Лидерство и власть в системе менеджмента

СОДЕРЖАНИЕ

1.Власть: сущность, значение, виды

   1.1 Сущность и значение власти                3

   1.2 Виды власти                  5

   1.3 Формы власти                  6

2.Делегирование полномочий и власть

   2.1 Понятие делегирования полномочий             10

  2.2 Правила и виды делегирования полномочий            11

   2.3 Роль делегирования в системе менеджмента            13

3.Управленческое влияние

   3.1. Понятие управленческого влияния             15

   3.2  Способы влияния  на подчиненных             15

4. Лидерство

    4.1 Сущность лидерства                18

    4.2 Типы лидеров                21

    4.3 Функции лидерства                21

Заключение                23

Список используемых источников              26

1. ВЛАСТЬ: СУЩНОСТЬ, ЗНАЧЕНИЕ, ВИДЫ

1.1 Сущность и значение власти

Буквально на каждом шагу мы сталкиваемся с проявлением власти одних людей над другими. Таких  примеров сколько угодно – дети подчиняются родителям; ученики  – учителям; солдаты – офицерам; работники фирм, предприятий, учреждений подчиняются их владельцам или руководителям.

 Власть есть способность одних людей подчинять других своей воле, оказывая на них влияние. Под последним понимается эмоциональное или рассудочное воздействие, которое изменяет поведение в нужную для организации сторону, побуждает более эффективно работать, предотвращает возникновение конфликтов. Обладать властью – значит уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей. У одних людей власти много, у других ее нет совсем. Многим кажется, что обладание властью – это прерогатива только руководителя и подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей подчиненного. Однако в настоящее время признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Существует зависимость между силой власти и полномочиями руководителя, т.е. чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Прежде всего, следует  обратить внимание на то, что власть – это всегда принуждение. Мы говорим  «власть над собой», подразумевая, что человек может волевым усилием подавить свои стремления и побуждения ради достижения определенной цели.

Власть имеет индивидуальную (осуществляется одним лицом), коллективную (осуществляется группой совместно) и коллегиальную (осуществляется одним  лицом с учетом общего мнения) организацию. Она может рассматриваться как  личная, реализуемая отдельным субъектом, или системная, базирующаяся на совокупности обязательных для всех безличных норм, правил, требований.

Власть является социальным отношением, которое характеризуется:

- асимметричностью (один субъект чем-то превосходит другого);

- стремлением к изменению существующего баланса соотношения сил взаимозависимых субъектов, когда один из них использует власть ровно столько, сколько необходимо для выполнения своих функций, не вызывая у других субъектов чувство протеста;

- целенаправленностью (осуществляется ради чего-то);

- опорой на определенные ресурсы;

- наличием специфического механизма реализации;

- возможностью сопротивления и неподчинения;

- неполным охватом всех сфер организации;

- зависимостью необходимого объема от характера решаемых задач.

Власть реализуется в  управлении как совокупность полномочий, компетентности и лидерства. С помощью  власти распределяются и перераспределяются ресурсы, а действия членов организации  направляются на достижение общей цели. Она выступает как мощное средство интеграции и координации их деятельности, экономящее издержки, связанные с их осуществлением.

По направленности власть может быть позитивной, созидающей и негативной, дающей возможность  манипулировать людьми, что-то разрушать, чему-либо препятствовать. Так, руководитель, придерживающийся старых взглядов и боящийся нововведений, которые могут поколебать его позиции, часто употребляет всю свою власть, чтобы помешать новшествам, даже если они выгодны организации. Чем выше концентрация власти в руках отдельного субъекта, тем выше цена злоупотреблений ею.

В тоже время известно, что  никогда не существовало и не может  существовать реальной абсолютной власти. Все мы на деле зависим от других людей и от обстоятельств. Соответственно степенью такой зависимости и определяется в конечном итоге объем власти. В этой связи руководитель обладает властью над своими подчиненными, так как они зависимы от него в вопросах заработной платы, удовлетворения социальных потребностей, предоставления работы и т.п. По существу, власть держится на потребностях исполнителя или его ожиданиях в отношении удовлетворения потребностей, если подчиненный выполнит указания (поручения) руководителя.

