоторыми организациями, чтобы снизить загрязнение воздуха выхлопными газами автомобилей, на которых ездят на работу жители пригорода. Гибкий график обеспечивает людям свободное время для домашних дел, хобби и решение семейных проблем. Нужно, однако, отметить, что исследования, проведенные в организациях, которые используют сжатая рабочая неделя, обнаружили также ряд серьезных недостатков этого метода, таких как снижение производительности работников до конца более длительного рабочего дня, ухудшение качества обслуживания заказчиков или клиентов, нежелания некоторых сотрудников работать дополнительное время и непродуктивное использование производственного и офисного оборудования. Поскольку сжатая рабочая неделя не разрешает все проблемы, много организаций пробуют другие варианты, которые позволяют обеспечить работников повышенной степенью свободы, например, вводят гибкую рабочую графику.
Система гибкого рабочего времени (известная в народе как гибкий график) являет собой систему планирования рабочего времени, при какой служащей обязываются отрабатывать в неделю конкретное количество часов, но при этом они в некоторой степени могут самостоятельно распределять свое время.
При использовании гибкого графику назначается основное время, когда все служащие должны присутствовать на работе, однако время начала, окончания работы и перерыва на обед устанавливается самими работниками. Насколько же широко распространена эта система? Следует отметить, что в начале 1970-х годов она использовалась далеко не всеми компаниями. Однако к середине 1990-х годов около 85% больших фирм начали предлагать своим служащим несколько вариантов гибкого графика. Такой график способствует снижению прогулов, улучшению морального климата в организации и повышению интенсивности труда работников. Поскольку гибкий график позволяет служащим самостоятельно планировать свое рабочее время и, следовательно, при его использовании учитываются персональные потребности отдельных работников, он может служить средством мотивации. Эта система имеет и свои недостатки, особенно с точки зрения менеджеров. Во-первых, при ее приложении усложняется задание управления подчиненными вне общего основного времени; во-вторых, она приводит к беспорядку при переменной работе. Кроме того, определенные сложности нередко возникают, когда на рабочем месте в нужный момент не оказывается специалиста, который владеет специфическими навыками или опытом; и наконец, эта система чрезвычайно усложняет и повышает стоимость процесса планирования и управления рабочим временами. Кроме того, гибкий график непригоден для некоторых видов работ через взаимозависимость заданий, например, операторов сборочного конвейера, продавцов в универмагах и секретарей, то есть когда деятельность служащего в значительной степени зависит от других людей, как внутри организации, так и поза ею.
