Линейно-функциональная система управління в менеджменті

Зміст

1. Запровадження

2.Линейно-функциональная  систему управління

>2.1.Линейно-функциональная  систему управління російській  підприємствах

3. Укладання

Список літератури

Запровадження

Організаційна структура, що є певну упорядкованість завдань, ролей, повноважень і персональної відповідальності, зіздает умови  реалізації підприємством своєї  роботи і досягнення встановлених цілей. Вона розвивається змінюється під впливом  особливостей стратегії підприємства, йоговнутрен ній труднощі й змін у зовнішній середовищі. Широкий  діапазон структур, постійнокорректируемих іулучшаемих, простирається від  стабільних монолітних утворень до динамічнихмногогранних побудов сучасних організацій.

Розмаїття структур посилюється, якщо взяти до уваги  различия у сфері діяльності, у  характері і труднощі випущених  продуктів, у розмірі, ступеня диференціації  і територіальному розташуванні підприємств. Структура будь-якої невеличкийторго  виття організації, або ремонтної  майстерні неспроможна мати нічого спільного зі структурою великого машинобудівного  підприємства, випускаючого широку номенклатуру машин і устаткування. Натомість, із неюнесравнима організаційну  структурутранснациональной корпорації і фінансово-промислової групи.

Слід побачити й  те, що на дуже малих підприємствах  немає як -нибудь складних проблеми з організаційноїструк турою. Якщо функціями такому підприємстві здійснюютьсянадлежащим чином (без зайвого числа служб  і що викликаються необходимостью ієрархічних  побудов), їх виконання такої обмеженої  кількості працівників, що проблеми структуристушевиваются перед проблемами, пов'язані з особистими особливийностями керівників — їх знаннями, вміннями, досвідом, стилем роботи, організаційними  здібностями, відповідальнимисполнением  службового боргу.

Разом про те годі було думати, що проблемиорганизацион іншої структури виникають лише з дуже великі підприємства. Належна  організація вертикальних і горизонтальних зв'язків, проектного управління необхідна, і на середніх за величиною передприятиях, яких безліч в усіх галузях і ланках економіки. Це причетний безпосередньо  до тих випадків,ког так так  між вище керівництво організації  та персоналом,виполняющим безпосередню роботу, існує проміжний руководящий  склад, і навіть коли загалом є  можливість осуществить певне розподіл праці.

За всіх умовах виникають  проблеми вибору тієї чи іншої типу організаційної структури, адекватного  реальнимтребовани ям зовнішньою і  внутрішньою середовища, завданням  задоволенняпотребительского попиту, технологічного та розвитку,достижения економічно ефективних результатів.

Мета контрольної  роботи – розглянутилинейно-функциональную систему управління. Предметом вивчення виступає сама організація. Об'єктом  – тип організаційної структури.

Структурно контрольна робота складається з трьох часток, у яких послідовно розкривається  тема роботи.

>Линейно-функциональная  структура управління

Класичний підхід до організаційним структурам виділяє  три їх різновиду: функціональна (>линейно-функциональная),дивизиональная і адаптивна (проектна іматричная оргструктури). Є й інші класифікації: так, тіоретик менеджменту ГенріМинцберг ділить оргструктури на просту,механистическую  та фахову бюрократію (власне, ці три  виду є як докладноїклассификаци  їй функціональної структури),дивизиональную форму іадхократию (аналог адаптивних структур).

Розглянемо докладнішелинейно-функциональную структуру.

>Линейно-функциональние  структури завезли з Росією  під час індустріалізації –  разом із німецькими і з  американськими заводами. Цей тип  оргструктури максимально відповідає  масового виробництва однотипної  продукції. Навколо виробництва,  яке управляється лінійними менеджерами,  сконцентровані функціональні служби  – бухгалтерія, НДДКР, тощо. буд.

У межахлинейно-функциональной схеми підприємстваразвива лисій  щодо успішно до 20-х рр. нинішнього століття, тому що їм вдавалося здійснювати  своє технічне й фінансове развитие і задовольняти масового споживача  у кількості, якості й вартості готової  продукції. Традиційна організація  поєднала у собі переваги двох типівдепартаментизации і це дозволяло їй за відповідних  зовнішніх умов ефективно обслуговувати  інтереси стабільного і екстенсивного  розвитку.