Власть начальника над  подчиненными – это только одна сторона власти – видимая сторона. Но есть и другая – власть подчиненных над начальником. Ведь руководитель зависит от подчиненных в вопросах получения необходимой качественной информации для принятия решений, ответственности за результаты работы, которую выполняют подчиненные, способности подчиненных выполнять работу, неформальных контактов. Следовательно, власть – процесс двусторонний, поэтому эффективный руководитель будет поддерживать баланс власти в организации: использовать свою власть над подчиненными в разумных пределах, достаточных для достижения целей, и не вызывающих их непокорности.

Таким образом, власть есть потенциальная или реальная возможность одних людей подчинять других своей воле, оказывая на них влияние. Умение распоряжаться властью предполагает знание ее источников, политической структуры организации, социальных ролей и взаимоотношений групп и отдельных субъектов, их интересов, а также понимания стратегии и тактики, с помощью которых власть приобретается и удерживается.

1.2 Виды власти

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть – это власть должности. Она обусловлена ролью должности в структуре управления, совокупностью принадлежащих ей прав (полномочий) и не связана с личностными качествами занимающего ее субъекта. Масштабы формальной власти измеряются либо числом лиц, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться требованиям обладателя должности, либо объемом материальных ресурсов, которыми он имеет право без согласования с другими распоряжаться. В большинстве случаев должность не дает неограниченной власти, а лишь позволяет контролировать выполнение определенных функций.

Реальная власть – это власть не только должности, но и авторитета. Данная власть зависит от степени признания ее обладателя окружающими, т.е. от его места не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений. Причем последние  выступают как бы ограничением официальных прав, когда на бумаге руководитель вроде бы может что-то сделать, а на практике нет. Власть измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью его независимости от окружающих. Восприятие власти определяется пониманием и принятием работниками смысла распоряжений, соответствием характера власти их индивидуальным потребностям и установкам людей, личными качествами должностного лица.

Границы формальной и реальной власти совпадают редко. Часто их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу.

1.3. Формы власти

Власть проявляется в  определенных формах. Американские ученые выделили следующие пять форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Она базируется на убеждении подчиненного в том, что руководитель, имеющий власть, может помешать удовлетворению какой-либо потребности или произвести другие нежелательные действия. При этой форме власти руководитель в качестве рычага воздействия использует страх подчиненных. Основными видами страха, которые обычно используются в практике менеджмента, являются угроза увольнения, лишение материальных благ, интересной работы, принудительная смена трудовых навыков, расформирование неформальных групп, физическое насилие и др. Следует отметить, что наказание может быть не только реальным, но и вероятным, реализуемым в угрозе наказания или даже в возможности его получить. Хотя наказание может скорректировать нарушение правил и предписаний, подобный тип власти в целом слабо стимулирует произво-дительный, эффективный труд.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Менеджер имеет власть над своими сотрудниками, когда они верят, что он может способствовать удовлетворению их основных потребностей. Рычагом воздействия на персонал при использовании этой формы власти является положительное подкрепление, основными видами которого могут быть увеличение заработной платы, перевод на более интересную работу, повышение в должности и др.

Положительные стороны власти, основанной на вознаграждении:

- продолжительные и устойчивые  во времени результаты влияния  на персонал;

- развитие его творческой  и деловой активности;

- формирование позитивных  установок по отношению к личности  менеджера.

Отрицательная сторона власти, основанная на вознаграждении, состоит  в том, что есть вероятность ошибок в действиях менеджера (финансовых, правовых, этических и т.п.).

3. Экспертная власть. Ее действие основано на вере или знании персонала, что менеджер обладает такой профессиональной компетентностью, что без подчинения ему работники не смогут на должном уровне удовлетворять свои основные потребности. В этом случае основной рычаг воздействия на персонал – наличие у менеджера специальных знаний. Основными видами власти являются знания технологии работы, внешней информации, условий безопасности персонала, сведений о личностных характеристиках работников.

