Менеджмент и его разновидности

                                                  Введение

            С развитием рыночной экономики, в частности в нашей стране, термины «менеджмент» и «менеджер», быстро и прочно  вошли в нашу жизнь и  в наш словарный обиход, заменив такие термины, как «управление», «управленческая деятельность», «руководитель», «директор». Хотя все эти слова являются синонимами по отношению  друг к другу,  термин «управление» имеет более широкий смысл. Вообще, «управление»-это воздействие управляющей системы (субъекта управления) на управляемую систему(объект  управления)с целью перевода управляемой системы в требуемое состояние. В частности, в роли субъекта управления выступает менеджер.

      Прежде чем говорить о менеджере и его функциях,  надо  ввести  понятие «менеджмента». Этот термин произошел от американского «management»(управление). Последние десятилетия XIX века характеризуются исключительным накоплением ресурсов в американской индустрии. Широкое использование электрической энергии на предприятиях и механизация ручного труда привели к потенциально высокой продуктивности и массовому производству техники. Накопление ресурсов и развитие технологии ярко высветило главное препятствие на пути к более высокой производительности, которым являлись незрелые формы управления. И нигде это так не наблюдалось так очевидно как на самом предприятии. Труд был сильно специализирован и требовал поддержки и координации, интеграции и систематизации работы. Была необходима наука управления.У истоков возникновения научного менеджмента стояли Ф. Тейлор, Ф. Гилбрет, Г. Эмерсон. Система управления Тейлора включал три части: изучение и анализ времени выполнения операций для установления норм или стандартов, дифференциальная оплата сдельной работы, плата человеку, а не занимаемой должности. Задачей менеджмента было нахождение работы, для которой данный рабочий подходил лучше всего, содействие ему в становлении первоклассным рабочим и обеспечение его стимулами для наивысшей производительности.

      Для того, чтобы справиться с возрастающей сложностью управления Тейлор создал уникальную форму руководства, названную им «функциональный руководитель». Тейлор определил 9 признаков, определяющих хорошего руководителя низшего звена - мастера: ум, образование, специальные или технические знания, ловкость руководителя или сила, такт, энергичность, выдержка, честность, собственное мнение и здравый смысл, хорошее здоровье.

      Фредерик  Тейлор и его соратники представляют  собой первую волну синтеза  в научном менеджменте. Научный  менеджмент характеризуется как процесс соединения физических ресурсов или технических элементов организации с человеческими ресурсами для достижения целей организации. С технологической стороны научный подход Тейлора был направлен на анализ существующей практики в целях стандартизации и рационализации использования ресурсов. Со стороны человеческих ресурсов он искал наиболее высокую степень индивидуального развития и вознаграждения путем уменьшения усталости, научного отбора, соответствия способностей работника выполняемым им работам, а также путем стимулирования работника. Он не игнорировал человеческий элемент, как это нередко отмечается, но подчеркивал индивидуальную, а не социальную, групповую сторону человека.

    Большой вклад в развитие и популяризацию научного менеджмента внесла супружеская чета Фрэнк и Лилиан Гилбрет. Ранняя деятельность Ф. Гилбрета была похожа на то, что делал Тейлор. Позднее он организовал свою собственную консультативную компанию и присоединился к движению научного менеджмента.

                      1. Менеджмент и его разновидности

         Менеджмент- это самостоятельный вид профессиональной    деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента; управление, заведование и организация производства; совокупность принципов, методов, средств и форм управления, разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

             Существует несколько понятий менеджмента, определяющих его как: 1) дисциплину, изучающую процессы управления предприятиями, которая обобщает опыт руководителей и результаты научных исследований, и поэтому полезна как для начинающих, так и для опытных менеджеров; 2) непосредственно процесс управления; 3) аппарат управления, т.е. работники предприятия, занимающие высшие позиции в иерархии организации. Менеджмент является и наукой, и искусством, т.к. существуют определенные приемы управления. Но они могут быть как эффективны в одних ситуациях, так совершенно непригодны в других. В результате необходимо уметь оценить ситуацию и найти наиболее эффективный метод управления.