У цілому нині,линейно-функциональние схеми структур виробляй тільних  організацій поєднані із розвитком  «ідеального» хутранистического підходу  зіграли дуже значної ролі у переході від аграрної орієнтації суспільства  до індустріальної.

З погляду взаємодії  із зовнішнього середовищем, традиційні схеми багато в чому будувалися намеханистическом  підході доорганизационному проектування. Будучи простими й зрозумілими, даноние  схеми дозволили вийти з патріархальних відносинремес ленного цехи і  мануфактури типу «майстер — раб» до індустріальним відносинам типу «начальник — підлеглий», відносинам більш  регульованим, більш передбачуваним, цивілізованішим загалом [>3,с.339]. Цей  поворот у взаєминах у створенні  зіграв неменьшую роль, ніж сама промислова революція.

У першій половині XX в.линейно-функциональние схемиобеспечивали  зростання вертикально інтегрованих організацій, розвинувшишихся зрештою  у велетенські корпорації, які  скріплювали весь цикл випуску кінцевий продукт від отримання сировинних ресурсів до реалізації готових виробів. Зі збільшенням розміріворганизаций  дедалі більше давали себе знати з'єднані недоліки лінійної і функціональноїдепартаментизации. Доводилося постійноувеличивать масштаб  керованості, а це призводило до некерованостіорганизацией  загалом. Вертикальне зростання  обмежував розвитокеффективних  горизонтальних зв'язків. Усередині  гігантів з жорсткою схемою не перебувало місця неформальним зв'язкам.

При більшої орієнтованості ринку у тих величезнихпроизводст венних організаціях спроби адаптацію  змін довкілля зазвичай призводили до закриттю виробництв і звільнення робочих. Плинність кадрів впливала на якість, якість — на при бувальщина тощо. Посилилися конфліктні ситуації. Гостро сталанеобходимость пошуку виходу з  тісних рамок традиційних організацій.

Слід зазначити, що проходження у розвитку організації  етапу, відповідного використаннюлинейно-функциональних схем, обов'язковий. Цей етап розвитку то, можливо коротким чи довгим за часом. Але він необхідний, оскільки «перестрибування»  нього позбавляє організацію  можливості відработки відносин «начальник — підлеглий» і виведення цих  відносин до рівня, адекватний вимогам  довкілля. Молоді комерційні структури, не дотримуються цього правила, позбавляють  себе можливості коли-небудь розгорнути ефективне массовое виробництво  тієї чи іншої товару або ж послуги.

Функціональна структуризація є найширшераспространенной формою організації роботи і має місце  на всіх підприємствах у тому чи рівні організаційної структури. Це — процес розподілу організації  деякі елі менти, кожен із яких має власну чітко певну, кінкретную завдання й обов'язки. Створення  функціональноїструктури зводиться  до угрупованню персоналу з тим  широким за дачах, що вони виконують (виробництво, маркетинг, фінанси тощо.). Конкретні характеристики і негативні  риси діяльності тієї чи іншої підрозділи відповідають найважливішимнаправлени  ям діяльності всієї організації.

Там, коли функціональна  структура використовується лише частково, одне з функцій (наприклад, фінансування) перебуває або вище, або одному рівні з підрозділами,структуризованними по продукту, по замовнику чи з територіальному  ознакою.

Значення збутових, виробничих та фінансових функцій підприємства настільки широко визнано, що часто  береться в основі всієї структури  організації. Вони розташовуються лише на рівні, вище якої перебуває керівник підприємства. Дане положення вірно  незалежно від цього, який основі проводиться угруповання видів  діяльності всередині підприємства міста і наскільки важливі  функції тієї чи іншої підрозділи [5,с.91].

Ланцюжок команд йде від президента (виконавчогодирек тору) і потрапляє згори донизу. Керівництво організацією збуту, фінансовими  питаннями, обробкою даних, і іншими функціями, що притаманні конкретного  підприємства, здійснюється віце-президентами. Управляючі звітують їх. І далі, вниз по ієрархічній градації, завдання підлягають подальшому функціональному  дробленню відповідно до процесами.

Функціональна організація  спрямовано стимулювання якості і творчої  початку, і навіть на прагнення до економії, зумовленої зростанням масштабів  виробництва товарів чи послуг.