Наиболее положительными сторонами экспертной власти являются:

- гарантия высокой эффективности  работы организации;

- возможность использовать  менее квалифицированный, а следовательно, низкооплачиваемый труд;

- четкая профессиональная  ответственность менеджера.

В тоже время экспертная власть имеет и ряд слабых сторон:

- неустойчивость во времени,  а точнее, она эффективна до  первой серьезной ошибки менеджера;

- подобная форма власти  над персоналом достигается очень  медленно;

- эффективность управления зависит от отношения персонала и его желания сотрудничать;

- это самый низкий уровень обладания властью, что морально не устраивает многих менеджеров.          4.Эталонная власть. Источниками этой власти являются инди-        видуальные черты человека, его личностные качества. Лидеру подчиняются потому, что доверяют, идентифицируют себя с ним, верят ему. Человек, обладающий референтной властью, лично привлекателен для подчиненных. Такой тип власти отличается наименьшей устойчивостью. Положительные стороны применения данной формы власти:

- высокая интенсивность  труда персонала;

- быстрая реализация управленческих  решений;

- низкие затраты на  материальное вознаграждение работы  персонала;

- «прощение» ошибок менеджера  персоналом;

- полное взаимопонимание  среди сотрудников и низкая  степень конфликтности в рабочих  группах. 

Отрицательными аспектами  эталонной власти являются:

- высокая цена отдельных  ошибок менеджера из-за отсутствия  демократических процедур контроля за его деятельностью;

- частая неэффективность технологического процесса из-за склонности персонала идеализировать любые, даже некомпетентные решения менеджера;

- во многих случаях  возникает эффект перевернутой  пирамиды, т.е. полная дезорганизация  управления в отсутствии менеджера.

         5.Традиционная (законная) власть. Она основана на понимании персоналом того, что менеджер имеет право отдавать приказания, а работники обязаны им подчиняться, и только при подобной линии поведения персонал сможет удовлетворить свои основные потребности.

В некотором роде законная власть – это симбиоз двух форм власти, основанных на принуждении  и вознаграждении. Здесь менеджер одновременно использует в управлении мотивы безопасности и приобретения. Основным рычагом воздействия на персонал в этом случае является применение норм бюрократии. Наиболее часто в менеджменте используются следующие ее виды: традиционная, правовая, административная и бюрократия неформальных отношений.

         Сильными сторонами применения законной власти принято считать: стабильность управления; бесконфликтность управления; быстроту принятия рутинных управленческих решений и предсказуемость поведения персонала.

Слабые стороны можно  сформулировать следующим образом:

- системы управления, построенные на законной власти, плохо адаптируются к изменениям внешней и внутренней среды;

- у сотрудников не стимулируется  творческий подход к работе, так  как он не вписывается в  бюрократические установки;

- у персонала при законной  власти низкая удовлетворенность  трудом из-за его обезличивания,  что приводит к снижению эффективности  в работе.

В практической деятельности правильное использование власти может заключаться в том, что руководитель применяет самые разные ее формы. Например, в одном случае он категорично требует от подчиненных выполнения задания; в другом же – пытается убедить их в том, что выполнить задание целесообразно; в третьем – может обещать работникам вознаграждение за качественно и быстро выполненное задание. Отношения между работниками и начальством должны быть гибкими и разнообразными.  Хороший руководитель и авторитарен, и демократичен, и либерален одновременно; назвать руководителя авторитарным, демократичным или либеральным мы можем только в том случае, если он предпочитает использовать свою власть только одним определенным образом.    

2. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ И ВЛАСТЬ

2.1 Понятие делегирования полномочий

Сегодня руководитель не в  состоянии единолично решать все  возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать делегирование – передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определённых задач.

Идея этой системы проста – речь идет о представлении работникам определенной свободы действий в  рамках данного задания и периодического контроля. Суть делегирования состоит  в том, что руководитель предоставляет  подчиненным свободу действий в  решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при  этом всю ответственность, как правило,  продолжает нести этот руководитель.