       Необходимость такого организующего начала, как менеджмент, проявилась в том, что проблемы менеджмента актуальны для самых разных сфер. Даже самый поверхностный обзор сфер, в которых они имеют значение, показывает, насколько менеджмент важен в современной жизни. В процессе своей деятельности менеджеру приходится решать не только общие задачи управления, но и действовать в соответствии с особенностями сферы, которой ему необходимо управлять. Именно по этой причине принято говорить о частном менеджменте, особенности которого описываются в соответствующих учебниках. В настоящее время существует по меньшей мере шесть сфер менеджмента.

      Итак, какие же виды менеджмента в зависимости от сфер деятельности организации выделяют?

      Стратегический  менеджмент — менеджмент, который занимается решением наиболее важных, глобальных проблем организации в целом. Стратегический менеджмент направлен на определение глобальных целей, к которым стремится организация. Основным объектом внимания стратегического менеджмента являются:1) миссия организации; .2) проблемы внешней среды организации;3) установление планов в долгосрочной перспективе;4) люди, информационные технологии и рынок как основа для выживания организации;5) способность организации своевременно реагировать на изменения рынка и, если это необходимо, изменять свое поведение.

      Стратегический  менеджмент позволяет найти ответы на такие важные для любой организации  вопросы, как: в каком направлении мы движемся? какова цель нашего движения? для чего мы существуем? Планирование, которое позволяет определить цель движения, в менеджменте называют стратегическим. Подобный план является ориентиром, позволяющим планировать любые действия организации, а также определять, соответствуют ли конкретные задачи стратегическим целям, и не являются ли они отклонением от той цели, к которой движется организация.

      Стратегический  менеджмент — это процесс организационный, он направлен на достижение стратегических целей, к которым относят выпуск новых товаров, завоевание новых рынков и/или внедрение новых технологий, он опирается на пять процессов:1) анализ внешней и внутренней среды, 2) определение миссии и стратегических целей, 3) анализ и выбор стратегии, 4) реализация стратегии и 5) оценка и контроль выполнения стратегии.

      Производственный  менеджмент направлен на принятие решений, касающихся использования тех или иных технологий, загрузки оборудования, объемов и структуры выпуска продукции, другими словами, на оптимизацию производственного процесса. Оптимизация предполагает поиск такой организации производства, при которой имеющиеся у предприятия ресурсы (материалы, оборудование, денежные средства, рабочая сила) используются наиболее выгодно, таким образом, что они приносят максимально возможную выгоду при минимальных затратах.  

      А это требует решения целого ряда задач, тесно связанных с особенностями  производства, а также с удовлетворением  потребностей покупателей. Именно эти  задачи должен решать менеджер, занимающийся организацией производства. Производственный менеджмент не менее важен, чем все остальные виды управления: важно не только поставить задачи, но и обеспечить все необходимое для их выполнения. 

      Именно  эту функцию выполняет производственный менеджмент. Основные задачи, стоящие перед управлением производством, — это распределение работ, контроль за из выполнением, в том числе за качеством их исполнения, распределение ресурсов оптимальным для деятельности предприятия образом, определение размера партий, диспетчеризация.

      1. Распределение работ, контроль  за их выполнением. Прежде чем  любое производство начнет действовать,  его необходимо организовать. В  современных условиях, когда разделение  труда стало едва ли не единственной  реальностью, эта потребность особенно настоятельна. Необходимость контроля за выполнением работ обусловлена тем, что тщательно спланированный процесс производства может нарушаться от минимальных сбоев и нарушений установленного порядка. Поэтому руководитель должен в максимально возможной степени обеспечить соблюдение установленного порядка.

      2. Распределение ресурсов и определение  размера партий. Производство имеет  смысл только в том случае, когда все ресурсы используются  рационально, а количество произведенного  товара не превышает того количества, которое может быть продано. 

      С этой точки зрения для организации  производства важно, чтобы: 
1) не возникало ситуаций простоя: необходимо, чтобы в распоряжении имелось столько сырья и материалов, чтобы работа цехов и прочих подразделений была бесперебойной (по крайней мере, до того момента, как будет доставлено новое сырье или новые материалы и комплектующие);

2) не возникало  ситуаций перепроизводства: следует  производить столько товара, сколько  может поместиться на складе.

