Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Байкальский Государственный Университет Экономики  и Права

Кафедра экономики труда и управления персоналом 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Реферат

Майкл Портер: гуру 1980-х  годов

по дисциплине

< Менеджмент> 
 
 
 
 
 

Выполнила: студентка группы             

Проверила: старший преподаватель 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

г. Иркутск, 2010 

Содержание 

1. Майкл Портер: гуру 1980-х  годов

       Майкл Е. Портер, является профессором в  области управления торгово-промышленной деятельностью в Гарвардской школе бизнеса и одним из самых уважаемых авторов концепций конкурентной стратегии и международной конкурентоспособности. Профессор Портер был принят в отделение Гарвардской школы бизнеса в 1973 году и стал одним из самых молодых профессоров в истории школы. Он читал лекции по программам школы для старших администраторов и повсеместно пропагандировал концепции конкурентной стратегии и международной конкурентоспособности среди деловых и правительственных аудиторий во всем мире. Он выступал как консультант по конкурентной стратегии во многих ведущих компаниях США и международных компаниях, среди которых можно назвать AT & T , DuPont , Procter & Gamble и Royal Dutch / Shell , оказывал услуги правлениям директоров компаний Alpha - Beta Technologies , Parametric Technology Corp ., R & B Falcon Corp и ThermoQuest Corp .

       Портер  также работал в качестве консультанта в правительстве. Он был назначен в президентскую комиссию по отраслевой конкурентоспособности президентом  Рейганом, а также был приглашен губернатором Массачусетса Вильямом Вэлдом ( William F . Weld ) на пост председателя губернаторского совета по экономическому росту и технологиям. М. Портер консультировал правительства таких стран ; как Индия, Новая Зеландия, Канада и Португалия, и в настоящее время является ведущим специалистом по развитию региональной стратегии для президентов стран Центральной Америки. Профессор Портер выступил в роли новатора в деле оживления экономики старой внутренней части городов Америки. Он является основателем и председателем национальной некоммерческой организации "Инициатива конкурентоспособной внутренней части города" ( Initiative for a Competitive Inner City ), которая занимается поиском путей ускорения развития и роста старой центральной части города, основанных на бизнесе, и предлагает новый подход к ее экономическому развитию.

       В середине 70-х гг. XX столетия профессор  Гарвардской школы бизнеса Майкл  Портер, позднее - самый молодой из пожизненных профессоров этой школы, изучил ряд наиболее продвинутых для того времени подходов к стратегии конкурентной борьбы и остался неудовлетворенным. Он знал, что стратегия конкурентной борьбы - сфера первоочередного внимания менеджеров, поскольку она затрагивает фундаментальные вопросы, на которые приходится давать ответы всем руководителям бизнеса, например такие:

• Что движет конкуренцией в моей отрасли или в отраслях, в которых я предполагаю развернуть деятельность?
• Каковы вероятные действия моих конкурентов и как лучше всего реагировать на эти действия?
• Как будет развиваться моя отрасль?
• Какую позицию может занять моя фирма, чтобы вести долгосрочную конкуренцию?

       Несмотря  на важность этих вопросов, Портер обнаружил, что крупнейшие в то время эксперты в области стратегии предлагают очень мало методов анализа конкуренции, которые могли бы использовать менеджеры для поиска ответов на подобные вопросы, либо совсем не разрабатывают их. Вместо подлинно аналитических приемов гуру рекомендовали то, что Портер счел слабыми и примитивными моделями, лишенными широты и полноты охвата. Особые сомнения у Портера вызывала ценность наиболее популярной в то время матрицы "рост/доля рынка". 

Рисунок 1. Матрица "рост/доля рынка", разработанная  Бостонской консалтинговой группой

       Матрицу "рост/доля рынка" разработала  и разрекламировала Бостонская консалтинговая группа в 1960-х гг. Эта матрица отличалась простотой, элегантностью, была количественной, просчитываемой, яркой и, самое главное, делала ненужными догадки и домыслы. И конечно же, она принесла Бостонской группе кучу денег.