Разом про те підтримку  взаємодії між різнимифункциями - завдання складне і найчастіше проблематична. Реалізація раз особистих  функцій передбачає різний час, цілі й принципи, що робить важкими координацію  діяльності та її календарнепланирование. З іншого боку, функціональна орієнтація пов'язані з перед пошаною стандартних  завдань, заохоченням вузько обмежених  переклспектив і з звітністю  про результатидеятельности[5,с.92].

Функціональна структура  не адресований організацій зширокой номенклатурою продукції, які у  середовищі збистроменяющимися споживчими і технологічними потребами, і навіть для організацій, здійснюють своєї  діяльності в широких міжнародних  масштабах, одночасно на кількох  ринках країни з різним законодавством. Логіка цієї фор ми - централізовано що координується спеціалізація. У  ньому працю але простежити внесок кожного елемента ресурсів по ціннісної  ланцюзі у кінцевий результат  і загальну прибутковість організації. Удействительности сучасна тенденція  до дезінтеграції (тобто. купівля, а  чи не виробництво комплектуючих  частин 17-ї та т.д.) відбиваєпонимание  багатьма фірмами те, що необхідна  координація витрат і використовуваних ресурсів віддзеркалюється в результатах  діяльності [>5,с.92]. Функціональна  організація здатна родити збої черезнеправильного застосування, оскільки логіка цієї організації  залежить від централізованому контролі, який легко адаптується до продуктової  диверсифікації.

У чистому вигляді  функціональна структура мало при  змінюється. Її використовують у тісному, органічному поєднані із лінійної структурою, діючої вздовж ієрархії управления згори  донизу базується на суворої підпорядкованості  низшего ланки управління вищому. За такої побудові палітуркиется  виконання вузькоспеціалізованих  функцій і системи підчиненности  та виховання відповідальності за безпосереднє виконання за дач з проектування, виробництву продукції та її поставці потребителям [5,с.93].

>Протекающий процес  децентралізацію управління у  межахлинейно-функциональной структури  призводить до того, що має  рацію й глибше поділяються  між різнимиорга нами, керівними  технічними розробками, закупівлею сировини й матеріалів, виробництвом, збутом тощо. Найтиповішим та дідька лисого процес для підприємств, де стійко випускається дуже багато однорідних продуктів і економія на мас штабах виробництва значна. Однією з умовдецентрализации структури може бути ситуація, коли ринок є єдине ціле і вирізняється високим рівнем концентрації споживання.

Разом про терасширяющаяся  диверсифікація виробництва, різке  ускладнення внутрішніх та зовнішніх  економічних зв'язків, динамізмвнедрения  технічних нововведень, жорстка  боротьба за ринки збутупродукции призводять до серйозним труднощам та у багатьох випадкахсовершенно виключають використання функціональних формуправления. В міру зростання розмірів корпорацій, розширенняноменклатури випущених продуктів і їх збуту  функціональні структури управління у силу роз'єднаності правий і  відповідальності щодо окремих функцій  втрачають здатність реагувати  напроис ходять зміни. У процесі  управління виникають конфлікти  через пріоритетів, прийняття рішень затримується, лініїкоммуникаций подовжуються, не може здійснення контрольні функції.

Долинейно-функциональномутипу  структур ставляться ті, які сформовані або за продуктовому, або за територіальному  ознакою.Подобние структури частіше  використовують великі диверсифіковані  корпорації, випускають широку номенклатуру продукції щодо різноманітних ринків. Найбільш типова їм — продуктоваструк  туру управління, коли він центральної  штаб-квартиріорганизации підпорядковуються  спеціалізовані за видами продукції  відділіния із самостійною господарської  діяльністю.

Відхід від використання суворо функціональних схемуправления корпораціями на користьдивизиональной, організованою по відділенням структури, досить чітко простежується зі збільшенням  ступеня диверсифікації виробництва. Проте запрак тику проявляється певна  стриманість щододецентрализации  і встановлюються її припустимі межі.

>Линейно-функциональная  структура управління російській  підприємствах

Яка організаційну  структуру є ідеальної – це питання кожна зросла компанія відповідає по-своєму, але від відповіді великою  мірою залежить її успіхом ринку.

Дехто з керівників російських компаній вважають, що є  організаційні структури для  «простаків» й у «просунутих». Зокрема,ес у компанії немає чогось «матричного», ця компанія належить до першої категорії.