     Производственный менеджмент определяет:

·  оптимальный объем и структуру выпускаемой продукции;

·  используемые технологии;

·  рациональный способ загрузки оборудования;

·  расстановку кадров;

·  управление персоналом;

·  способы разрешения конфликтов;

·  способы устранения сбоев и неполадок;

      ·  методы проведения текущего контроля 

      Менеджмент  персонала направлен на то, чтобы повысить эффективность использования персонала. Менеджер, работающий в данной сфере, должен решать вопросы, связанные с поиском, обучением и повышением квалификации сотрудников. Кроме того, в задачи менеджера по работе с персоналом входит разработка методов стимулирования и вознаграждения работников, благодаря которым их работа будет более плодотворной. Наконец, менеджер по персоналу должен следить за тем, чтобы профессиональный уровень работников был достаточно высоким.

      Поскольку любое предприятие существует до тех пор, пока оно удовлетворяет  чьи-то потребности, менеджеру, работающему  в области маркетинга, приходится принимать решения, определяющие характер сбора и использования информации о рынке. Кроме того, он отвечает за корректировку ценовой, производственной и рекламной политики предприятия. Зная, какие потребности имеются на рынке, в каком количестве необходимы товары и услуги, предоставляемые предприятием, менеджер может принимать решения, которые будут выгодными для предприятия.

Управление персоналом - это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных  работников в направлении обеспечения  оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда, направленного на достижение высокого конечного результата.

    Менеджмент  персонала занимается:

 ·  подбором, расстановкой и обучением персонала;

·  определением методов мотивации сотрудников;

·  созданием благоприятного психологического климата на предприятии;

·  улучшением труда и быта работников;

·  налаживанием и поддержанием отношений с профсоюзами

      Маркетинговый менеджмент «отвечает» за организацию взаимоотношений организации с рынком. А это предполагает, во-первых, организацию эффективного получения информации о рынке: о потребителях, их желаниях, о конкурентах и предлагаемых ими товарах. Во-вторых, в задачи маркетингового менеджмента входит управление принятием наиболее важных решений, касающихся того, как организация представляет свой товар или услугу на рынке, то есть позиционирования товара, рекламы и т.д. Основными целями маркетинга являются: 1) извлечение устойчивой (или максимальной) прибыли и 2) приобретение преимуществ перед конкурентами. 

      Маркетинг выполняет очень важные функции: 
производственную функцию, заключающаяся в таком воздействии на производство, в результате которого производство начинает выпускать товар, максимально соответствующий потребностям определенной группы потребителей; аналитическую функцию, которая заключается в получении и обработке информации о том сегменте рынка, на который ориентируется организация ;сбытовую функцию, состоящую в обеспечении движения товаров от производителя до потребителя и в обеспечении положения, когда товар находится в том месте, где он нужен, в тот момент, когда он нужен; в управленческую функцию, связанную с принятием производственных решений, которые повышают экономическую эффективность деятельности организации и сводят к минимуму риски в хозяйственной деятельности. Маркетинг — это особая функциональная зона любой организации. В большинстве современных организаций существуют особые маркетинговые подразделения.

      Правильная  организация работы является непременным  условием качественного маркетинга. Именно для повышения качества маркетинга и нужен маркетинговый менеджмент

        Инновационный менеджмент направлен на создание и внедрение новых видов товаров или услуг, а также технологий. Для этого необходимо провести многочисленные исследования, решить, в каком именно виде товар будет благоприятно воспринят на рынке, определить, как сделать издержки на производство товара минимальными. Естественно, инновационный менеджмент решает вопросы, связанные с внедрением новых разработок в производство.

      В более широком смысле инновационный менеджмент — это управление любыми нововведениями, которые могут касаться как производства, так и маркетинговой активности, как частных вопросов, так и общих принципов управления организацией. Однако обычно, говоря об инновационном менеджменте, имеют в виду управление нововведениями, касающимися коммерческой деятельности.

      Любой организации рано или поздно приходится сталкиваться с необходимостью изменений, которые могут затрагивать как  производство, так и внутреннюю структуру  организации. Вызывают же эту необходимость изменения во внешней среде. Чтобы продемонстрировать, насколько серьезными могут быть последствия изменений внешней среды, можно перечислить лишь некоторые факторы (и этот список далеко не полный):снижение спроса на какие-то конкретные виды продукции или услуг;  монополизация и повышение цен в результате слияния компаний, занимающихся розничной торговлей; и смена местной или государственной власти; и изменение предпочтений потребителей, стихийные бедствия и аварии, которые могут повториться в будущем, и т. д.