       Чтобы определить свою стратегию с помощью  матрицы "рост/доля рынка", менеджер должен был всего-навсего оценить позиции, занимаемые подразделениями его фирмы, по двум параметрам - темп роста отрасли и относительная доля рынка. Как только подразделения расставлены по клеткам матрицы, можно легко принимать решения и соответственно распределять ограниченные ресурсы.

       Подразделения, попадающие в верхний левый квадрат  матрицы, обозначены термином "звезды". Они владеют большой долей  быстрорастущих рынков. Эти подразделения  нуждаются в финансировании для  дальнейшего развития, но, поскольку  они занимают сильные позиции в конкурентной борьбе, можно предполагать, что у них высокие прибыли и они генерируют значительные денежные средства. Ожидается, что "звезды" будут сами обеспечивать свои финансовые потребности. Но если им требуются средства, их необходимо предоставить, т.к. отдача от капиталовложений обещает быть высокой. При прочих равных условиях ни в коем случае нельзя откачивать деньги из таких подразделений, поскольку это обязательно причинит им вред.

       "Дойные  коровы", оказавшиеся в нижнем  левом квадрате, - это подразделения, занимающие очень сильные конкурентные позиции и владеющие большими долями медленно развивающихся рынков. Ожидается, что "дойные коровы" генерируют значительные суммы денег, но сами имеют очень скромные потребности. Из них можно выдаивать деньги, чтобы направлять на помощь другим подразделениям компании или на финансирование НИОКР.

       "Вопросительные  знаки" - подразделения, находящиеся  в верхнем правом квадрате  матрицы, - поистине "трудные дети". Они нуждаются в огромных средствах,  поскольку им надо финансировать свой рост, однако маловероятно, что эти подразделения будут генерировать большие капиталы, т.к. они стремятся завладеть долей рынка и пока не получают выгод от экономии, достигнутой благодаря производствен ному опыту (так называемой кривой обучения). "Вопросительные знаки" создают проблемы, потому что в будущем, по мере достижения рынком зрелости, они могут стать либо "звездами", либо "собаками", вечно мучимыми денежным голодом. В общем, модель предполагает, что многообещающим "вопросительным знакам" следует сделать кратковременную денежную накачку и поглядеть, смогут ли они превратиться в "звезды". Однако если подобные предприятия становятся "собаками", за ними нужен глаз да глаз.

       "Собаки" - это подразделения, работающие  в убыток и иногда даже превращающиеся в финансовые капканы. К ним относятся предприятия, удерживающие малые доли медленнорастущих рынков. Можно ожидать, что прибыли у них незначительны или вообще отсутствуют. "Собакам" мало чем можно помочь. Есть некоторая, хотя и не очень большая возможность переориентировать "собаку" на маленькую рыночную нишу и каким-то образом преобразовать ее в "звезду" или в "дойную корову" на измененном рынке. В целом маловероятно, что подобные попытки чудесных превращений окажутся успешными. Их следует избегать. Со гласно модели бостонских консультантов, лучше всего не кормить "собак" деньгами и дать им умереть. Еще лучше продать или ликвидировать убыточные предприятия.

       Таков был анализ и таковы были рекомендации того времени. Все просто, аккуратно, легко и логично. Как только вы определяете, что у вас на руках - "звезда", "дойная корова", "вопросительный знак" или "собака", вы совершенно точно знаете, что надо делать. Вы понимаете, каким предприятиям давать средства, какие можно доить, а какие - бросать на произвол судьбы. Впрочем, говорит Портер, есть одна проблема. Хотя с виду все замечательно, в реальности матрица "рост/доля рынка" совершенно бесполезна. Почему? 