Независимо от уровня ответственности  подчиненного, руководитель должен уважать  его положение. Делегирование ответственности  и полномочий – и уважение к  людям, которым они передаются, - один из наилучших способов поднять  моральный дух, увеличить интерес  к работе и организовать слаженную  команду.

Делегирование полномочий является своеобразной школой выявления способных  руководителей. Когда работнику  поручается самостоятельный участок  деятельности, он получает право принимать  решения под свою ответственность, стремится в полной мере проявить профессионализм и организаторские способности, приобретать навыки управления. В то же время руководитель, делегируя свои полномочия, освобождает себя от множества текущих обязанностей, что в свою очередь высвобождает время для профессионального роста, сосредоточения на вопросах, которые должны решаться им самим.

2.2 Правила и виды делегирования полномочий

Процесс делегирования полномочий обычно тщательно планируется отдельно по каждой задаче. При необходимости  разрабатываются графики работы и контроля, создаются инструкции, определяющие границы ответственности. Подчиненные заблаговременно знакомятся с этими документами и могут  вносить в них предложения  и поправки.

Черновую и малоинтересную работу рекомендуется чередовать с  увлекательной, побуждающей работников совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. В то же время не делегируются решения проблем, связанных с выработкой политики и стратегии; особо важных и срочных; предполагающих действия в условиях критических ситуаций; общее руководство; поощрение и наказание сотрудников.

Делегируя полномочия, не следует полностью устраняться от переданной работы. При необходимости руководитель должен подсказать способ достижения цели, пояснить, как работать. Поручать задания необходимо, учитывая личные качества подчиненного, оставляя за ним право выбора при многовариантности решений. Больше инициативы и самостоятельности предоставляют опытному подчиненному. Свобода действий способствует повышению качества выполняемой работы. Деятельность подчиненного следует оценивать с учетом общих результатов.

Требования к подчиненному должны ставиться в пределах возможного исполнения, т.е. следует учитывать, насколько задания выполнимы. Цели и задачи, которые ставятся подчиненным, должны быть ясными и понятными. Права и обязанности делегируются в конкретной форме. Четкость в делегировании полномочий определяет содержание работы, понимание исполнителями своей роли в достижении конечных результатов системы в целом. С этой целью следует определять систему показателей, отражающих результаты деятельности каждого работника.

Обычно делегируются следующие  виды полномочий:

- решать частичные, узкоспециальные  проблемы, в которых исполнители  разбираются лучше руководителя  и прекрасно это понимают;

- осуществлять подготовительную  работу (обобщение материала, подготовка различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но позволяющую продемонстрировать свои способности;

- присутствовать на мероприятиях  информационного характера, выступать  с сообщениями, делиться опытом.

Условиями эффективного делегирования  полномочий являются:

- обладание исполнителем  достаточным опытом, знаниями, пониманием  проблемы;

- заинтересованность, добровольное  принятие на себя обязанностей  и ответственности;

- благоприятный морально-психологический  климат в коллективе;

- равномерное распределение  заданий, оптимизация их объема, четкое разграничение участков  работы;

- недопустимость вмешательства  со стороны администрации, поощрение  самостоятельности и инициативы.

Таким образом, для соблюдения данных условий необходимо четкое разграничение ответственности исполнителя и руководителя, а также определение случаев, когда работники могут принимать решения сами и лиц, с которыми нужно контактировать в процессе выполнения работы.

2.3 Роль делегирования  в системе менеджмента

Достоинство делегирования  полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого  труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный  участок и отвечает перед своим  руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором. Он получает реальную возможность в полной мере проявить свои профессиональные и организаторские способности, приобрести определенные навыки, необходимые для руководителя. А также делегирование полномочий удовлетворяет потребность работников в свободе действий, благотворно сказывается на увеличении их творческого потенциала. Доверие и привлекательная работа вызывают положительные эмоции, способствующие высокой работоспособности.