      Изменения могут носить самый разный характер и осуществлять на самом разном общественном уровне. На основании общности можно  выделить по меньшей мере пять уровней  изменений: 1) изменения на индивидуальном уровне, 2) изменения на уровне группы (отдела, цеха, подразделения), 3) изменения на уровне организации, 4) изменения на уровне отрасли, 5) изменения на уровне региона или всего государства. При возрастании уровня изменения увеличиваются сроки и сложность его осуществления.

      По  И.Н. Герчиковой, процесс инновации предполагает последовательную реализацию следующих задач: 
1) нахождение нового технического решения задачи — создание изобретения; 
2) проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок; 
3) налаживание серийного производства продукции; 
4) параллельную подготовку и организацию сбыта; 
5) внедрение нового товара на рынок; 
6) закрепление на новых рынках путем постоянного совершенствования технологии, повышения конкурентоспособности продукта.

      .Можно выделить следующие этапы процесса инновации: 
1) этап систематизации информации о технологических изменениях на рынке, информации от конечных потребителей (в виде пожеланий, требований, рекламаций), а также информации о возможностях фирмы, степени риска и долгосрочных тенденциях развития целевых рынков; 
2) этап отбора идей, на котором необходимо определить степень технологической общности новых и традиционных изделий, соответствие новой продукции имиджу фирмы; кроме того, следует уделить внимание патентной чистоте будущего изделия;

      3) этап анализа экономической эффективности  нового продукта (его качество  и потребительские свойства, технические  и экономические характеристики, потенциальный рыночный спрос, объем инвестиций на создание и освоение новой продукции, сроки окупаемости новой продукции). На этом этапе определяются необходимые ресурсы и сроки выхода на рынок с новым продуктом. Наконец, следует проанализировать и оценить прибыльность производства и разработать программу маркетинга;

      4) этап создания продукта, на котором  разрабатывается программа развития  продукта, между подразделениями  фирмы распределяются обязанности,  создается образец и проводятся  технических испытаний. На этом же этапе определяется наименование товара, товарный знак, дизайн и упаковка;

      5) этап тестирования на рынке,  предполагающий выбор каналов  реализации, средств и методов  рекламы, а также организацию  технического обслуживания;

      6) этап принятия решения о внедрении нового продукта в производство, которое осуществляется на основе программы маркетинга по продукту, предполагающей коммерческое обоснование нововведения, анализ производственных и финансовых возможностей организации; кроме того, на данном этапе необходимо установить соответствие продукта нормативам и стандартам и обеспечить его патентную защиту.

      Таким образом, процесс инновации заканчивается  внедрением продукта в производство. Снабженческо-бытовой менеджмент направлен  в основном на торговые операции. Чтобы производить товар, предприятие должно иметь сырье; затем, когда товар уже произведен, для получения прибыли он нуждается в том, чтобы выгодно продать этот товар. Менеджеры, работающие в службе снабжения или сбыта, решают именно эти вопросы.

      А это часто требует решения более частных задач, например, выбор поставщиков и торговых организаций, которые будут реализовывать товар, заключение хозяйственных договоров, организацию доставки сырья и товаров.

      Финансовый  менеджмент занимается регулировкой денежных потоков. Если говорить более конкретно, то в его задачи входит составление бюджета и финансового плана организации, оценка актуального финансового состояния и изучение перспектив его развития. В процессе работы специалист по финансовому менеджменту может взаимодействовать с менеджером, отвечающим за инновации, поскольку любые инновации требуют отвлечения финансовых средств от достижения текущих целей для того, чтобы направить их на внедрение нового товара. В случае необходимости менеджер, работающий в данной сфере, должен принимать решения, направленные на предотвращение неблагоприятных для предприятия событий.

      Финансы предприятия — это особая сфера, которая фактически является «кровью» любого коммерческого (а впрочем, и  некоммерческого) предприятия. Она  отделена от других сфер прежде всего в силу сложности законодательства, регулирующего финансовые потоки.

      Финансовый  менеджмент отвечает за реализацию ряда важных функций. 
    Финансовое планирование - это планирование всех доходов предприятия, а также направлений, в которых происходит расходование денежных средств. Для любого предприятия необходимо добиться такого положения, чтобы вся его деятельность в комплексе была бы рентабельна и обеспечивала бы денежные поступления в объеме, удовлетворяющем заинтересованные в результатах работы предприятия группы лиц (владельцев, кредиторов и пр.). И финансовое планирование должно способствовать достижению этой цели.