       Конец "собакам" и "коровам"

       Портер  обнаружил, что матрица "рост/доля рынка" дефектна во многих отношениях. Во-первых, для того чтобы использовать эту модель, необходимо должным образом определить рынок, а это зачастую требует огромной аналитической работы. А модель не дает никаких инструментов для проведения такого анализа. В общем, вы оказываетесь предоставлены сами себе. Во-вторых, эта модель предполагает, что доля рынка - хороший показатель вероятных денежных поступлений, а рост - столь же хороший показатель потребностей в финансовых средствах. Однако, говорит Портер, ни то ни другое не является таким надежным показателем, как это подразумевает модель. Потоки прибылей и наличности зависят от множества иных обстоятельств помимо доли рынка и роста. Наконец (и это самое важное), матрица "рост/доля рынка", утверждает Портер, сама по себе не слишком полезна для определения стратегии конкретного предприятия. Упрощенные рекомендации - уморить "собаку" голодом или вырастить "звезду" из "вопросительного знака" - далеко не достаточны, чтобы служить указателями для менеджеров. Управляющим необходимо отбросить все эти "звезды", "вопросительные знаки", всех "коров" и "собак", а также прочие детские игрушки и перейти к какому-то взрослому анализу конкурентной борьбы. Конечно, руководителям предприятий понадобятся определенные инструменты и методы анализа и будет нужен гуру, который бы наставлял и направлял их. У Портера не оставалось и тени сомнений на счет того, какие инструменты и методы станут самыми полезными, а если мантия гуру ляжет на его молодые плечи, то уж так тому и быть!

1. Стратегия конкурентной борьбы по Майклу Портеру: три основополагающие концепции

       Первая  попытка Портера дать необходимые  инструменты анализа обрела форму  книги "Competitive Strategy". Изданная в 1980 г., эта книга вывела Портера на орбиту гуру и гарантировала ему  на целое десятилетие доходы от консалтинга, выражавшиеся шестизначными суммами. Вторая и третья книги Портера, "Competitive Advantage" (1985) и "The Competitive Advantage of Nations" ("Преимущества стран в конкурентной борьбе", 1990), закрепили его высокий статус. Портер стал своего рода божеством для специалистов по стратегическому планированию. На протяжении 1980-х и начала 1990-х гг., когда эти специалисты обсуждали проблемы стратегии, конкурентоспособности и лидерства на рынке, они всякий раз упоминали имя своего божества с благоговением. Руководители высшего ранга трепетно внимали каждому слову Портера, а несостоявшиеся гуру смотрели на него с завистью.

       Портер  доказывал, что менеджерам, для того чтобы выполнять анализ, необходимый  для получения настоящих ответов на важнейшие вопросы стратегии, упомянутые нами выше, надо понять три основополагающие (ключевые) концепции.

       Первая  ключевая концепция касается сравнительной  привлекательности различных отраслей с точки зрения долгосрочной прибыльности. Привлекательность отраслей, говорил Портер, изменяется в соответствии с пятью основными конкурентными силами, и понимание этих сил имеет фундаментальное значение для разработки стратегии и достижения преимущества над конкурентами.

       Портер  утверждал, что, хотя наилучшая стратегия любой фирмы зависит от конкретных обстоятельств, на самом общем уровне существуют лишь три обоснованные и оправданные позиции, которые может занять компания и которые позволят ей успешно справиться с пятью конкурентными силами, обеспечить своим акционерам более высокие доходы от инвестиций по сравнению с конкурирующими фирмами и одолеть конкурентов в долгосрочной перспективе.

       Наконец, Портер считал, что всякий анализ источников преимуществ в конкурентной борьбе должен проходить не на уровне компании в целом, а на уровне дискретных действий отдельных фирм, занимающихся проектированием, производством, сбытом, поставками и поддержкой своего продукта. Короче, о каждом бизнесе можно думать как о цепочке некоторых действий, генерирующих ценность для потребите лей, и только посредством тщательного анализа этой своей ценностной цепи компании смогут найти источники устойчивого преимущества в конкурентной борьбе. Рассмотрим каждую из ключевых концепций Портера подробнее.