Так как способность людей  реализовывать полномочия в конкретных  ситуациях не может быть определена заранее, их делегирование связано  с риском. Однако он оправдан вследствие немалых выгод. В организации  делегирование полномочий предотвращает  потери времени на ожидание указаний, повышает качество и оперативность  принятия решений, улучшает морально-психологический  климат и способствует обучению персонала.

Подчиненным делегирование  позволяет проявить инициативу и  самостоятельность, продемонстрировать свои способности и знания, развить  себя как личность, повысить престиж, появится возможность карьерного роста. Руководители освобождаются от текучки  и могут заняться решением наиболее сложных проблем, получают возможность  рациональнее распределить нагрузку среди  подчиненных и выявить среди  них своих помощников.

При делегировании полномочий люди, получившие их, проникаются значимостью  порученного дела и действуют, как  правило, более инициативно и  предприимчиво. Таким образом, роль делегирования полномочий заключается в следующем:

- создаются условия для  выработки и принятия лучших  управленческих решений;

- делегирование позволяет освободить руководителя от рассмотрения и решения массы второстепенных вопросов. Он получает возможность сосредоточить свое внимание на решении основных принципиальных вопросов;

- передача полномочий способствует повышению квалификации сотрудников, использованию их знаний и опыта;

- выражается доверие руководителя  к подчиненному и резко повышается  ответственность исполнителя. 

В практической деятельности часто руководители и подчиненные  сопротивляются делегированию полномочий. Причинами этого являются:

- непонимание важности  данного вопроса и существующие  в организации авторитарные традиции;

- неумение определить  объект делегирования, отсутствие  времени для постановки задач подчиненным;

- неуверенность руководителей  в себе, их недостаточная компетентность, боязнь потерять место, власть, престиж;

- неспособность рисковать,  неверие в возможности подчиненных;

Подчиненные в свою очередь  уклоняются от принятия полномочий по таким причинам: нехватка знаний, некомпетентность; страх ответственности за ошибки; боязнь оказаться умнее руководителя; перегрузка обязанностями и формальный подход со стороны администрации (передача тех полномочий, которые исполнители давно уже имеют).

Итак, делегирование полномочий заключается в передаче подчиненным части полномочий и ответственности, уже закрепленных за руководителем. Основным аспектом делегирования является децентрализация. В той мере, в какой полномочия не делегированы, они централизованы. Чем меньше число людей, с которыми нужно согласовывать принимаемые решения, и чем более низкое положение занимают эти люди в управленческой иерархии, тем выше степень децентрализации полномочий.

3. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ВЛИЯНИЕ

3.1 Понятие управленческого  влияния

В основе руководства людьми находится влияние, т.е. психологическое (эмоциональное или рассудочное) воздействие, которое оказывается  на них с целью изменения поведения  в нужную для организации сторону. Данное воздействие побуждает более  эффективно работать, предотвращает  возникновение конфликтов в коллективе.

Влияние – это поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого. Влиять на других людей можно через просьбу, пожелание, угрозу, шантаж, приказ, мнение, идею и т.д. возможность влиять появляется в том случае, если одно лицо находится в определенной зависимости от другого. Эти отношения зависимости определяются как властные отношения. Руководитель имеет возможность влиять на других потому, что он наделен властью. Но руководитель должен быть способным оказывать влияние на своих подчиненных, эффективно ими управлять в целях выполнения ими поставленных задач.

3.2 Способы влияния на подчиненных

Управленческое воздействие  на подчиненных может быть: пассивное, оно не оказывает прямого влияния на них, а регулирует поведение косвенно (например, руководитель устанавливает те или иные правила выполнения работы); активное воздействие с помощью различных мер (экономических, административных, организационных, моральных и др.) мотивирует позитивное поведение, предупреждает или ограничивает негативное. Воздействие будет эффективным, если окажется выгодным той и другой стороне.

Конкретные способы влияния  весьма разнообразны. Можно выделить две большие группы управленческого  влияния – эмоциональное и рассудочное. В группе эмоциональных средств влияния основное место занимает «заражение» и подражание.

«Заражение» - это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматикой, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.

Подражание – это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если «заражение» характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

Подражанию легко поддаются  впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них «эталоном» для подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.