      Финансовое  планирование осуществляется посредством  составления финансовых планов разного  содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования. Финансовые планы можно разделить на перспективные (рассчитанные на более отдаленную перспективу), текущие (связанные с актуальными задачами, стоящими перед предприятием) и оперативные.  

      Примером  сочетания перспективного и текущего планирования является бизнес-план, который принято разрабатывать при создании нового предприятия или обосновании производства новых видов продукции. Он составляется на период от трех до пяти лет, поскольку плановые разработки на более длительные периоды не могут быть достоверными.

      Прогнозирование в финансовом менеджменте заключается  в описании возможных изменений  финансового состояния предприятия  в целом и различных его  частей (подразделений). Прогнозирование  может выполняться на основании переноса прошлых показателей в будущее, но непременно с учетом экспертной оценки актуальных тенденций, характеризующих состояние предприятия и его внешней среды.

      Организация в финансовом менеджменте реализуется  в объединении людей, которые  совместно реализуют финансовую программу на базе определенных правил и процедур. 
Регулирование в финансовом менеджменте заключается в таком воздействии на предприятие, при помощи которого достигается состояние устойчивости финансовой системы. Регулирование, таким образом, опирается в основном на текущие мероприятия, направленные на устранение возникших отклонений от графиков, плановых заданий, установленных норм и нормативов.

      Управление  финансами — это, фактически, управление всеми активами. Другими словами, речь идет о типичных статьях доходов, а также расходов предприятия (закупка сырья, деталей, запасов, зарплата рабочим и служащим, процент, плата по счетам за коммунальные услуги, налоги) и рациональном, целесообразном распределении активов между этими статьями расходов. Кроме того, здесь имеется в виду и комплекс мер, направленных на увеличение активов.

      Одной из наиболее важных задач финансового  менеджмента в управлении финансами  является выбор варианта использования  имеющихся фондов, которые могут  направляться или на приобретение основного капитала, или на увеличение текущих активов, или на сокращение пассива, или на уплату собственникам.

      Контроль  в финансовом менеджменте заключается  в проверке финансовой работы, выполнения финансовых планов и т.п. Финансовый контроль является дополнением финансового планирования и должен рассматриваться как его составная часть. 
 

           Роль менеджмента в структуре организации 

            Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента.  
Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является важнейшей деятельностью для организации.  
        По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. должны быть назначены руководители (менеджеры/управленцы) и определён круг их обязанностей и ответственности. Фактически, крупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.  
Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования менеджеры подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник – подчиненный».

                Управление организацией в наше  динамичное время представляет  собой сложную работу, которую  нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Менеджер должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. В своих работах Генри Минцберг выделяет 10 ролей, которые принимают на себя руководители в различные периоды и в различной степени.

   Эти роли классифицированы в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Опираясь на проведенные многочисленные исследования, Минцберг указывает, что роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.

   Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают его сферу взаимодействия с людьми. Это роль главного руководителя, который традиционно выполняет обязанности правового и социального характера. Роль лидера делает менеджера ответственным за мотивацию подчиненных, а также за набор, подготовку кадров и сопутствующие этим аспектам вопросы. Обеспечивая работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги, менеджер играет роль связующего звена.

   Межличностные роли делают руководителя пунктом сосредоточения информации, что придает ему  информационные роли, и превращает его в центр обработки информации. Постоянно собирая разнообразные сведения специализированного для своей работы характера, поступающие как из внешней среды, так и изнутри организации, менеджер играет роль приемника информации. Менеджер, получая разнообразную информацию от внутренних и внешних источников, часть которой носит фактический характер, а часть требует обсуждения и интерпретации для принятия решения, передает ее и играет роль распространителя информации. Передавая информацию для внешних контактов организации (путем публичных устных и письменных выступлений) по проблемам данной отрасли, относительно планов и политики действий, а также результатов работы организации, менеджер играет роль  представителя.

   Исполняя  межличностные и информационные роли, руководитель играет также роли, связанные с принятием решений:

предпринимателя, распределителя ресурсов, устранителя  нарушений, ведущего переговоры от имени организации.