1. Ключевая  концепция 1: основные конкурентные силы

       Первая  ключевая концепция Портера выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность  конкуренции в любой отрасли. "Цель стратегии конкурентной борьбы для предприятия, действующего в  какой-либо отрасли, состоит в том, чтобы найти в данной отрасли такую позицию, заняв которую компания сможет наилучшим образом защищаться от действия конкурентных сил или влиять на них с пользой для себя". Вот эти пять конкурентных сил.

       1.  Угроза появления в отрасли новых конкурентов.

       2.  Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.

       3.  Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.

       4. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.

       5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

       Каждый  из последующих разделов посвящен рассмотрению одной из этих сил.

       Первая  конкурентная сила: угроза появления  новых конкурентов

       Первая  из выявленных Портером сил касается легкости или трудности, с которой  может столкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе. Портер выявляет семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов на рынок.

       1.    Экономия за счет масштабов  деятельности. В некоторых отраслях  крупные компании обладают преимуществами, поскольку издержки на производство  единицы продукции или совершения  каких-либо операций снижаются  по мере роста абсолютного  объема производства. Следовательно, новый конкурент должен потратить много денег, чтобы развернуть свою деятельность в крупных масштабах, или, начиная деятельность в малых масштабах, смириться с существенными убытками, обусловленными высокими издержками. Портер отмечает, что "экономия на масштабе в производстве, НИОКР, маркетинге и обслуживании создает, видимо, главные препятствия на пути к вхождению в производство универсальных компьютеров".

       2.    Дифференциация продуктов. Фирмы,  уже закрепившиеся на рынке,  имеют известные торговые марки и пользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью потребителей. Новому конкуренту придется изрядно потратиться на то, чтобы его марка превзошла уже известные торговые марки (например, Coca-Cola) и он смог завоевать своих постоянных клиентов.

       3.    Потребность в капиталовложениях.  Чем большие финансовые ресурсы  необходимы для начала деятельности, тем выше барьер, который для  этого надо взять. Это особенно  справедливо в том случае, если  первоначальные прямые инвестиции  вроде затрат на НИОКР или на рекламу рискованны или их нельзя возместить. Например, издержки и риск, сопряженные с созданием новой фармацевтической компании, будут намного больше, чем издержки и риск, связанные с созданием маленькой консалтинговой фирмы.

       4.    Издержки переключения. Препятствие на пути к вхождению в бизнес возникает и в том случае, когда потребителям придется существенно пострадать при переключении с одного поставщика на другого. Напри мер, капельницы для внутривенных растворов, выпускаемые разными фирмами, различаются, и медсестры очень не любят переключаться с одной на другую, ибо это создает технические сложности.

       5.    Доступ к каналам распределения.  Каждый, кто организует новый  канал кабельного телевидения,  вынужден бороться за зрителей. Обратите, например, внимание на широкую и дорогостоящую рекламу, побуждающую зрителей просить обслуживающие их компании предоставить до ступ к каналу "История", каналу "Романтика" или иным подобным нововведениям. Производители новых продуктов питания сталкиваются со сходной проблемой и бьются за место на полках супермаркетов.

       6.    Издержки, возникающие независимо  от масштабов деятельности. Закрепившиеся  на рынке фирмы могут иметь  меньшие издержки по многим  причинам, в том числе благодаря  собственности на технологии, опыту производства данного продукта, доступности сырья, выгодному положению, государственным субсидиям, квалификации работников и т.д.

       7.    Правительственная политика. Правительство  может затруднить или за крыть  доступ в отрасль посредством  введения лицензий на те или иные виды деятельности, ограничений на доступ к сырью (скажем, углю), к государственным землям и многими другими способами. В числе отраслей, подпадающих под государственное регулирование, - автомобильные и железнодорожные перевозки и доставка грузов.