Насправді поганих  та добрих оргструктур немає —  є такі, підходящих компанії нанинешнем етапі його розвитку, й ті, які  у цей час нею неприйнятні.

Найпоширенішаоргструктура —линейно-функциональная. Фірма з  однією підрозділом, про виснажує товари або ж послуги (навіть якщо тамрабо  тане лише співробітник), і бухгалтером  вжефактически побудувала функціональну  структуру. На динамічному, алеслабоконкурентном ринку така структура оптимальна. Вона пропонує товарринку, але з  прислухається для її реакції. Зате така структура чітко реагує будь-яку  бажання топ-менеджера. Це найефективніша структура для компанії, ринки  збуту якої обмежені десятью, а число  запропонованих продуктів теж перевищує 10.

Більшість компаній, що народилися 1990-х годах, мають просту функціональну структуру (з визначення ГенріМинцберга). На чолі стоїтьенергичний власник, яка сама приймає важливі  рішення.

Такі структури  мають мінімальне число рівнів управління. Цим і пояснюється їх еффективность  — щоправда, до певного моменту. ОлександрТинкован, президент компанії «>М.Видео»: У цієї структури управління (див. схему) досить високий ККД, оскільки все інформація надходить до невеличкої групі осіб. Рішеннябистро приймаються, виконуються і контролюють ся. Немає жодних проміжних ланок, детеряется інформація, і затримується виконання решений. Ми б працювати з цим структурою і далі, але зростання компанії. Є якась точка — торгувати електронікою, за нашимиоценкам, вона у районі 0 млн. обороту на рік, — коли структура перестає працювати. Через що обсягу операцій від керівництва іншого часу бути прийнятимрешений[4,с.50].

Лінійно-функціональна  організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій (мал.4). 
 
Із схеми випливає, що функціональні керівники мають право безпосередньо впливати на виконавців. При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок: 1) або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника; 2) або функціональному керівнику передається лише певна частина повноважень; 3) або функціональному керівнику передається тільки право рекомендацій. 
 
 
 
Табл.4. Принципова схема лінійно-функціональної організаційної структури 
 
Переваги лінійно-функціональної структури: 
 
- поєднує переваги лінійних та функціональних структур; 
 
- забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності; 
 
- спеціалізація функціональних керівників. 
 
Недоліки лінійно-функціональної структури: 
 
- складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників; 
 
- в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників; 
 
- така структура чинить опір здійсненню змін в організації. 
 
Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних (еволюційних) змінах технології виробництва.

Найбільш  завершеною організаційною структурою даного класу є лінійно-функціональна  структура, заснована на сполученні лінійної й функціональної структури. Така структура забезпечує новий  поділ управлінської праці, при  якому лінійні ланки управління покликані приймати рішення, а функціональні - консультувати, інформувати, координувати, планувати. У такій системі зберігається принцип єдиноначальності, однак керівники функціональних служб здійснюють свій вплив на виробничі й управлінські процеси, не володіючи розпорядницькими правами [6,13,34].      

Сформулюємо  позитивні й негативні сторони  лінійно-функціональної структури [34].       

Переваги: функціональна спеціалізація апарата  управління істотно підвищує його професіоналізм й ефективність прийнятих управлінських рішень; має місце чітке розмежування повноважень, що забезпечує однозначність і несуперечність прийнятих рішень; в оргструктурі складаються стійкі й надійні зв'язки.      

Недоліки: твердий авторитарний стиль управління, відсутність автономії й самостійності нижніх підрозділів; дуже ускладнені процеси координування при виникненні необхідності меж функціональної координації: координацію виявляється можливим здійснити тільки на найвищому  рівні управління. Як наслідок цього: значна довжина й перевантаження каналів комунікації (від самих нижніх рівнів до вищого керівництва, а потім через функціональних керівників знову вниз), слабка взаємодія осіб, що приймають рішення на одному рівні, перевантаження вищої ланки управління, що не завжди виявляється в стані забезпечити координацію. У результаті залучаються додаткові помічники, які можуть підкорятися керівникам різних рівнів. Це не завжди виявляється ефективним, оскільки приводить до розростання штабної структури, невизначеності процесів прийняття рішень і зниженню відповідальності за ухвалені рішення.