       Вторая  конкурентная сила: давление заменителей

       Вторая  выявленная Портером конкурентная сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим. Например, для  производителей изолирующих средств  из стекло волокна заменяющими друг друга материалами являются целлюлоза, асбестовое волокно и изоляционный материал "Стирофоам"; заменителем сахара служит кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы. Портер отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой в том случае, когда дают покупателям не просто альтернативные, продукты и услуги, но и существенно улучшают соотношение цена/потребительские качества. Например, внедрение электронных систем сигнализации оказало негативное воздействие на охранный бизнес, поскольку эти системы обеспечили равную степень защиты за значительно меньшую цену.

       Третья  конкурентная сила: различная способность  покупателей добиваться снижения цен

       В-третьих, говорит Портер, покупатели не созданы  равными. Покупатели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях.

              Когда они совершают закупки  в больших объемах, что позволяет  им требовать снижения цен  за единицу товара. Подумайте,  например, с мощи, которой обладает  компания Wal-Mart, требующая от поставщика  снижения цен, и сравните ее с возможностями маленькой лавочки.

              Когда они существенно заинтересованы  в экономии средств, поскольку  приобретаемый ими товар составляет  значительную часть их общих  издержек. Например, авиакомпания намного  больше озабочена расходами на горючее, чем, скажем, розничный торговец, который имеет всего один грузовик для доставки товаров.

              Когда они покупают стандартные  продукты или товары, в цену  которых входит плата за доставку  и обслуживание. Если продукт  широко представлен на рынке, то, вероятно, есть много альтернативных поставщиков, что позволяет покупателю, играя на их конкуренции, добиваться оптимальных условий сделок. Например, у покупателя, желающего приобрести четырехдверный седан, гораздо больше шансов сделать выгодную покупку, чем у того, кто подыскивает себе модную спортивную машину.

              Когда они стоят перед необходимостью  нести небольшие издержки переключения. Замена бумажных полотенец, производимых  одной компанией, на такие же  полотенца от другого производителя  обычно сопряжена с небольшими издержками переключения, а то и вовсе не требует подобных издержек. Напротив, переключение с компьютер ной системы, основанной на Windows, на Apple Macintosh может оказаться весьма дорогим удовольствием с учетом замены оборудования и программного обеспечения и конвертации содержащих данные файлов.

              Когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей,  тем скорее они будут искать  поставщиков подешевле. Вероятность  того, что богатые покупатели  окажутся очень чувствительными к ценам, гораздо меньше.

              Когда они сами производят  приобретаемый продукт. Крупные  автомобильные компании при определении  условий сделок часто используют  как рычаг давления на поставщиков  то, что они и сами могут  производить аналогичный товар. "Не хотите поставлять нам тормоза по цене, на которой мы настаиваем? Ладно, мы станем производить их сами".

              Когда они крайне озабочены  качеством приобретаемого продукта. Примером могут служить огромные  издержки, связанные с продувкой  нефтяных скважин. Естественно, покупатели нефтедобывающего оборудования гораздо более озабочены качеством и надежностью устройств, предотвращающих необходимость продувки, нежели стоимостью этих устройств.

              Когда они обладают полной  информацией. Потребитель, торгующийся  о цене нового автомобиля после тщательного изучения дилерских цен и цен на подержанные автомобили, скорее заключит выгодную сделку, нежели тот, кто слепо доверяет продавцу, будто бы предлагающему самые выгодные условия.

       Четвертая конкурентная сила: способность поставщиков добиваться повышения цен

       Способность поставщиков добиваться повышения  цен аналогична способности покупателей  добиваться снижения цен. По мнению Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом, в  следующих случаях.

              Когда в отрасли, в которой  действуют поставщики, доминируют  не сколько компаний и существует  более высокий уровень концентрации  производства, чем в отрасли покупателей.  Вероятность того, что покупатели  объединятся с целью снижения  цен, повышения качества поставляемых им товаров или достижения более выгодных для себя условий поставок, невелика.

              Когда поставщикам не надо  бороться с продуктами-заменителями, которые продает их отрасль.  Другими словами, у покупателя  нет широкого выбора.

              Когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя.

              Когда продукция поставщика в  каком-то отношении уникальна  или же попытки покупателя  найти продукт-заменитель связаны  с большими издержками и трудностями.

              Когда поставщики создают реальную  угрозу "форвардной интеграции" - группа поставщиков может стать  конкурентом покупателю, используя  продаваемые ими ресурсы и  (или) продукты для производства  товара, который в настоящее время  производит покупатель.

       Пятая конкурентная сила: соперничество между  ныне действующими конкурентами

       Наконец, говорит Портер, уровень конкуренции  в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция  ожесточеннее в тех отраслях, где  доминируют следующие условия.

       1.    В отрасли конкурирует много  фирм, или конкурирующие фирмы  при мерно равны по величине  и (или) объему ресурсов, которыми  располагают. "Если в отрасли  высокая концентрация или в  ней доминирует одна фирма  (немного фирм)... компания-лидер (компании-лидеры) может диктовать условия, устанавливать дисциплину". Если же в отрасли много фирм-конкурентов и (или) они приблизительно равны по силе, то воз растает вероятность того, что какая-то из конкурирующих фирм пойдет на резкое снижение цен для завоевания преимущества.

       2.    Данная отрасль развивается медленно. Если рост в отрасли замедляется  или прекращается, то единственный  способ, которым конкуренты могут  улучшить результаты своей деятельности, - лишить конкурирующие фирмы  возможности работать.

       3.    У фирм высокие постоянные  издержки. Постоянные издержки - это  затраты, связанные с повседневной  деятельностью, такие как расходы  на выплату жалованья менеджерам, выходных и отпускных пособий,  на страхование и т.д. Обычно  такие расходы не меняются в зависимости от объемов производства. Если постоянные издержки высоки по сравнению с общей стоимостью выпускаемого продукта, фирмы испытывают значительное давление, побуждающее их производить столько, сколько позволяют их производственные мощности, чтобы снизить издержки на единицу продукции.

       4.    Фирмы несут большие расходы  на хранение продукции. Если  расходы на хранение запасов  готовой продукции велики, у компаний  возникает искушение снизить  цены, чтобы товары быстрее уходили.

       5.    Фирмы вынуждены считаться со сроками, в течение которых необходимо продать продукт. Например, авиакомпаниям никогда не возмещают ущерб от не проданных на рейсы билетов. Поэтому авиакомпаниям необходимо продать все билеты, даже со значительной скидкой.

       6.    Продукт или услугу покупатели  воспринимают как товар, имеющийся  в изобилии и в разных вариантах,  а издержки переключения покупателя  с одной разновидности товара  на другую или с одного производителя  на другого невелики. В таких  случаях покупатели торгуются о цене и требуют дополнительных или льготных услуг, а конкуренция обостряется.

       7.    Производственные мощности приходится  наращивать резкими скачками. В  некоторых отраслях, например в  производстве хлора, поливинилхлоридов  и мочевины, компании либо не способны наращивать мощности помалу, либо постепенное наращивание мощностей для них невыгодно с точки зрения затрат. Поэтому такие отрасли подвержены резким колебаниям от периодов избыточности производственных мощностей, когда фирмы могут производить больше, чем нужно рынку, до периодов недостаточности мощностей, когда спрос на продукт начинает превышать предложение, которое обеспечивают компании. Недостаточность мощностей побуждает принять решение об их расширении. В силу необходимости мощности наращивают большими объемами, что снова приводит к их избыточности, а это, в свою очередь, ведет к снижению цен и ужесточению конкуренции.